Résumé Dans cette communication, deux cadres théoriques sont mobilisés : les théories de l’innovation sociale et celles des routines organisationnelles.





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Colloque international

« Diversité et innovation en milieux socioprofessionnels »

30 novembre, 1er et 2 décembre 2011, MSH Clermont-Ferrand

Université Blaise-Pascal, UFR LACC
Communication présentée par

  • André Boyer, Professeur en Sciences de Gestion à l’Université de Nice Sophia Antipolis, 

  • Marie José Scotto, Docteur en Sciences de Gestion, Enseignante – chercheure, Responsable du Département RH de l’IPAG École Supérieure de Commerce, Paris et Nice

  • Hervé Tiffon, Docteur en Sciences de Gestion, Enseignant – chercheur à l’IPAG École Supérieure de Commerce, Paris et Nice.



Titre

La Diversité, une routine innovatrice ?
Résumé

Dans cette communication, deux cadres théoriques sont mobilisés : les théories de l’innovation sociale et celles des routines organisationnelles. Les rapports entre innovation et routine conduisent à la notion de routine innovatrice, d’apprentissage et de changement organisationnels. Un intérêt crucial pour les organisations est de générer des routines innovatrices afin de faciliter l’adaptation des individus et leur acceptation aux logiques de changements auxquelles ils se trouvent nécessairement confrontés.

La deuxième partie montre en quoi le concept de diversité permet de développer des routines innovatrices, sources de changement. Les éléments qui expliquent l’émergence du concept de diversité, ses différentes dimensions et le changement de perspective induit dans la gestion des collectifs de travail sont présentés. La mise en place de démarches diversité dans les entreprises passe par la mise en place de procédures plus ou moins abouties et normées qui vont construire et constituer des routines organisationnelles. Le processus d’intégration de ces routines par les membres de l’entreprise conduit à la modification des schémas culturels des membres de l’entreprise afin de créer une véritable acceptation de l’altérité.

Dans la dernière partie, le cas d’une d’entreprise engagée depuis plusieurs années dans une démarche diversité (féminisation de ses effectifs essentiellement masculins) illustre la construction d’une routine innovatrice.
Mots clés

Routine innovatrice, diversité, innovation sociétale, féminisations des métiers masculins.
Plan de la communication

  1. Définitions des concepts et du cadre théorique

1.1 La causalité circulaire de l’innovation

1.2 Le concept de routine organisationnelle

1.3 Le rapport Innovation – Routine 

1.4 La notion de routine innovatrice


  1. Diversité : une routine innovatrice, source de changement

2.1 Le concept de diversité : une approche dynamique

2.2 La diversité comme moteur de changement

2.3 L’égalité professionnelle : diversité du genre


  1. Cas d’une entreprise : Eau de Paris

3.1 Méthodologie et principales données

3.2 Brève présentation de l’entreprise

3.3 La démarche diversité chez Eau de Paris

 

Conclusion

La diversité, une routine innovatrice apte à intervenir sur le changement culturel de l’organisation.
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  1. Définitions des concepts et du cadre théorique


Dans les disciplines scientifiques, c’est une exigence et une nécessité de définir le plus précisément possible le/les sens des mots qui sont les outils de la réflexion avec les liens que l’on établit entre eux. On s’assure de la sorte d’appréhender la polysémie de notions « vivantes » car en construction.


    1. La causalité circulaire de l’innovation

Le changement social est le produit d’une double interaction entre l’individu et le collectif (Bourdieu, 1987). Les individus et les groupes constituent et construisent l’organisation sociale. Ils sont acteurs potentiels des changements dans les organisations sociales (dont l’entreprise) qui composent la société, et donc à terme des évolutions de la société tout entière. De manière concomitante, les individus et les groupes sont construits, influencés par le niveau sociétal. Une évolution de la société conduit à des changements dans les groupes sociaux, jusqu’aux comportements individuels.

Nous avons pour notre part décrit ce double mouvement par une analogie musicale avec les notions de partition (qui cadre et inspire les actions des individus) et d’interprétation (où l’individu joue de ses marges de manœuvre), (Tiffon, 2010). Cette construction dynamique des interactions entre l’individu et le collectif a été formalisée par Anthony Giddens avec la théorie de la structuration (Giddens, 1984). Il est possible de se représenter cette théorie de la manière suivante :
Schéma : Représentation de la construction dynamique

Production de la réalité sociale


Individus Organisations


Formation des individus
Source : Hervé Tiffon
Les acteurs produisent les structures et sont en même temps guidés par elles. Nous allons maintenant examiner ce jeu interactif à travers le concept de routine organisationnelle.



