Le résumé de l’œuvre qui suit respecte le plan de l’auteur même si quelques chapitres sont renommés





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Tematai CARBOU CNAM Paris 2005/2006



Sommaire



I Bibliographie 3

II Postulats 3

III Introduction 3

IV Résumé 4

4.1 L’objet du transfert 4

4.1.1 L’émergence du paradigme classique 4

4.1.2 Le développement du paradigme classique 5

4.1.3 De l’après guerre à nos jours 6

4.2 Les modes de transfert 8

4.2.1 Identification des modes de transfert 8

4.2.2 Le transfert métaphorique 11

4.2.3 L’utilisation analogique de la stratégie militaire 12

4.3 Les produits du transfert 13

4.3.1 Métaphore militaire et management stratégique 13

4.3.2 De l’analogie à la modélisation 14

V Analyse critique 17

VI Actualité de la question 18

VII Bibliographie 20

I Bibliographie



Frédéric LE ROY, maître de conférence à la faculté des Sciences Economiques et de Gestion à l’université de Nantes développe ses recherches dans le domaine de la dynamique de la concurrence.

Il oriente ses recherches, au sein du LAGON, sur le transfert de la stratégie militaire à l’entreprise et sur la dynamique des comportements concurrentiels.

Intervenant dans des congrès scientifiques, il a publié des articles dans Revue Française de Gestion, Les Annales des Mines et Revue Finance – Contrôle – Stratégie.

II Postulats





  • Les activités économiques et militaires ont des fondamentaux identiques en management stratégique

  • Toutes les théories militaires ne peuvent s’appliquer au management stratégique des entreprises

  • La stratégie militaire comme concept métaphorique en science de gestion

  • La stratégie militaire comme models de management stratégique dans un marché concurrentiel

III Introduction



Stratégie militaire et management stratégique des entreprises est un livre de 235 pages qui se décompose en trois parties.

La première aborde les principaux courants de pensée et auteurs de l’analyse militaire de la stratégie. La seconde partie traite des moyens pour mettre en application la stratégie militaire au sein du management stratégique des entreprises. Enfin la troisième partie valide sa théorie pas l’application de cas au sein de l’environnement managérial.

Le résumé de l’œuvre qui suit respecte le plan de l’auteur même si quelques chapitres sont renommés.

IV Résumé

4.1 L’objet du transfert

4.1.1 L’émergence du paradigme classique



Si les premiers écrits militaires datent de la Chine antique, la première œuvre d’analyse stratégique moderne de la guerre n’apparaît qu’avec L’art de la guerre de Machiavel. Il faut attendre l’époque des Lumières pour voir apparaître une recherche sur la stratégie moderne.

Basé sur le rationalisme français et l’empirisme anglais, la stratégie moderne influencera l’école française, première pensée sur la science de la guerre. Jomini définira le mieux cette pensée rationaliste. Celle-ci réutilise le « vulgate classique », auquel Jomini adjoint le fait que, si la tactique n’est pas modélisable du fait des évolutions technologiques, la stratégie, elle, peut l’être. Cette doctrine influence encore aujourd’hui les pays basant leur stratégie sur des batailles logistiques.

Cette façon de pensée va rapidement s’opposer à une autre vision venue de l’école allemande. Cette école considère qu’il n’est pas possible de modéliser la guerre car il n’est pas possible de modéliser la psychologie de l’homme. Or, le militaire est le bras armé du politique dont son action se caractérise par la guerre. Cette pensée est représentée par Clausewitz. Tout en reprenant les principes de la pensée rationaliste, il lui adjoint une donnée importante : l’hostilité entre les être humains.

La théorie de Clausewitz, fondement du paradigme classique, est caractérisée par : les théories rationalistes, « la guerre a une fonction politique », « la bataille joue un rôle décisif », « le but essentiel de la guerre est l’anéantissement de l’ennemi », « la fin d’une guerre demeure la recherche de la victoire totale sur l’adversaire ».

Les théories de Clausewitz vont avoir une forte influence sur les nouvelles doctrines stratégiques sur les auteurs suivants.

4.1.2 Le développement du paradigme classique



Clausewitz influence fortement les auteurs et la pensée militaire française et allemande. Mais, au cours du temps, les différents auteurs, qui se baserons sur les théories de Clausewitz, transformerons sa pensée originale.

