Résumé : Jusqu’aux années 1960, les firmes mettaient en œuvre des processus de concentration nationale du capital. Actuellement, leurs stratégies globales alimentent un processus de concentration mondiale.





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Indice de Concentration Mondiale du capital (ICM) : Part de marché mondial des trois leaders de l’industrie.

Source : Deans Graeme, Fritz Kroeger et Stefan Zeisel (2003) « Winning the Merger Endgame », Mc Graw Hill, États-Unis, 242p.
2.1. Les trois premiers stades

Au stade de l’ouverture, les trois leaders de l’industrie concernée détiennent entre 10 et 25% du marché mondial. On y trouve notamment les industries nouvellement créées, les industries anciennes qui n’ont pas commencé leur processus de concentration et les anciennes industries qui viennent d’être récemment déréglementées. Ces dernières étaient dominées par des firmes en situation de monopole sur le marché national. Elles ont été démantelées en 2, 3 voire 10 firmes. On peut donc assister à ce stade a une certaine déconcentration du capital. Mais juste après ce démantèlement, la dynamique de concentration reprend. Aussi les firmes concernées se préparent-elles à la déréglementation de leur industrie pour faire face à la concurrence nouvelle. Par exemple, l’ouverture de l’industrie des télécommunications à la concurrence s’est traduite en particulier par de nouvelles opportunités à l’étranger et symétriquement, par des nouvelles menaces chez soi. Les firmes historiques ont donc dû adopter un comportement d’entreprise concurrentielle, ce qui marque un profond changement par rapport au temps où elles étaient encore des administrations exerçant de surcroît une activité monopolistique (Le Goff et Mouline, 2003, p.45). Elles mettent donc en œuvre les mêmes stratégies que les autres firmes se trouvant aussi au stade de l’ouverture : elles ne cherchent pas à dominer l’ensemble de l’industrie, mais se focalisent sur les segments les plus attractifs où la firme peut gagner ; elles commencent à grossir en taille puis accélèrent leur processus d’acquisition de concurrents pour augmenter leur volume de production ; elles forgent une culture intégrée qui doit former la colonne vertébrale de leur croissance future. A la fin du premier stade, les firmes ont spécialisé leur offre sur tout le territoire disponible. Maintenant, il est temps pour elle d’accroître fortement par croissance interne et externe leur échelle de production. Elles rentrent alors au stade de l’accumulation du processus de concentration mondiale du capital.

Au stade de l’accumulation, les trois leaders de chaque industrie détiennent entre 15 et 40% du marché mondial. Ils ajustent de nouvelles stratégies d’expansion, de croissance, de capture de part de marché et de protection de leur base. On y trouve actuellement des industries comme l’industrie chimique, pharmaceutique, du papier, du transport et fret, la distribution de gaz naturel, les équipementiers automobiles, mais aussi la grande distribution, les magasins de prêt à porter, les chaînes d’hôtel, les restaurant et « fast food », les brasseries, ainsi que les compagnies aériennes et les banques. C’est à ce stade que les firmes se préparent à entrer dans la mondialisation en développant leurs activités à l’échelle de la triade, en fortifiant leurs meilleures marques, en se préparant aux fusions, acquisitions. Pour cela, elles renforcent le noyau fort de leur activité, consolident la firme par la croissance interne le plus rapidement possible. Commence alors l’expansion des leaders : les firmes les plus avancées dans l’intégration des savoir-faire de leur industrie utilisent aussi bien les sources internes qu’externes et construisent un modèle d’intégration par fusions, acquisitions qu’elles systématiseront au stade suivant.