    1. Le concept de routine organisationnelle

1.2.1 Définition

Les routines organisationnelles (Nelson et Winter, 1982)1 constituent un corpus de références comportementales et opérationnelles qui guident les membres de l’organisation dans l’exécution de leurs tâches professionnelles.

Une routine débouche sur un processus opératoire stabilisé c.à.d. des savoir-faire partagés qui, quand ils sont formalisés, deviennent des procédures.

« Une routine organisationnelle n’est pas une simple référence mais, plutôt, un ensemble de références possibles (générées au cours de l’histoire par une grande variété de contraintes organisationnelles, sociales, physiques et cognitives) à partir desquelles les membres de l’organisation réalisent des actions particulières » (Pentland et Rueter, 1994 cités par Feldman)2

Il est intéressant de considérer les routines comme une offre de modèles de comportement qui « permett(e)nt de « lire » les faits organisationnels et de bâtir des réponses. La firme se dote ainsi d’un répertoire ou portefeuille de réponses, de solutions prêtes pour l’action qui acquièrent un caractère d’ « automaticité ».

« Les organisations élaborent des routines pour résoudre les problèmes récurrents. » (Dosi et al., 1990)
La notion de routine constitue de la sorte l’équivalent en sciences de gestion d’une notion source issue de l’anthropologie culturelle, celle de schème de résolution.

Les « schèmes de résolutions » (Descola, 2005) sont des guides souples de description du monde et de propositions de solutions pour des situations-type. Les schèmes sont des modèles de traitement de situations, souvent métaphoriques, que l’individu décline en actions dans la réalité. C’est ainsi une façon-type de réagir face à une situation identifiée qui provient d’une schématisation de l’expérience.

Pour la réflexion ici présente, les schèmes de résolution sont au niveau des différentes cultures humaines ce que sont les routines au niveau des organisations.
En bref, la raison d’être d’une organisation est d’atteindre ses buts. Pour ce faire, elle procure et mobilise des moyens, en ressources humaines, en méthodes de traitement des situations et, au final, en processus d’actions.

La valeur ajoutée méthodologique d’une organisation est d’apporter des routines. La routine est ainsi nécessaire et surtout inhérente au fait organisationnel.
1.2.2 Une dimension tacite et différenciante

Les agents « puisent spontanément dans le répertoire de réponses dont ils disposent pour fournir la réponse correcte, sans être nécessairement capables d’expliquer ni leurs choix, ni en quels savoir-faire particuliers ces choix consistent » (Coriat et Weinstein, 1995).

Les routines sont ainsi des ressources intériorisées, semi-conscientes.
« Parce que les routines ont une forte dimension tacite, elles ne peuvent pas facilement être imitées. Dans cette mesure, les routines contribuent aux compétences et aux capacités qui sont spécifiques à la firme. De telles capacités, du fait qu'elles évoluent dans des contextes environnementaux et organisationnels particuliers, différencient (de ce fait) les entreprises les unes des autres et constituer la base des différences des performances vis à vis des concurrents. » (Dosi et al., 1990)

Nelson et Winter (1982 cités par Saviotti, 1995) considèrent d’ailleurs les routines organisationnelles « comme l’équivalent du patrimoine génétique ».

Pierre-André Mangolte (1998) parle lui de « gènes de l'organisation ».
De ce fait, on peut considérer les routines comme des métarègles, des métaprocédures, comme une Grammaire.

Une grammaire est un ensemble de règles qui organise comment les éléments de la langue (le répertoire) peuvent être articulés pour créer des phrases qui font sens aux autres qui connaissent la grammaire. On peut dire la même chose à propos des processus organisationnels que sont les routines (Salancik et Leblebici, 1988 cités par Feldman). Ils sont faits de règles qui permettent aux gens de choisir des éléments d’un répertoire dans le but de construire des séquences de comportement qui font sens aux autres membres de l’organisation (cf. l’importance de la syntaxe dans les processus organisationnels).

Les membres de l’organisation non seulement utilisent différents éléments du répertoire dont ils disposent, mais aussi ils développent de nouveaux répertoires ou l’équivalent de nouveaux mots. Et ils développent de nouvelles règles ou de nouveaux moyens de mettre des éléments ensemble. » (Pentland et Reuter, 1994 cité par Feldman)
Ces éléments posent la question du rapport entre Routine et Changement.