Les différents courants sont résumés dans le tableau 1.1 de l’œuvre :


Période

Auteurs

Conception de la guerre

Attitude / au paradoxe

France

1880-1918

Cardot, Maillard, Gilbert, Grouard, Foch, etc.

Pas d’adoption de la conception de Clausewitz, si ce n’est dans le discours : dogme de l’offensive

Adoption de la notion de bataille d’anéantissement : guerre à outrance.

Allemagne

1850-1890

Moltke et ses épigones (Verny du Vernois, Blumes, etc.)

Adoption de la conception de Clausewitz :

- importance et nature de la formation

- qualité intellectuelle de officiers

Adoption des deux aspects du paradoxe : guerre aux objectifs limités et recherche de l’anéantissement.

Allemagne

1890-1918

Schlieffen et ses épigones (Moltke le Jeune, Falkenhayn, etc.)

Adoption partielle de la conception de Clausewitz :

- recherche d’une manœuvre universelle

- dogme de l’encerclement

Adoption de la recherche de l’anéantissement :

- guerre à outrance

- incapacité à prendre en compte les dimensions politiques



Ce sont les évolutions technologiques, au cours du XX siècle, qui vont pousser les auteurs à faire évoluer les doctrines stratégiques. Ces doctrines vont évoluer différemment selon les pays. La France développe une stratégie défensive avec le minimum de perte humaine. La stratégie anglaise est de se concentrer sur ses points forts pour dissuader l’ennemi. Quand à la doctrine allemande, elle s’oriente sur le concept de guerre totale avec la recherche de l’anéantissement.

Il en résulte que le paradigme classique est composé de trois principaux thèmes interdépendants :

« 1- la vision pessimiste des relations internationales 

2- l’articulation Politique – Stratégique – Tactique,

3- les doctrines stratégiques d’emploi des forces ».
Sur ce troisième point, Lawrence introduit une nuance qui vont influencer les évolutions stratégiques de l’après guerre. Issue des ses analyses au cours de la guerre au Moyen-Orient, il établit les principes de la rébellion. En rupture avec la pensée classique, ces principes vont déboucher sur les principes de « stratégie directe » et « stratégie indirecte ».

4.1.3 De l’après guerre à nos jours



Après guerre se développent de nouvelles orientations dans les stratégies militaires.
1- la stratégie indirecte avec plusieurs variantes :

- la dispersion : compenser l’infériorité stratégique par la supériorité tactique.

- le temps : rechercher l’épuisement jusqu’à l’inversion du rapport de force avant d’agir.

- le facteur politique et la mobilisation de la population : rechercher le soutien de sa population et démobiliser celle de l’adversaire pour le forcer à capituler.

Avec ces trois variantes, on agit sur le domaine physique et psychologique de l’adversaire.
2- le courant néoclassique de la stratégie avec l’apparition de deux nouveaux concepts :

- la grande stratégie qui s’insère entre les niveaux de la politique et la stratégie. Elle équivaut à la hiérarchisation des niveaux d’action des forces (notion de sécurité nationale).

- la stratégie opérationnelle qui s’intercale entre la stratégie et la tactique. Au croisement entre la conception et l’exécution, elle s’apparente au concept de logistique des théâtres d’opérations.

Sur la même période, différents pays font évoluer leurs doctrines militaires.

Les américains fondent leur doctrine sur le principe : « pour gagner, il faut attaquer » avec comme but « de saisir ou de garder la liberté d’action ». Cela oblige les Etats-Unis à posséder une puissance de combat supérieure à l’ennemi basée sur quatre composantes : « manœuvre, puissance de feu, protection et commandement ».

La France, après avoir testé plusieurs doctrines, va admettre le principe qu’il existe plusieurs formes de stratégie. En partant du principe que l’adversaire est lui aussi intelligent, elle abandonne le principe d’une logique linéaire pour une doctrine se fondant sur :

- l’économie des forces : se concentrer sur l’objectif principale.

- la liberté d’action : surprendre l’ennemi

- la concentration des forces : la suprématie des forces en un point.