Au stade du recentrage, les leaders commencent à acquérir leurs concurrents dans des méga-fusions. Les trois premiers de chaque industrie possèdent alors entre 40 et 70% du marché mondial. On y trouve actuellement des industries comme l'industrie laitière, agroalimentaire, des spiritueux, du jouet, l'édition et les gros détaillants, mais aussi l'industrie du charbon, la sidérurgie, les chantiers navals, la verrerie, ainsi que l’industrie de l’automobile, des poids lourds, du caoutchouc et des pneumatiques, l’aviation civile et militaire, les fournisseurs de l’aérospatiale et l’industrie des biens d’équipement. A ce stade, le recentrage se réalise en créant et en construisant les avantages de taille, d’échelle, d’envergure, de marques, d’organisation et d’information, en développant et en « redéveloppant » la stratégie compétitive de la firme qui prend de nouvelles dimensions. C’est aussi à ce stade que les firmes commencent à se focaliser sur les opérations financières qui prennent de plus en plus d’importance. Ces opérations vont permettre d’atteindre le stade ultime de concentration mondiale du capital : le stade des alliances.
2.2. Le stade des alliances

Au stade des alliances, les trois leaders de chaque industrie possèdent entre 65 et 90% du marché mondial. On y trouve actuellement l’industrie des machines agricoles, du ciment, de l’aluminium, la métallurgie, l’industrie pétrolière, mais aussi l’industrie de la chaussure, des boissons, du tabac et bien sur l’électronique, l’aérospatiale et la défense. Dans ces trois dernières industries, les trois leaders contrôlent plus de 85% du marché mondial. A ce stade, les firmes leaders créent de nouvelles industries ou achètent les « start-up » qui commencent à se développer dans les niches de leur industrie, mais surtout c’est le moment où elles s’allient entre elles.

En effet, c’est à ce stade que les firmes forment des alliances stratégiques. Ce terme peut recouvrir une grande variété de formes contractuelles et organisationnelles : selon les cas, on y trouve des accords de licence, des prises de participations partielles, de co-investissements, etc. Il a une signification bien précise : il concerne les relations établis de façon durable entre firmes pour partager un ensemble limité de ressources de diverses natures (moyens financiers, équipement, technologies, …) sans pour autant remettre en cause l’autonomie des firmes en question (Le Goff et Mouline, 2003, p.21). On peut donc définir les alliances comme « une activité résultant d’un accord de coopération à long terme entre plusieurs organisations indépendantes visant explicitement à créer une valeur nouvelle à partir de synergies entre actifs spécifiques ou ressources complémentaires » (Bellon et Niosi, 2002).

Le nombre d’alliances stratégiques a plus que septuplé, pendant la période 1989-1999, en passant de 1050 en 1989 à 8660 en 1999. Parmi elles, les alliances transnationales représentent plus de la moitié (OCDE, 2001, p.10). Ces dernières sont des partenariats stratégiques transnationaux qui associent pour la plupart des firmes rivales. Mais ces alliances ne mettent pas fin pour autant aux rapports de forces concurrentielles. Les relations entre les leaders d’une même industrie ne se posent pas en terme de coopération ou de concurrence, ces deux pôles constituant une alternative simpliste, mais plutôt en terme de dynamique entre des partenaires ayant besoin à la fois de marier leurs complémentarités et de marquer leurs différences (Le Goff et Mouline, 2003, p.6). L’oligopole mondial de chaque industrie est donc fondé sur une coopération - rivalité où chaque leader coopère avec ses rivaux pour rester compétitif et concurrence ses alliés en s’appuyant sur leur commun accord de coopération.

Ce processus de concentration mondiale du capital est une dynamique qui ne va pas s’arrêter maintenant.
2.3. Une dynamique en marche

On remarque que lorsqu’une industrie commence à se concentrer, elle n’arrête pas jusqu’au stade des alliances. Ainsi, la concentration mondiale du capital apparaît comme inévitable et inéluctable.

Le nombre de firmes dans une industrie s’étend et se contracte au travers des quatre stades. Au stade d’ouverture, une industrie vie une considérable expérience de déconcentration due aux dérèglements du marché ou à une haute fragmentation dans les industries nouvelles. Le résultat est qu’à la fin du stade d’ouverture, la population mondiale des firmes d’une industrie est à son maximum. La profitabilité est alors forte permettant un nombre important de firmes. En effet, les « start-up » bénéficient d’une rente d’innovation et les firmes récemment privatisées utilisent souvent encore des prix monopolistiques. A ce stade, la croissance interne est vitale pour créer le noyau culturel de la firme, mais elle doit être rapidement supplanter par des fusions, acquisitions qui avec le temps croissent en importance.

