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date de publication08.12.2019
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A l’ère de la mondialisation économique qui se caractérise par une concurrence à l’échelle internationale de plus en plus forte, les entreprises cherchent à se protéger contre le principal risque, celui de la disparition.

Très souvent les entreprises, lors des travaux préparatifs ou de l’établissement de ces stratégies, ne s’intéressent qu’à l’aspect économique et délaissent la principale composante qui est culturelle. En effet, lorsque deux entreprises décident de fusionner, elles doivent faire cohabiter leurs ressources humaines qui sont déterminés par deux cultures d’entreprises différentes.

Des écarts voir même des chocs culturels peuvent alors surgir et il est nécessaire de gérer ce choc pour faire une véritable alliance culturelle.

On peut donc se demander quelles sont les difficultés culturelles particulières des entreprises à réussir une fusion. Dans quelles mesures la prise en compte du facteur culturel peut il favoriser la réussite des alliances? Comment gérer et valoriser les différences culturelles pour réussir la fusion?

Mais pour cela, il convient dans un premier temps de rappeler ce qu’est une fusion.

Une fusion est une opération par laquelle deux ou plusieurs entités mettent ensembles leurs actifs et passifs pour former une nouvelle entité.

Il faut distinguer deux types de fonctions :

-fusion absorption ou une entreprise absorbante absorbe une ou plusieurs sociétés.

-fusion pure qui se traduit par la disparition des entreprises qui fusionnent pour s’intégrer dans une nouvelle entité.

Dans notre cas, l’auteur s’intéresse au cas des fusions acquisition.
Déterminons dans un premier temps les problèmes culturels liés à ces fusions, ensuite nous tacherons de voir comment il est possible de les gérer mais aussi de valoriser ces différences.

I. Quels sont les problèmes culturels lors de la fusion ?
Les différences de cultures d’entreprises risquent donc de provoquer de fortes incompatibilités liées au fait que les hommes soient définis par des règles de conduites, des styles de management. Au moment de la fusion, ces antagonismes seront dus au changement de direction et au contexte d’incertitude.

La confrontation peut prendre du temps mais elle est inévitable.
1er problème : la culture organisationnelle acquise ne disparaît pas et est difficilement supprimable.

Les individus sont déterminés par un système de croyances, une façon de penser ou de réagir face aux problèmes qui sont caractérisés par la culture de leur ancienne organisation.

Blaquière, Bossar et Carron avançaient à cet effet que « les rouages qui constituent la structure culturel d’un individu ont des ancrages robustes et profond. Lorsque ces rouages s’ébranlent, ils peuvent provoquer un choc culturel. Il est donc difficile de modifier le système de valeur et de références d’un individu.
2ème problème : la culture organisationnelle est perpétué et préservé par ses membres qui tendent à créer un imaginaire organisationnel rappelant leur ancienne organisation.

Les individus de l’entreprise absorbés ne gardent en mémoire que les éléments positifs de la période de leur vie professionnelle dont ils sont le plus fier c’est à dire une période ou ils ont été reconnus, récompensés et gratifier pour leur efficacité.

Ces individus cherchent à maintenir cette période provoquant ainsi une division entre les unités de l’entreprise achetée qui n’accepte pas le changement et les individus de la société acheteuse qui veulent imposer son système de management et sa culture d’entreprise.
3ème problème : la culture de l’entité acquise renferme des principes et des valeurs auxquels restent attachés les membres de l’organisation après l’acquisition.

Selon Reitter, les hommes sont liés par un contrat psychologique à leur entreprise dans le sens ou leur société a des valeurs qui sont en accords avec leurs propres aspirations et leur vision professionnelle. Ce contrat moral est donc dissout au moment de la fusion et l’entreprise acquise doit acquérir un nouveau système de valeur c’est à dire celui de l’entreprise acheteuse.

Se pose alors le problème d’intégration culturel, la fusion durable de deux cultures différentes entraîne des risques d’acculturation qui sont liés à la volonté de préserver leur culture organisationnelle

L’acculturation se défini comme l’ensemble des changements introduits dans les deux systèmes en contacts et s’influençant mutuellement [Malekzadeh, Nahavandi, 1988]. Le résultat est facteur de deux variables : la valorisation par l’entreprise acheteuse du partage de valeur et d’expériences et la volonté de l’entreprise achetée de préserver sa culture.




Il y a quatre modes d’acculturation Berry, 1983
II- Comment gérer et valoriser les différences culturelles ?