    1. Le rapport Innovation – Routine 

Il y a en effet comme un paradoxe à associer ces deux termes.
1.3.1 Des routines en mouvement

« La routine est rattachée à un principe général d'explication du comportement en termes d'habitudes. » (Mangolte, 1998) ce qui la met en porte-à-faux face aux changements, surtout accélérés. De ce fait, selon Argyris (1995 cité par Soparnot, 2005), «  … les organisations et leurs membres peuvent se montrer incapables de mettre au point des modes d’action permettant d’affronter des problèmes nouveaux. »

Il s’agit de situations qui n’ont pas été répertoriées par l’organisation, à l’image des comportements non imaginés par tel ou tel groupe humain [Devereux, 1977]. Ainsi la non préparation éventuelle des individus face à des situations non anticipées crée des zones de frottement à la mise en œuvre du changement.

Mais Martha Feldman (2000) présente un modèle de routines organisationnelles qui « suggère qu’il y a une dynamique interne aux routines qui peut promouvoir un changement continu. »

La routine comporte alors en elle-même, intrinsèquement, la capacité d’évoluer.
Au delà des distinctions faites par Dosi et al. entre routines stables et routines dynamiques, Martha Feldman (2000) ouvre une perspective en considérant ensemble la routine et les personnes qui pratiquent les routines. « Quand nous ne séparons pas les gens qui effectuent les routines de la routine elle-même, nous pouvons voir les routines comme un phénomène plus riche ».
1.3.2 Le moteur du changement

En quoi les acteurs des routines constituent-ils potentiellement une dynamique ?

Les agents enactent3 les routines. En pratiquant les routines, ils les font vivre. L’enaction nous rappelle que la réification est une abstraction utile mais qu’elle ne doit pas nous faire oublier qu’une organisation quelle qu’elle soit n’est rien sans les individus qui la composent et la font vivre.

L’enaction s’appuie sur l’articulation individu – groupe, nommée par nous articulation singulier – pluriel (Tiffon, 2010) que l’on peut voir comme assurant la liaison mise à jour par Saussure (1913-1995) en linguistique entre :

La Langue et la Grammaire d’une part / la parole de l’autre.

La langue est une réalité qui ne se manifeste qu’à travers son utilisation par un locuteur, la parole.

Cette même articulation se retrouve ainsi entre :

Le Cadre, le canevas, les métarègles implicites de l’organisation d’une part

/ les actes de ses membres de l’autre.

NB. Nous avons nous-même présenté cette situation dynamique en utilisant les notions de Partition (ce que la culture propose comme agir possibles d’une part et d’Interprétation (ce que chacun en fait) de l’autre (Tiffon, 2010).
De ce fait, la dynamique interne est basée sur l’inclusion des participants de la routine en tant qu’agents acteurs. Le changement provient des réflexions des participants et de leurs réactions aux différents résultats produits la routine.

La chaîne logique du processus du changement est donc : interactions opérationnelles -> évaluation des résultats -> ajustement -> changement.
1.3.3 Problématique du changement dans les routines

A cette étape du raisonnement, le problème est la capacité de flexibilité des routines et, à l’intérieur, la flexibilité des agents qui les utilisent. Et ceci est d’autant plus crucial, que le phénomène d’accélération de l’Histoire conduit au changement vécu comme permanent et de plus en plus rapide.

Le vrai problème est là. Même si une routine évolue, il peut se produire un décalage entre la période d’évolution des routines et celle des environnements.

La question est donc : Comment s’assurer de la flexibilité des routines ? Ou en reprenant Feldman (2000) : « d’où viennent les nouveaux répertoires et les nouvelles règles ? ».

1.4 La notion de routine innovatrice

« Le véritable changement consisterait alors à doter l’organisation d’une routine apte à renouveler les routines. » [Soparnot, 2005]

Comment augmenter encore plus la capacité d’évolution des organisations dans une situation générale d’accélération des mutations de l’environnement ? Comment faire que « La transformation (devienne) inhérente à la vie organisationnelle. » [Soparnot, 2005]

1.4.1 Comment procéder ?

Le rôle du praticien et du chercheur est alors de créer les conditions qui induisent et facilitent le changement. «  … la gestion du changement doit laisser la place à la création d’un contexte favorable à l’implantation du changement [Demers, 1999 cité par Soparnot, 2005]. » Le résultat est alors : le changement fait partie du fonctionnement des organisations, il est un des processus majeurs de l’organisation.

Les auteurs sur lesquels nous nous appuyons dans cette partie, Martha Feldman [2000], Soparnot [2005] et Martinet et Payaud [2006] placent la routine comme media de l'apprentissage organisationnel.