Ainsi, pendant le stade de l’accumulation, comme la concentration mondiale du capital a commencé, la population des firmes dans une industrie se contracte de presque 70%. En effet, quand les firmes passent à ce stade, leur profitabilité décroît dramatiquement, car elles sont confrontées à une très forte concurrence. Seules quelques-unes survivent en rachetant les autres. A la fin du stade de l’accumulation, le nombre de firmes est réduit encore une fois par plus de la moitié et atteint son minimum à la fin du stade de recentrage.

C’est durant le stade de recentrage qu’une concurrence oligopolistique émerge dans l’industrie concernée où les firmes survivantes font de très hauts profits. Alors peut commencer le jeu des alliances stratégiques. Au stade des alliances, les firmes réalisent leur plus haute marge de profitabilité, simplement parce que les titans ont éliminé tous les autres concurrents.

Seules les firmes travaillant dans une niche de production peuvent atteindre le quatrième stade sans avoir fait l’objet d’une fusion, acquisition, mais elles sont invariablement trop faibles pour sérieusement défendre leur position face aux titans de l’industrie (Deans et al., 2003, p.18).

Cette dynamique de la concentration mondiale du capital est récente, elle a commencé dans les années 1980. De plus, il ne faut que 20 à 25 ans pour que se forment l’oligopole mondial dans une industrie. Il en résulte que les firmes au stade de l’ouverture ou de l’accumulation aujourd’hui (les télécommunications, les compagnies aériennes, l’industrie pharmaceutique1 et chimique, les banques, les produits de consommation et les autres) peuvent passer au stade du recentrage et des alliances dans la prochaine décade. Ainsi, les fusions, acquisitions et, en particulier, les fusions de taille seront sans précédent dans les années à venir, car les plus grandes firmes de ces industries vont chercher à acquérir leurs concurrents dans des surenchères impressionnantes pour dominer leur industrie.

Deans et al., (2003, p.140) prévoient qu’en 2010, il n’y aura pas 50 ou 60 leaders indiscutés dans l’industrie globale, ils seront une centaine chacun dominant leur propre industrie. Ils développeront et nourriront une culture véritablement mondiale qui peut engloutir les nations et les peuples, alors le règne des titans de l’industrie sera en place.
3. La venue du règne des titans

Les motivations des dirigeants, la stratégie transactionnelle des actionnaires et l’accaparement privatif de la « valeur résiduelle » des fusions, acquisitions et alliances expliquent pourquoi le processus de concentration mondiale du capital ne s’arrêtera pas en si bon chemin. Il amènera le règne des titans de l’industrie. La venue de ce règne se réalise déjà totalement en défaveur des salariés. Alors que l’État devrait agir en conformité avec l’intérêt général des populations qu’il représente légitimement, il n’y a plus entre l’État et les firmes d’antagonismes, mais collaboration et partage des fonctions.
3.1. Les motivations

De nombreuses études ont montré la faible performance financière des fusions, acquisitions, et pourtant elles se poursuivent et se poursuivront à un rythme effréné. C’est que d’autres motivations que les performances sont en jeu.

Pour Lordon (2002, p.99), « la motivation première est le désir brut de l’appropriation ou celui de la survie pour les dirigeants ». Malgré l’épaisseur du discours sur la rationalité économique qui est sensée fonder les opérations de fusions, acquisitions, ce discours ne suffit pas à recouvrir les enjeux primaires qui sont de possession ou de conservation. Dans l’univers des industries mondialisées où l’éventualité de l’absorption est une menace permanente, il n’existe qu’un moyen de sortir de la catégorie de proies pour rentrer progressivement dans celle des prédateurs : grossir en capitalisation. Grossir est donc parfois le ressort principal d’une opération de fusion, acquisition qui ne correspond plus alors qu’à une forme dégradée de rationalité industrielle et financière, réduite à la conservation du contrôle capitalistique. Ainsi, « emporté par la vague actuelle des fusions, acquisitions, le champ du capital apparaît comme un échiquier en perpétuelle recomposition ; à moins qu’on préfère la métaphore du biotope, où chacun veut être prédateur et craint de devenir proie » (Lordon, 2002, p.100). Donc, derrière les arguments de la rationalité économique (synergie, complémentarité, …) les instincts animaux l’emportent. Le règne des titans se construit en grande partie sur ces instincts qui ne prévalent rien de bon pour l’avenir.