Et sa philosophie est « la bonne stratégie est celle qui permet d’équilibrer les fins et les moyens ». A l’inverse de l’empirisme américain, les français se basent sur des principes restreints au sein d’une systémique globale dont la représentation schématique est :


4.2 Les modes de transfert

4.2.1 Identification des modes de transfert



Le monde militaire et celui de l’entreprise utilisent des concepts identiques mais dans des contextes différents. Nous avons les concepts suivants :

- stratégie : de mode conflictuelle ou de conduite de projet au niveau militaire, elle correspond, dans le milieu économique, la conception linéaire (« désigne la détermination des objectifs fondamentaux à long terme de l’entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources qu’il convient de réaliser afin d’atteindre ces objectifs » CHANDLER) ou à la conception adaptative (« bonne adéquation entre les opportunités et les menaces de l’environnement et les possibilités et les ressources de l’entreprises » selon HOFER).
Si les contextes d’utilisation de se même vocabulaire peut être différents, il existe aussi des points communs. Ceux-ci sont résumés sous formes de tableau ou de schéma ci-dessous :
1- points communs :

Comparaison entre une armée et une entreprise selon GINTER et RUCKS :

Environnement militaire

Environnement économique




Mission basique

Plans stratégiques

Organisation

Marketing

Finance

Production

Equipement

Habilité du personnel

Procédure d’opération

Logistique

Timing, posture


La concurrence

Résultat des opérations économiques

Technologie

Temps

Terrain

Interaction de marché

L’économie

Tendance sociale



Comparaison selon SICARD :

Produit de comparaison

Domaine militaire

Domaine de la vie des affaires

Le chef

Un général et son état-major.

Un chef d’entreprise et ses collaborateurs directs.

Les ennemis

Les armées adverses.

Les autres entreprises s’intéressant aux mêmes marchés.

La victoire

La conquête d’un nouveau territoire ou la reconquête de son territoire.

L’acquisition d’une position dominante jusqu’à l’accès à une situation monopolistique ou à la reconquête d’un marché perdu.

L’armée

- des hommes (soldats)

- des armes (en fonction des technologies du moment)

- les hommes de l’entreprise

- les produits de l’entreprise et les technologies de production utilisées (en fonction des technologies du moment)

Le ressort

- le patriotisme = projet commun (niveau nation)

- le bien être des citoyens

- l’esprit maison = projet commun (niveau entreprise)

- le bien être du consommateur

Les parallèles selon FIEVET :

Situation économique

Parallèle militaire

L’affrontement dans le jeu de la concurrence

Toutes les guerres classiques, nationales ou générales, la guerre totale, les guerres limitées

L’évitement : le refus de l’affrontement

Toutes les formes de guérilla ou de terrorisme ponctuel.

La non-guerre due aux armes nucléaires, l’action non violente

La coopération par l’entente, les alliances, le partenariat

Toutes les situations d’équilibre par le jeu des alliances défensives et des accords de défense entre puissance.

La coexistence pacifique avec ses phases négatives et positives.

La paix armée.


2- Les principales différences entre les contextes sont le nombre d’acteurs, la nature des rapports entre acteurs, la nature des activités et la définition des rapports entre les acteurs.





Contexte

Représentation schématique

MILITAIRE

Nombre d’acteurs




Rapport entre les acteurs

Définition des rapports entre les acteurs




ENTREPRISE

Nombre d’acteurs



Rapport entre les acteurs





Définition des rapports entre les acteurs



Le fait qu’il existe deux visions sur le concept de stratégie permet d’identifier deux méthodes sur le transfert : la métaphore et l’analogie.

4.2.2 Le transfert métaphorique



Le développement de la stratégie militaire dans le monde économique apparaît aux Etats-Unis dans le milieu marketing sous le principe de Marketing Warfare.

Au départ utilisé comme moyen métaphorique pour représenter l’environnement et les actions d’une entreprise, Kotler démontre que le Marketing Warfare permet, dans les années 80, le repositionnement du marketing « d’une orientation client vers une orientation concurrentielle ».

Il explique que les actions d’une entreprise peuvent être définies selon cinq types d’attaque et six types de défense, représentations issues du milieu militaire.