« … Miner (1991 cité par Martha Feldman) a décrit comment des emplois évoluants et idiosyncratiques (nouveaux et atypiques) changent les routines organisationnelles. »

Les changements de métiers et d’outils introduisent les actions et réactions des agents dans la structure organisationnelle qui serait sans cela inerte.
1.4.2 L’introduction d’une routine innovatrice

« Les routines ne sont pas inertes mais pleines de vie comme les autres aspects des organisations. Le potentiel de changement se trouve dans la dynamique interne des routines elles-mêmes, et dans les pensées et réactions des personnes qui participent à ces routines. Du coup, à la fois le phénomène de changement est plus ordinaire et les routines sont plus extraordinaires qu’ils ne sont les uns et les autres le plus souvent décrits. » (Feldman, 2000)
Dans cette communication, nous proposons la mise en œuvre de politique de diversité, et plus précisément celle de genre (la féminisation des métiers jusqu’alors masculins) comme opérant l’introduction de routine capable d’être un levier de changement.


  1. Diversité : une routine innovatrice, source de changement


Nous ferons donc l’hypothèse que la démarche Diversité dans une entreprise peut s’analyser comme la mise en œuvre d’une routine innovatrice, agent de changement. Nous nous appuierons sur un cas d’entreprise, celui de la société EAU DE PARIS, que l’on peut considérer comme une entreprise emblématique, et qui a su intégrer une démarche diversité dans ses orientations stratégiques (Eau de Paris, 2009). Il est important cependant, de préciser les concepts qui complètent notre cadre théorique d’analyse.
2.1 Le concept de diversité : une approche dynamique

Le concept de diversité émerge dans les années 1990 aux Etats-Unis. Un premier niveau d’analyse le positionne comme un prolongement et une ré-appréciation d’essence libérale des politiques d’égalité des chances (EEO)4, centrés sur les groupes (historiquement, les noirs, les femmes, etc.) et leur accès à l’emploi. L’approche par la diversité modifie cette perspective collective au profit d’une logique d’individualisation (Bender, 2004), qui permet de poser la question de la différentiation au sein des collectifs de travail (Prasad, Prasad et Cavanaught, 2002). Cette différentiation permet de littéralement « segmenter » les individus en fonction des dimensions visibles et invisibles de la diversité5 (Milliken et Martin, 1996). Cependant, cette « segmentation », qui définit des différences et des similitudes ne peut se réduire à une simple juxtaposition, mais doit permettre à l’organisation d’entrer dans une démarche d’apprentissage (Thomas et Ely, 1996). En ce sens, le concept de diversité recèle une dynamique interne qui le différencie d’une approche plus « statique », d’égalité des chances. Ce dernier concept relevant principalement de l’action corrective et de la quantification des individus (Kandolla et Fullerton, 1994). Au contraire, l’approche stratégique que pré-suppose la diversité insiste sur la construction des facteurs de compétitivité que permet de générer une plus grande hétérogénéité de la force de travail (Frinck et alii, 2003). Cette démarche de valorisation du « capital social », ne peut se faire sans une remise en cause profonde des processus managériaux de l’organisation, créative de changement organisationnel. Les démarches diversité en France s’appuient d’ailleurs de plus en plus sur des outils structurants que constituent les labels (Egalité6, Diversité7) et les normes (ISO 260008, GRI9).
2.2 La diversité comme moteur de changement

Si l’on considère qu’une démarche diversité peut se comprendre avant tout comme une démarche de changement, elle nécessite une réelle logique d’innovation organisationnelle et managériale, engageant un « processus social et une dynamique collective » (Brunat, 2011). Norbert Alter (2005), cité par Brunat (2011), inscrit ce processus dans une « dynamique sociale de négociation, de transformation symbolique et d’appropriation collective », (Brunat, 2011, p. 77). De fait, il apparait intuitivement qu’aucune démarche de changement, même si elle procède de la volonté de la Direction Générale, ne peut se réaliser sans une acceptation et une « appropriation » par les salarié(e)s. Cette appropriation ne peut s’inscrire que dans une temporalité qui permet aux différents changements de s’intégrer dans les paradigmes managériaux et de les modifier, tout au long de la ligne hiérarchique. Les auteurs ont souligné la nécessité d’intégrer le facteur temps dans l’étude des processus de changement (Alter, 2005). Or un des principaux changements de ces dernières décennies dans les entreprises reste l’intégration des femmes dans le monde du travail, sur un modèle différent du modèle historique du début du siècle, puisque les femmes s’intègrent avec des niveaux de qualifications de plus en plus élevés.
2.3 L’égalité professionnelle : diversité du genre