Ce que montre Airoudi (2000), c’est que « la globalisation financière a découplé le système d’économie réelle mettant en jeu des séries illimitées de production et d’échanges déterminées par la loi de la valeur, et le système d’économie virtuelle mettant en jeu des séries illimitées et aléatoires de transactions financières symboliques sans création de valeur, mais déterminées par la « valeur transactionnelle ». C’est-à-dire que la « valeur transactionnelle » d’une firme sur les marchés financiers n’a plus rien à voir avec la valeur réelle qu’elle crée. En conséquence, la masse financière en circulation sur le marché financier globalisé est d’autant plus prise d’un vertige d’auto-accroissement quasi exponentiel, puisqu’elle accumule de la « valeur transactionnelle » aux travers des opérations de fusions, acquisition et d’alliances à un rythme bien supérieur au rythme de la création de valeur au sein de l’économie réelle. En effet, la transaction est un processus beaucoup plus rapide, beaucoup plus fluide et plus réversible que la conception ou la production qui modifient durablement des états réels. Ce phénomène se traduit par une nouvelle gestion des priorités au sein des firmes : maîtrise de l’ingénierie financière de l’ensemble des flux d’opérations internes et externes de la firme, au premier rang desquelles on trouve les fusions, acquisitions et alliances. Ainsi, l’impératif catégorique de la taille critique par industrie qui fonde toutes les « stratégies transactionnelles » dissimule mal une volonté monopolistique. En réalité, les actionnaires, les institutions financières spécialisées cherchant à s’accaparer la « valeur transactionnelle » sur le marché financier globalisé poussent à la concentration mondiale du capital pour assurer leur puissance économique.

De son côté Dieuaide (2003) met en avant le changement organisationnel. « Il signifie que, dans une branche, un secteur ou une économie donné les capitaux productifs ne sont plus jugés socialement au regard des marchandises, produits immédiats de leurs activités, mais directement sur leur capacité (rapidité) à définir, organiser, gérer leur propre mode de fonctionnement : la vitesse de circulation du capital productif devient le facteur essentiel de la concurrence. Elle fait du changement organisationnel la forme générale d’ajustement à laquelle chaque unité de capital productif doit se soumettre pour se reproduire sur une base élargie ». L’augmentation de la vitesse de circulation du capital productif, que provoque le changement organisationnel, permet de dégager des nouveaux moyens financiers qui ne sont plus bloqués dans le processus productif. Ainsi, le changement organisationnel serait donc pour partie responsable de l’existence d’une masse importante de capital argent dont les conditions d’usage ne seraient pas définies à priori. « Ces fonds sont assimilables à une « valeur résiduelle » une fois déduites charges et rémunérations des facteurs travail et capital, « valeur » que les dirigeants d’entreprises seraient tenus, en droit, de redistribuer aux actionnaires, détenteurs légitimes du capital productif dont ils assument la gestion » (Dieuaide, 2003). Deux mécanismes se mettent alors en marche : les fusions, acquisition et alliances en provoquant un changement organisationnel augmentent la vitesse de circulation du capital productif et accroissent la « valeur résiduelle » ; cette « valeur résiduelle » est appropriée de façon privative par les actionnaires qui poussent les dirigeants à la réalisation de fusions, acquisitions et alliances. Cette dynamique alimente fortement le processus de concentration mondiale du capital. Tant que les fusions, acquisitions et alliances augmentent la « valeur résiduelle », il n’y a aucune raison que cette dynamique s’arrête.

Que se soit du fait des instincts animaux des dirigeants, des « stratégies transactionnelles » ou de l’accaparement de la « valeur résiduelle » par les actionnaires, il est évident que le processus de concentration mondiale du capital va se poursuivre dans les années à venir, les salariés en sont et en seront les premières victimes.
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