Cook ira jusqu'à réaliser une représentation empirique des principes du Marketing Warfare en se basant sur des principes de Clausewitz. Cette mathématisation sera une des principales critiques puisque les principes même du Marketing Warfare sont métaphoriques.

4.2.3 L’utilisation analogique de la stratégie militaire



Il existe plusieurs types d’analogie entre le militaire et l’entreprise.
1- L’analogie organisationnelle est issue de l’évolution de l’économie. Pour faire face aux problèmes organisationnels que les entreprises rencontraient, celles-ci vont dupliquer le système organisationnel des armées en appliquant le concept d’état major qui devient l’encadrement ou staff.

Une seconde analogie organisationnelle se développe dans la logistique. Selon Pagonis, les entreprises et les armées font face aux mêmes problèmes.

2- Selon Swiners, « les décisions marketing et les décisions de guerres » sont structurées selon les mêmes principes décisionnels. Il en découlera le Warketing dont les idées sont :

- les décisions sont les résultats de processus d’analyses,

- la gestion par des dirigeants doit se conformer à des lois (gestion de l’allocation de ressources, planification des budgets, application des principes mathématiques en stratégie, utilisation de diagramme pour le pilotage de grand projet, utilisation de centres de décisions dans les organisations complexes).
3- Issue de la théorie de jeux et de l’équation de Lanchaster se développe l’analogie formalisée. Développée dans la recherche marketing, cette formalisation débouchera sur l’élaboration par Onada « d’une solution mathématique au problème des conditions d’équilibre sur un marché ».

4.3 Les produits du transfert

4.3.1 Métaphore militaire et management stratégique



L’utilisation de la métaphore militaire dans le management stratégique va permettre la création d’une représentation comportementale de la concurrence.

La métaphore militaire est utilisée dans différents cas :
1- représenter les situations économiques proches de la relation de conflit.

* Les intensités de concurrences dépendent de la faiblesse des barrières d’entrée, et du pouvoir de négociation face aux clients et fournisseurs.

* la performance des entreprises dépend de la dynamique de la rivalité
2- représenter les comportements concurrentiels.


L’auteur vérifie la pertinence de la métaphore militaire en l’appliquant au cas de la cession d’activités à un concurrent. A travers le cas Cassegrain / Groupe Bonduelle, l’auteur démontre les effets de l’application des stratégies à travers le rôle de l’engagement comme facteur de déstabilisation dans les secteurs économiques et du rôle des alliances comme modalité de cet engagement.

4.3.2 De l’analogie à la modélisation



A partir des principes du Marketing Warfare, il est démontré que les entreprises réagissent, en cas d’attaque par des concurrents, en se recentrant sur leurs points forts. Chen et Miller, en se fondant sur les concepts militaires, établissent le fait que les entreprises appliquent :

1- la stratégie de guérilla : stratégie appliquée par les petites entreprises vis-à-vis des grandes

2- l’approche directe et indirecte de la manœuvre dans le cadre des attaques concurrentielles
Tel les armées, les entreprises doivent établir leur stratégie répondant au :

1- corporate strategy : gestion du portefeuille d’activités

2- business strategy : stratégie dans le secteur d’activité. Comment réagir dans son activité quand la concurrence devient agressive.
Il apparaît que les entreprises les mieux préparées face à la concurrence agressive sont celles ayant une structure organique, une posture stratégique entrepreneuriale, une vision à long terme, des produits aux prix élevés, et portent une attention aux évolutions de l’entreprise (veille, ou prospective).

Pour chaque environnement correspond une position stratégique résumée par le tableau suivant :


Problématique

Recommandations

Stratégie dans les environnements hostiles

Accroître le niveau de l’analyse stratégique.

Augmenter la différenciation marketing.

Structure organique, posture entrepreneuriale, orientation sur le long terme, etc.

Stratégies dans les secteurs en déclin

Quatre alternatives : domination, focalisation, désinvestissement lent ou rapide.

Deux stratégies performantes : généraliste ou spécialiste.

Stratégies en cas d’accroissement de l’intensité concurrentielle

Obtenir soit une position de coût inférieur ou de différenciation du produit, soit les deux.

Passer d’une stratégie de dispersion à une stratégie de concentration.

Devenir soit un généraliste, soit un spécialiste.