L’entreprise, en effet, à l’origine un monde d’hommes a dû intégrer une main d’œuvre féminine de plus en plus qualifiée. Cette mixité croissante s’appuie sur de multiples facteurs. Les contraintes démographiques et économiques ont structuré l’émergence du « business case » de la féminisation en mettant en lumière l’importance de la contribution de l’activité féminine au développement économique (Belghiti et Rodhain, 2001). Les évolutions des organisations constituent également un terrain favorable à l’émergence des valeurs dites « féminines » dans les références sociales (Arcier, 2004). Parallèlement, les travaux des mouvements féministes et leur réflexion sur le concept de « genre », appréhendé comme un construit social, ont permis d’élaborer des outils théoriques et perceptuels d’analyse novateurs. Ces nouvelles grilles de lecture ont apporté des éléments de remise en question du concept même de travail et ont constitué un cadre d’analyse des problématiques d’égalité professionnelle et de diversité. Cette lame de fond économique, sociale et sociétale est soutenue par l’émergence d’un cadre législatif qui se renforce sous la pression des directives européennes. Cette logique institutionnelle accentue les exigences en matière d’égalité et de parité pour les entreprises mais également les divers corps constitués de la société.

Les préoccupations d’Egalité Professionnelle se sont particulièrement bien intégrées au cadre conceptuel de la diversité, encore que certains auteurs (Cornet et Warland, 2008) soulignent à juste titre la spécificité de la dimension « genre » dans la mesure où les femmes représentant 51.5% de la population active (Insee, 2009) peuvent difficilement être considérées comme une minorité. Dans la tranche d’âge 25-49 ans, le taux d’activité féminin atteint 84% sur une moyenne française de 89.4%10. Cependant, ce taux important d’activité cache des disparités profondes qui se révèlent dans la forte ségrégation verticale et horizontale des métiers en France (Fortino, 2002). Les statistiques de l’Insee, années après années, montrent également que le genre constitue un marqueur des métiers, traçant des frontières entre « métiers féminins » et « métiers masculins », qui participent à la permanence des disparités dans l’accès à l’emploi et les niveaux de salaire. Néanmoins, les entreprises prennent conscience11 des enjeux de la diversité du genre, enjeux en termes de risques juridiques, mais également d’image et de réputation. Ces enjeux sont d’autant plus intégrés les politiques de ressources humaines que les entreprises évoluent sur des marchés en tension ou comprennent la nécessiter d’attirer et de fidéliser les talents qui participent de sa performance actuelle ou construiront sa performance future. Ce changement, que constitue les démarches d’égalité professionnelle de développe à partir de la montée en puissance d’une double logique : celle de la non –discrimination12 et de la montée en puissance du « Business Case », qui définit la féminisation des entreprises comme élément d’une performance accrue.
Par rapport à notre réflexion, ce changement constitue une routine innovatrice qui a la particularité de lancer un mouvement, de générer du changement.



  1. Cas d’une entreprise : EAU DE PARIS


3.1 Méthodologie et principales données

Nous avons dans le cadre d’une étude approfondie (Scotto, 2008) pu avoir accès d’importantes données sur la démarche diversité de l’entreprise EAU DE PARIS, couvrant une période de 2001 à 2009. Cette approche longitudinale nous permet de distinguer les différences phases chronologiques de ce processus qui pour cette entreprise, plus particulièrement s’inscrit dans un contexte plus global de changement organisationnel et stratégique majeur. Les données primaires et secondaires ont été recueillies de février 2007 à juillet 2008. Il s’agit de brochures, rapports et documents internes13, complétés et approfondies par 5 entretiens de type semi-directifs auprès des principaux responsables de l’entreprise : Présidente, Directrice Générale déléguée, Directeur des Ressources Humaines, Chargée des relations sociales, Responsable Projet RH). D’autres entretiens (25) ont été menés auprès des salarié (e)s sur la même période.

Cette démarche diversité a été initiée à partir d’un processus de féminisation des effectifs.