  • Décrypter les cultures

Une fois que nous avons constaté les problèmes culturels, nous devons essayer de trouver les moyens pour améliorer la gestion des fusions-acquisitions. D’abord, il faut analyser la situation, le contexte, c’est-à-dire « décrypter les cultures », étant celles-ci particulières à chaque entreprise. Nous disposons, dans ce but, d’une grille d’analyse culturelle, elle s’appuie sur des travaux récents dans le cadre des fusions-acquisitions. Pour suivre, il faut repérer les différents modes de confrontation culturelles. Une typologie des modes de relation nous est proposée par l’auteur (modes de confrontation, manifestations, effets)

Il est évident que surmonter ces différences culturelles n’est pas une tâche facile, l’objectif des entreprises est non seulement de résoudre le problème mais aussi de valoriser ces différences et les tourner à leur avantage.
Beaucoup de changements s’imposent aux entreprises lors de la phase de post-acquisition. Les concepts de culture et de changement sont étroitement liés, mais aucune grille d’analyse culturelle n’a pu être établie pour le cas de politique de changement. Les changements font évoluer les cultures, l’étude de cette dernière nous permet de mieux effectuer ces changements. L’auteur a élaboré une grille contenant 11 items, il s’est basé sur une série d ‘entretiens avec des employés d’âge, niveau hiérarchique et cultures différents, ils provenaient de l’acheteur et de l’entreprise acquise. Ces données de terrain ont été complétées par la littérature, notamment par des sujets tels que la culture et changements organisationnels, l’intégration culturelle et managériale de l’entité acquise, les concepts clés et leur utilisation dans les relations sociales. Ces items ont été élaborés de manière compréhensive autant pour l’acquéreur que pour l’entreprise acquise, ils nous révèlent les pratiques et usages des entreprises. Nous trouvons à continuation les 11 items proposés :

  • L’histoire

  • Le métier

  • Les valeurs dominantes

  • Le référentiel en termes de développement

  • Le positionnement face à l’environnement

  • Les éléments d’identification et d’appartenance

  • Le type de structure

  • Le processus de décision

  • Le style de management et les sources de pouvoir

  • La politique des ressources humaines

  • Le comportement et les attitudes




  • Risques culturels

Après avoir décrypter les cultures, nous identifierons les risques culturels liés à la phase d’intégration des fusions-acquisitions. La littérature nous a permis d’identifier la nature des confrontations et les dimensions qui leur sont généralement associés. Parmi les conflits identifiés lors de fusions-acquisitions, on peut notamment relever les oppositions suivantes :


  • Culture hiérarchique/ participative

  • Culture centralisée/ décentralisée

  • Culture conservatrice/ entrepreneuriale

  • Culture procédurière/ informelle

  • Culture gestionnaire/ opportuniste


Cette grille présente les possibles relations conflictuelles dans les cas des fusions-acquisitions, ainsi que leurs manifestations et leurs effets. Les types de confrontations décrits dans cette grille sont : le syndrome vainqueur/vaincu, redistribution des cartes de pouvoir, modification du cadre de référence de l’entreprise acquise, niveau de compatibilité culturelle.



  • Comment gérer les différences culturelles en phase de post acquisition ?

On doit tout d’abord mettre à profit les différents rôles du PDG.

Face a des changements aussi importants que les opérations de fusions-acquisitions, la définition du rôle et des missions du PDG constitue une priorité indispensable au succès de l’intégration. Le PDG a un rôle déterminant dans la construction de la nouvelle entreprise.
En effet, le PDG a :

  • Un rôle de leadership institutionnel et une qualité de pédagogue pour rassurer et informer le personnel.

Il informe les membres du nouvel ensemble sur la stratégie du nouveau groupe en donnant une vision élargie capable de mobiliser le personnel d’exécution et d’encadrement.


  • Un rôle de séduction et de sécurisation 

Il établit une relation de séduction entre lui et son organisation en créant un climat d’adhésion et de soutien afin d’éviter l’ambivalence des acteurs face a des contextes de changements.


  • Un rôle de prévention

Il protège les qualités culturelles de l’entreprise acquise en préservant ces symboles, en délimitant des frontières organisationnelles, et en mettant en place une politique de prévention à l’égard de l’équipe dirigeante de l’entité acquise.


  • Un rôle de représentation

Il a une influence en tant que porte parole, il est perçu comme un vecteur de représentation et d’incarnation de la stratégie d’entreprise.


  • Un rôle d’information et de suivi auprès des acteurs externes

En vue de construire des relations de confiances durables, il est obligé de maintenir les comportements et pratiques exercés auprès des clients de l’entreprise acquise et informer les partenaires de l’entreprise acheteuse pour préserver ses intérêts et ceux de ses anciens et nouveaux partenaires.


  • Comment valoriser les différences culturelles en phase de post acquisition ?

Tout d’abord, il faut assigner les « minorités nomiques » de l’entreprise ciblé, d’un double rôle. Il faut recourir en amont, à une politique de prévention visant à éviter que les personnes les plus compétentes quittent l’entreprise, et en aval les impliquer au sein du nouvel ensemble en leur assignant un rôle complémentaire de nature stratégique.