Aux approches structurelles font face les approches comportementales.

Suite à la substitution des marchés stables durant les années de croissance par des marchés disputés caractérisés par une concurrence agressive, les comportements industriels ont évolués. Ainsi, selon D’Aveni, il existe quatre états :

1- concurrence faible : situation de monopole avec possibilité de profits anormaux durant quelques années.

2- De nouvelles entreprises entre dans le secteur, attirées par ces profits anormaux. Une concurrence modérée se développe. Les entreprises coopèrent tacitement pour limiter la concurrence frontale et développer des barrières à l’entrée afin de préserver les profits. C’est le développement des cartels.

3- La remise en cause du partage par l’un des dirigeants du « groupement » conduit le secteur vers une hypercompétision. Les entreprises deviennent agressives et tentent de se déstabiliser mutuellement. Elles créent de nouveaux avantages concurrentiels qui ne seront que provisoire et dont les profits à court terme ne seront possibles que jusqu’à ce qu’un concurrent face de même.

4- Les entreprises qui font la même chose, n’ont pas d’avantage. On se retrouve en concurrence extrême, jusqu’à ce que l’une d’entre elles trouve un nouvel avantage concurrentiel qui déstabilisera de nouveau le secteur.
La troisième approche concerne la concentration des forces. A partir de la stratégie opérationnelle développée par Jomini, se développe la stratégie d’activité dans les entreprises.

Il en résulte une concentration des forces identiques selon deux hypothèses de concurrences :



A partir d’une étude réalisée auprès de 350 hauts responsables d’entreprises, sur les ressources relatives, l’agressivité concurrentielle et la stratégie d’activité, il en découle que :

- « plus l’entreprise fait l’objet de manœuvres agressives… et moins elle dispose de ressources relatives, plus elle sacrifie ses coûts de production pour maintenir sa stratégie de différenciation »

- « plus une entreprise est l’objet de manœuvre éliminatoire… ou plus elle est à l’origine de manœuvre éliminatoires, et plus ses ressources relatives sont inférieures, plus elle sacrifie ses coûts de production pour maintenir sa stratégie de différentiation ».

V Analyse critique



Ce livre traite donc du transfert possible entre la stratégie militaire et le management stratégique dans les entreprises. Il s’adresse en priorité aux personnes des secteurs du marketing, du pilotage d’entreprise ou des activités de la finance fusion/acquisition.
Si le choix de ce livre s’est porté pour son titre et l’intérêt que je portais sur le sujet du transfert de la pensée militaire vers le monde économique, la première impression que j’ai ressenti à sa lecture est la densité de la lecture.

Ce livre est une analyse des différentes théories développées par une multitude d’auteurs tel que Clausewitz ou Foch. François LE ROY développe toutes les pensées philosophiques de ces auteurs en réalisant des croisements. Il arrive donc souvent que l’on perde le fil de la pensée à la fin d’un paragraphe.
Pour une lecture plus aisée de l’œuvre, il est appréciable d’avoir un minimum de connaissance, soit dans l’Histoire des guerres depuis Napoléon, soit des connaissances de la pensée militaire ou des connaissances sur les grands auteurs ayant développé des principes organisationnels à partir de la pensée militaire.
A partir du moment ou l’on décide de validé le principe que l’environnement des entreprises de nos jours est similaire à l’environnement militaire, et passé les deux points négatifs soulevés au-dessus, ce livre permet de rappeler des principes simples que toute personne pourrait prendre en exemple pour développer sa politique stratégique.

Même si l’auteur recherche dans son étude à vérifier une vrai concordance ou un lien pour effecteur la transposition entre les deux environnements, il soulève des grilles de lecture qui permettent de mieux comprendre les objectifs que peuvent rechercher des entreprises. Et là ce trouve une des principale richesse de cet ouvrage : décrypter les volontés de « l’adversaire ».
Il est dommage que l’auteur, après avoir effectué une très bonne description des différents principes de la pensée militaire dans la première et seconde partie, ne se limite dans la troisième, qu’à l’étude de deux cas.

L’auteur, ne cherchant qu’à « valider » ses théories, n’offre pas la possibilité de mieux appréhender ses idées à l’aide de plusieurs exemples issus du monde qui nous entoure.