    1. Brève présentation de l’entreprise

EAU DE PARIS compte actuellement 880 salarié(e)s14. L’entreprise produit, transporte et distribue l’eau de la ville de Paris. Sa structure juridique est celle d’un EPIC15 depuis 201016. C’est donc une entreprise relevant du secteur public, un des rares opérateurs de cette nature en France, dans un marché de l’eau oligopolistique ou dominent de grandes entreprises, tels que VELIA Eau, Lyonnaise des Eaux, Saur17. Ces trois acteurs représentent plus de la moitié du marché de la gestion de l’eau18 en France, couvrant 75% de la population française. Cependant, on constate dans ce marché une tendance au retour de la gestion publique19 (re-municipalisation de la gestion de l’eau). La ville de Paris a été une des premières villes en France à opérer ce retour sur la totalité des activités de la gestion de l’eau et notamment la distribution, auparavant confiée au secteur privé. EAU DE PARIS, qui assurait la production de l’eau a obtenu à l’issue d’une procédure d’appel d’offres de marché public la totalité de la gestion de l’eau (production, transport, distribution), en concurrence notamment avec VEOLIA Eau.



    1. La démarche diversité chez EAU DE PARIS

EAU DE PARIS appartient au secteur industriel, un secteur où les effectifs féminins sont minoritaires. Le taux de féminisation du secteur industriel en France est de 30%, soit un taux de féminisation bien inférieur à la moyenne française. Les secteurs de l’eau, du gaz et de l’électricité sont encore moins féminisés avec une moyenne de 20%, ces métiers étant traditionnellement peu accessibles aux femmes (Insee, 2005). Cependant, l’étude BIPE/FP2E20 (2006) fait apparaitre que ce secteur fait partie des secteurs en « tension », confronté à des besoins de main-d’œuvre important liés à l’anticipation des départs en retraite dans les années à venir. Dans ce secteur, la féminisation des métiers apparait, moins comme un enjeu de la diversité mais comme un « vivier nouveau » pour résoudre les problèmes d’effectifs.

En ce qui concerne EAU DE PARIS, l’effectif féminin de l’entreprise est passé de 13.8 % en 198921 à 30.8% en 2011, ce qui tend à démontrer le succès de la démarche, considérant que la faiblesse des viviers de recrutement constitue un obstacle important à la féminisation de ces métiers, surtout les métiers ouvriers. Les filières de formation de ces métiers apparaissent essentiellement masculines. On retrouve en amont dans les filières éducatives, une même ségrégation horizontale entre garçons et filles. Ceci réduit les choix professionnels des filles qui se cantonnent dans les filières de formation littéraires, économiques, sociales ou tertiaires, traditionnellement « féminines ».
EAU DE PARIS se présente comme une entreprise « pilote » en matière de diversité. Elle fait partie des 1ères entreprises à avoir obtenu le label Egalité (en 2005). Ce label lui a été renouvelé en 2008. En février 2010, seules 40 entreprises en France ont obtenu ce label relatif à l’Egalité Professionnelle femmes/hommes, selon l’AFNOR22. L’entreprise, en 2009, a également été parmi les premières à obtenir le label Diversité23. Ces deux labels valident une démarche Diversité structurée et stratégique, qui non seulement respecte le cadre légal mais le dépasse. Le tableau ci-dessous synthétise les différentes phases du déploiement de la démarche Diversité de l’entreprise. Chaque phase, selon notre hypothèse, correspond à une étape de changement, générant de nouveaux apprentissages organisationnels. La modification des processus RH amène au questionnement des routines existantes et à l’établissement de nouvelles routines.
Tableau : les différentes phases de la démarche Diversité chez EDP

Phases

Chronologie

Descriptif

Origine de la démarche

2001

Les convictions d’une présidence nouvelle qui rencontre la volonté des partenaires sociaux de lutter contre les discriminations dans l’entreprise.

Mise en place de la Commission Ethique

Prise de conscience et de sensibilisation des salariés

Modification du processus RH d’évaluation et de promotion 

2004

épreuves de management éthique

démarche de traçabilité des recrutements

La logique d’engagement :


2004 – 2008 et au-delà

signature de différentes chartes et accords : Charte pour la diversité (2004), accord égalité professionnelle et diversité (2004).

Préparation de la phase de certification

La logique de certification :


2004 – 2008

Obtention de Label Egalité lors de sa création (mars 2005). Renouvellement en 2007.

Transfert : l’ouverture aux différentes dimensions de la diversité : l’orientation sexuelle, la diversité des origines, l’intégration des travailleurs handicapés, la coopération intergénérationnelle et l’action en faveur des seniors.