Puis, il faut limiter la propension au consensus. Il faut développer, lors de la phase d’intégration, des procédures de concertation et de résolution des conflits afin d’éviter l’émergence et le développement de conflits socio-cognitifs. La diversité des cultures peut constituer un critère essentiel à la valorisation de l’opération.
Ensuite, on doit faire attention aux symboles de l’entreprise acquise car toute modification pourrait être interprétée par les membres de l’entreprise acquise comme une marque d’empiètement et de remise en cause de leur identité.

Et pour finir, on doit dissocier ce qui est de l’ordre du global et ce qui relève du local. C'est-à-dire qu’il convient de distinguer ce qui relève de la cohérence interne de ce qui relève d’un management local en terme de fonctionnement et de valorisation des ressources.




III- APPORTS PERSONNELS



Dans les cas de fusions-acquisitions à l’international, il faut faire attention à ne pas stéréotyper les cultures, puisqu’on risque d’avoir des préjugés, de classer l’entreprise dans un modèle qui ne lui correspond pas, et donc de commettre des erreurs managériales. Toujours dans le cas des fusions-acquisitions entre entités de nationalités différentes, on a constaté que l’auteur ne fait pas référence à la culture nationale, on pourrait rajouter un item dans sa grille d’analyse faisant référence aux éléments les plus importants qui décrivent la culture des nations en question.

Cet article est apparu en 2002, l’auteur a révisé les items et dans l’édition 2003 de son livre « fusions acquisitions », il a modifié certains items afin d’enrichir leurs dimensions. L’item « critères d’évaluation (en termes de performance) » est devenu  « valeurs dominantes », ce nouveau item comprend non seulement les anciennes dimensions mais aussi le poids relatif des grandes directions (technique, commerciale, recherche…), également l’item « système d’information et de contrôle » s’est vu transformé en « style de management et sources de pouvoir » en faisant référence au style de la direction (paternaliste, démocratique, bureaucratique…) ainsi que les sources de pouvoir (statutaire, d’expertise, charismatique…)
Pour combattre la résistance aux changements, il faut rassurer les salariés sur leur avenir et leur montrer l’intérêt de la fusion. La communication est un élément essentiel pour la réussite de l ‘opération.

Il faut réussir à rassembler les capacités et les avantages de deux groupes pour créer une culture commune : la culture de la nouvelle entreprise.

Il faut que les salariés se sentent impliqués dans le changement : la réussite de la fusion repose sur leur engagement. Il faut donc créer un sentiment d’appartenance pour que les employés aient envie de travailler ensemble dans un but commun.
Les facteurs clés de la réussite d’une fusion-acquisition d’entreprise :

  • Tout d’abord, il faut que l’acquéreur maîtrise les processus d’intégration, afin de limiter les éventuelles baisses de performance et de motivation. Ce sont les conséquences de l’incertitude des employés sur leur avenir.

  • Ensuite, un facteur important de la réussite à long terme d’une acquisition réside dans le management des pratiques d’intégrations culturelles mises en place.

  • En fin, le succès d’une fusion-acquisition dépend du talent et de la capacité des dirigeants à faire évoluer la culture d’entreprise en accord avec les stratégies, les structures et les systèmes formels de gestion.



Pour conclure, nous pouvons dire que l’intégration culturelle regroupe un ensemble de pratiques de management visant l’adaptation culturelle des individus afin qu’ils travaillent mieux ensemble. Ces actions sont un facteur clé de réussite lors d’une acquisition et doivent permettre de favoriser la coopération, la communication et le sentiment d’appartenance à un même groupe. A court terme, ce management doit permettre d’établir un climat de confiance au sein de la nouvelle entité, grâce à une communication optimale. A moyen et long terme, ce management devra pouvoir se transformer en une véritable coopération entre partenaires, ayant pour but la construction de leur avenir commun.

Le défi pour les responsables impliqués est d’éviter une baisse de moral des employés, un sentiment de stress, un absentéisme élevé, voire la démission d’une partie du personnel.

Ceci dit, il faut remarquer qu’il n’existe pas de solution « magique », chaque cas est particulier, les entreprises en phase d’intégration lors d’une fusion-acquisition doivent se baser sur le contexte temporel, leur expérience dans ce domaine et principalement sur les caractéristiques de l’entité acquise.

BIBLIOGRAPHIE ET SOURCES

  • « Fusions acquisitions –stratégie-finance-management. » Oliver MEIER, Guillaume SCHIER, 2003, Editions DUNOD.




  • « Les alliances stratégiques, maîtriser les facteurs clés de succès », Bouayed A. & Legris P.Y (1996)., Dunod, Paris.










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