VI Actualité de la question



Quand nous regardons le monde actuel, tout est histoire de stratégie. Que se soit dans le secteur économique, politique voir personnel.
Pour une personne, cela se limite à mettre au point la stratégie qui lui permettra d’atteindre son but final, par exemple un poste, face à des adversaires qui sont ses collègues.
Au niveau politique, le transfert de la stratégie militaire sur le politique a déjà été abordé par plusieurs auteurs, Machiavel, dans Le Prince, ou François Jullien dans Conférence sur l’efficacité traitent ce sujet.
Mais c’est dans le milieu économique que se trouve aujourd’hui le plus important vivier d’utilisateur de la stratégie.

Si nous regardons l’actualité de ces derniers mois, nous pouvons voir apparaître cette notion de stratégie militaire transposée dans les entreprises. Deux exemples :

  • Mittal / Arcelor : dans sa volonté d’absorber Arcelor, Mittal « pousse » ce dernier à lancer une OPA sur son compatriote canadien Dafalco. Dans sa stratégie d’attaque sur Arcelor, Mittal va lancer de multitudes diversions pour ne pas éveiller les soupçons de son concurrent. Au même moment, il signe des accords avec une tierce partie qui va faire office de « logistique » financière. Après avoir obligé Arcelor à disperser ses forces sur différents fronts, Mittal lance toutes les siennes sur sa proie. Comme une guerre, l’entreprise doit faire des choix stratégiques pour se défendre. Faut-il abandonner un secteur d’activité, fortifier les positions, ou pratiquer la politique de la terre brûlé ?

  • Airbus / Boeing : dans le cadre du développement de ses marchés, Airbus à décidé d’aller concurrencer Boeing sur le marché des très gros porteur. Après une phase d’indécision, Boeing, plutôt que de contre-attaquer sur le même segment, décide d’ouvrir un autre front. Airbus a-t-il les moyens de financer deux fronts : celui des très gros porteurs, sans réel adversaire mais nécessitant d’important moyens, et celui de gros porteurs où son adversaire a déjà lancé l’offensive ? Airbus se retrouve donc dans la position où ses forces sont dispersés sur deux fronts avec des moyens logistiques limités puisque déjà fortement utilisés sur le premier champ. Si Airbus a pu réorienter sa stratégie par rapport à l’évolution de son environnement, il sait que tout abandon du champ de bataille est le signe de la perte d’une grande partie de ses marchés.


Il existe une multitude d’exemple ou la stratégie militaire se retrouve. Et le secteur le plus important est encore le marketing.
Enfin, il existe un autre intérêt pour les entreprises à s’intéresser de près à la stratégie militaire et les transferts qu’elles peuvent en acquérir : depuis quelques années, les armées françaises ont décidé de développer le recrutement de personnel avec des contrats de cinq ans renouvelables. Ce personnel rejoindra ensuite le secteur privé pour une bonne partie d’entre eux. Pour ces personnes issues des corps des sous-officiers ou des officiers, leurs formations et leurs sensibilisations au cours de leur carrière peuvent leur permettre de mieux appréhender l’environnement concurrentiel. Certaines entreprises utilisent déjà les compétences de ces gens dans des activités tel que la vente, les achats, le support client ou les ressources humaines.

Cette pratique existe déjà dans d’autre pays comme les Etats-Unis. D’anciens officiers se retrouvent manager de grandes surfaces ou de chaînes. Leurs employeurs utilisent leurs compétences dans l’analyse stratégique pour développer leur enseigne.

A un autre niveau, nous avons l’exemple du Général Jean Fleury, ancien chef d’état major de l’armée de l’air et ancien président de ADP, qui nous montre dans son livre « le Général qui pensait comme un civil » les transferts qu’il est possible d’effectuer entre le militaire et le monde de l’entreprise et dont la conclusion est que « le comportement » du général ou du militaire « appris sous l’uniforme correspond à ce que souhaite les personnels de biens des entreprises civiles ».

VII Bibliographie



Le prince de Machiavel

L’art de la guerre de Sun Tzu

Conférence sur l’efficacité de François Jullien

le Général qui pensait comme un civil de Gal Jean Fleury

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