2007

L’accord d’entreprise de 2004 a été prolongé pour la période 2008 à 2010 en ce qui concerne l’égalité professionnelle avec des objectifs chiffrés

Globalisation


2008
2009

2010

Renouvellement du Label Egalité

Obtention du Label Diversité

Signature Accord Emploi Seniors

Accord d’Harmonisation sociale : Intégration des personnels distribution

Diversité des origines professionnelles et statutaires

Source : Bender, Scotto Hult ( 2011), adapté de Scotto, Boyer (2009).

L’analyse de cette démarche, en utilisant le concept de routine comme cadre théorique, montre l’émergence d’une pratique sociale innovante de féminisation et d’égalité professionnelle. Il s’agit d’un questionnement des références comportementales de l’organisation, initiée par la volonté d’une nouvelle Direction Générale (Phase Origine de la démarche). Ce questionnement s’effectue au travers du prisme de la non-discrimination et d’une action militante, ouvertement féministe de la part de la Présidente24. Ces nouvelles références rencontrent une adhésion chez les partenaires sociaux (syndicats) qui vont soutenir et promouvoir le changement qui s’amorce. Il faut souligner que cette logique commune direction-syndicat reste exceptionnelle dans le paysage français et surtout dans les années 2000, ou les organisations syndicales restaient très en retrait sur les problématiques d’Egalité Professionnelle et de Diversité.

Dans le processus d’EAU DE PARIS, nous constatons un double mouvement : établissement des routines d’une part et intégration des routines par les acteurs d’autre part. L’établissement des routines relève des services de la Direction des Ressources Humaines. Le département s’est structuré (création d’un poste de chargé des relations sociales, développement des effectifs) afin de mener à bien sa mission de pilote du changement, à savoir modifier les processus RH existants et en créer de nouveaux. Parmi les processus RH qui ont été modifiés dans le cadre de la démarche Egalité Professionnelle, nous mettrons l’accent sur les modalités d’évaluation/promotion et de recrutement, qui nous semblent particulièrement intéressantes au regard de la mise en place d’une logique de changement. En ce qui concerne le recrutement, l’anonymisation des CV amorce une démarche de « traçabilité » des candidatures, complétée par un « monitoring » des services RH, propre à impliquer les managers (hommes). Cette implication les oblige à une réflexion critique sur leurs critères de sélection et les stéréotypes qui peuvent inconsciemment les structurer. L’intégration de ces nouvelles procédures dans les procédures d’évaluation et d’évolution professionnelle d’examens de « management éthique » accentue cette implication. Cet examen constitue une véritable mise en situation qui permet d’évaluer le niveau de connaissance des concepts et des pratiques « diversité » des cadres de l’entreprise et leur capacité à les intégrer dans leurs actions de management quotidien. L’augmentation des enjeux (promotion ou non) est de nature à renforcer le processus d’intégration des routines par les acteurs. De tels examens démontrent, en outre, l’importance accordée par la Direction à cette démarche de féminisation et de diversité. Ils introduisent également de nouvelles qualifications dans le système, à savoir des qualifications managériales, comme au moins aussi importantes que les qualifications techniques. Ceci constitue un message d’autant plus fort que dans une entreprise comme EAU DE PARIS, les logiques d’avancement s’appuient sur la standardisation des qualifications (examens internes).

Dans cette logique de qualifications et de compétences, la démarche EP25/diversité a amené l’entreprise à repenser sa grille interne des métiers et des compétences afin d’établir pour chaque poste, chaque fonction, des règles transparentes d’évolution professionnelle. Cette GPMC26 a fait l’objet d’un accord avec les principales organisations syndicales de l’entreprise.27 Les métiers de l’entreprise sont découpés en quatre familles principales : Production/Maintenance/ Fabrication, Analyse et Mesure de l’eau, Maîtrise d’œuvre, Support. Pour chaque métier, sont déclinés des missions et des niveaux de responsabilité, ainsi que les compétences requises. Ces compétences sont définies en 5 catégories : Savoir/Connaissance, Savoir –Faire /Technicité, Savoir-être/comportement lié au travail, Savoir faire faire, Comportement social et Développement. Ce référentiel métier a permis de reconsidérer les périmètres de responsabilité des différentes fonctions dans l’entreprise, ce qui a eu pour effet d’identifier et de corriger des situations de discriminations salariales entre des fonctions techniques majoritairement occupées par des hommes et des fonctions de support /ou administratives ( plutôt occupées par des femmes), à même niveau de responsabilité. L’apport du référentiel a permis également de remettre en question les stéréotypes « masculins »/ « féminins » attachés aux postes et fonctions notamment techniques et amenant à des promotions féminines logiques au regard des compétences définies. On voit donc une « rupture » des logiques de reproduction qui profitent généralement aux salariés masculins et constituent un des facteurs explicatif du « plafond de verre ». La mise en place de la GPMC s’inscrit également dans une perspective stratégique de Gestion des Ressources Humaines, permettant entre autres de mobiliser un potentiel féminin sous-utilisé.

