Résumé Cet article présente les résultats d’une recherche analysant les modes de contrôle entre un équipementier automobile et ses fournisseurs.





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date de publication29.11.2019
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CONCLUSION :


Les résultats de cette recherche sont de deux ordres. D’une part, nous avons mis en évidence que les relations entre clients et fournisseurs s’organisent autour d’un processus de contrôle qui peut se comprendre en quatre étapes : la sélection, la finalisation, le pilotage et la post-évaluation. Au cours de la phase de sélection, le client s’attache non seulement à vérifier que le fournisseur a les compétences requises pour réaliser le bien ou le service demandé, mais également à évaluer le rapport de force qu’il serait amené à entretenir avec le fournisseur potentiel. La finalisation consiste en la définition des objectifs et des moyens. Cette phase est souvent sanctionnée par la signature du contrat qui a davantage un rôle de formalisation et de mémoire de la coopération que de protection contre l’opportunisme du partenaire commercial. L’étude montre qu’en phase de pilotage, le client utilise conjointement ou séparément trois types de contrôle : sur les résultats (en termes de qualité, coûts, délais), sur les procédés de travail et sur les comportements (volonté de s’impliquer, honnêteté). Ces trois types de contrôle sont plus ou moins utilisés en fonction du rapport de pouvoir et de dépendance des parties. Dès lors, la relation client – fournisseur n’est pas que la succession de transactions isolées mais elle s’inscrit dans une relation avec une histoire passée, présente et future.
D’autre part, nous avons identifié différents types de relation entre clients et fournisseurs, déterminés à partir du niveau de risque (commercial et technique), et de l’existence ou non de leviers d’actions du client sur le fournisseur. A ces types de relation correspondent des modes de contrôle. Le contrôle mis en place par le client dépend de ses attentes vis à vis de son fournisseur et du rapport de force qu’il entretient avec lui. Un des apports principaux de cette recherche réside dans la reconnaissance de l’importance des relations interpersonnelles pour contrer les effets négatifs d’un rapport de force défavorable. La partie dominée cherche à exercer un contrôle qualifié d’affectif en développant des relations proches, voire amicales ; ce qui lui permet d’obtenir des informations et d’exercer un contrôle informel sur celui qui a le pouvoir. L’encastrement des relations sociales dans les transactions économiques apparaît dès lors comme une stratégie d’acteurs dominés.

Le tableau ci-dessous présente la synthèse de cette recherche.
T
ab. 3 : Synthèse de la recherche : des modes de contrôle pour des types de relation

La principale limite de cette recherche qualitative concerne la validité externe. Notre étude de situations se base sur l’observation des relations qu’un équipementier automobile entretient avec certains de ses fournisseurs. Ceci nous conduit à être prudente sur les modalités de généralisation de nos résultats théoriques. Dans le cas d’une approche qualitative, le mode de généralisation ne peut être statistique, il est analytique (Yin, 1990). Pour pouvoir conforter ou infirmer nos résultats, il faudrait sans doute tenir compte des spécificités de ce travail (en particulier celles de l’entreprise étudiée, entreprise multinationale, qui a une culture très forte, et qui considère les achats comme étant un domaine stratégique), et s’attacher à comparer ce qui peut l’être.
Les résultats de cette recherche ayant été confirmés par les interlocuteurs que nous avons rencontrés, il serait intéressant de tester nos résultats dans un contexte plus large. Dans le cas de l’équipementier automobile, la technologie de masse crée peut-être des besoins de contrôle spécifiques, que l’on ne retrouverait pas tels quels dans les technologies continues ou artisanales (Woodward, 1965). Tester ces hypothèses dans des contextes technologiques différents pourrait montrer dans quelle mesure le contrôle interorganisationnel entre clients et fournisseurs est contingent.
Par ailleurs, la relation client – fournisseur est aussi bien une relation institutionnelle que personnelle (entre les différents individus en interaction). Le client délègue la responsabilité de cette relation à l’acheteur qui est investi du rôle d’interface avec le fournisseur (Ring et Van de Ven, 1994). Le client met en place des modes de contrôle internes afin de s’assurer que les actions des acheteurs sont conformes aux intérêts de l’entreprise. Dans cette perspective, il pourrait être intéressant d’étudier dans quelle mesure les modes de contrôle internes à l’entreprise cliente affectent les modes de contrôle du client sur son fournisseur.
Enfin, les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) modifient les relations client – fournisseur. Par exemple, des places de marché en ligne existent aujourd’hui à l’initiative des grands constructeurs (automobiles, aéronautiques…). Ces places de marché concernent pour l’instant les situations où le risque est faible pour le client (produits standards, beaucoup de fournisseurs potentiels). Or, nous avons mis en évidence l’importance des relations interindividuelles comme moyen de contrôle informel pour la partie dominée. Dès lors, il pourrait être intéressant de s’intéresser à l’influence du développement des NTIC et par exemple d’internet sur les relations de contrôle entre clients et fournisseurs.
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1 Le client désigne ici l’entreprise qui achète. Nous adoptons la terminologie de Bonoma et Johnston (1978) afin de différencier les organisations des individus. Le client et le fournisseur sont les organisations, les acheteurs et les vendeurs sont les individus. Le client est donc l’organisation qui achète, le fournisseur, l’organisation qui fournit. L’acheteur est l’individu qui travaille pour le client et qui est en relation commerciale avec le vendeur, qui travaille pour le fournisseur.

2 Les investissements spécifiques sont des actifs dont les caractéristiques viennent de la transaction. Peu susceptibles d’usages alternatifs, ils sont peu redéployables.

3 Les relations sont idiosyncrasiques lorsqu’elles requièrent des investissements hautement spécifiques.

4 Ceci rejoint la critique de Granovetter (1985) à l’égard du caractère sous-socialisé des propositions de Williamson.

5 C’était aux acheteurs de définir ce qu’ils entendaient par importance. Nous ne leur avons pas proposé d’axes de classification plus précis.

6 Macaulay (1963) souligne également le rôle de communication interne du contrat.

7 On se situe donc bien dans la perspective de Dwyer et al.(1987) pour qui les relations clients - fournisseurs s’apparentent au mariage dans lequel les deux parties doivent montrer leur volonté de s’engager.


8 Le TRS (Taux de Rendement Synthétique) correspond au nombre de biens destinés à la vente produits pendant le temps d’ouverture.

9 On retrouve ici la réputation qu’Oliver (1990) identifie comme étant un élément expliquant le développement des relations inter organisationnelles.

10Les chantiers de productivité tout comme les suggestions techniques des fournisseurs permettent aux clients d’obtenir des baisses de prix, sans sacrifier la marge commerciale des fournisseurs. Les intérêts des deux parties sont préservés.



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