Ces changements importants ont été facilités par une action forte de formation et de sensibilisation des salarié(e)s et des managers sur les thématiques de la non discrimination et des stéréotypes de genre, mais également tous stéréotypes touchant à la différence. Les salariés ont pu intégrer la démarche grâce à la communication interne (importance de l’outil intranet, qui est considéré comme riche et efficace et des nombreuses brochures), relayant les actions de formation. L’entreprise a également mis en place un Baromètre de motivation qui permet de recueillir le ressenti des salarié(e)s sur les orientations stratégiques de l’entreprise28 dont, la démarche Egalité Professionnelle/Diversité. De ce fait, l’analyse des interviews montre une bonne connaissance de la démarche par les salarié(e)s, qui sont également très conscients de l’intérêt que la Mairie de Paris, à l’époque leur principale actionnaire porte aux sujets de la lutte contre la discrimination et la promotion de la diversité. L’entreprise a fortement médiatisé sa démarche non seulement auprès de la Mairie de Paris, mais également auprès des usagers afin de bénéficier d’un effet positif de notoriété, dont en interne les salarié(e)s sont fiers.

L’établissement des routines et leur acceptation par les acteurs a, en outre, bénéficié de l’effet structurant de la labellisation Egalité. Dans une organisation telle que EDP, où la culture d’entreprise s’appuie sur des valeurs d’excellence technique et qui opère par ailleurs dans un secteur fortement normalisé. L’entreprise a obtenu les certifications ISO 9001/2000 et ISO 14001 entre 1997 et 2000, ainsi que la certification OHSAS1800129. Elle est également détentrice de la triple certification QSE (Qualité, Environnement, Sécurité) que l’AFAQ/AFNOR délivre aux entreprises de secteurs complexes qui exigent la prise en compte dans leur processus de production de nouvelles normes Qualité en matière de risques, d’environnement et de développement durable. La labellisation Egalité a principalement sollicité les services RH et à permis de réaliser un audit qualité de chaque process. Les entretiens ont mis en évidence un sentiment global de fierté lié à l’obtention de ce nouveau label, positionnant l’entreprise comme modèle dans le champ de l’innovation sociale – voire sociétale30.
Conclusion
Ces différents niveaux de changement ont permis de modifier les schémas culturels en développant une nouvelle culture plus inclusive sur les bases de l’ancienne. Ceci a été d’autant plus facile que la culture de l’entreprise est une culture « métier ». Les femmes qui ont été intégrées l’ont été en respectant une logique de compétence, même si les compétences ont pu être redéfinies par le référentiel des métiers, en complétant les dimensions techniques par des dimensions de type managériales. Le transfert constaté (phases transfert et globalisation de notre tableau) vers d’autres dimensions de la diversité (orientation sexuelle, âge, handicap, etc.) montre que les nouveaux schémas culturels, les nouvelles références comportementales permettent la transposition des routines vers une démarche plus globale d’acceptation de « l’altérité » (Scotto, 2008)

Ce travail d’analyse permet de mettre en relief la création d’un modèle organisationnel de différentiation concurrentielle ayant permis l’atteinte des objectifs de l’entreprise, à savoir pérennisation et développement de l’activité de la structure. Sur la période 2001-2010, on observe la transformation de la logique de performance technique vers une logique de performance globale sur un triple axe technique, social et sociétal, s’inscrivant dans un cadre normatif fort. Cette démarche Egalité Professionnelle/Diversité chez EAU DE PARIS a été comprise comme la concrétisation d’un véritable apprentissage, de l’instauration d’outils, de procédures et de comportements constituant un mode innovateur cohérent, une nouvelle routine qui contribue à modifier les routines organisationnelles de l’entreprise. Durant les différentes phases de la démarche, nous avons identifié des changements d’outils, de nouvelles logiques de perception des métiers et des individus, qui ont introduit dans la structure un mouvement dynamique portant l’organisation à un niveau plus élevé de performance globale.

La situation que nous venons de décrire nous paraît emblématique. La diversité est alors une routine innovatrice et ouvre la voie à une réflexion-recherche en profondeur sur le changement social. Quelles sont les futures routines qui résonnent avec les préoccupations sociétales et qui sont capables de construire les dynamiques organisationnelles de demain ?
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