Résumé Cet article présente les résultats d’une recherche analysant les modes de contrôle entre un équipementier automobile et ses fournisseurs.





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date de publication29.11.2019
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Les modes de contrôle entre clients et fournisseurs
Gwénaëlle Nogatchewsky

Doctorante, CREFIGE, Université Paris-Dauphine, Place du Maréchal De Lattre de Tassigny 75116 Paris, 01 40 86 06 22, nogatchewsky@voila.fr


Résumé

Cet article présente les résultats d’une recherche analysant les modes de contrôle entre un équipementier automobile et ses fournisseurs. L’étude montre que le client utilise séparément ou conjointement trois types de contrôle (sur les résultats, les procédés de travail et les comportements) en fonction du rapport de pouvoir et de dépendance qu’il entretient avec son fournisseur. En outre, le développement de relations interpersonnelles apparaît comme une stratégie de contrôle informel développée par la partie dominée.
Mots clés : contrôle interorganisationnel – relation client–fournisseur – pouvoir – dépendance – relations interpersonnelles

Abstract

This article presents the results of a research, analysing modes of control between a car component maker and its suppliers. The study shows that the customer uses separately or conjointly three types of control (on results, on working process or on behaviour), depending on the power - dependence relationship with its supplier. Moreover, the development of interpersonal relationships seems to be a strategy of informal control for the dominated party.

Keywords : interorganisational control – buyer-supplier relationship – power – dependence – interpersonal relationships




Introduction


Depuis plus de quinze ans, les grands donneurs d’ordres industriels augmentent le volume d’achats à l’extérieur de leur entreprise. Ainsi, 70 % du coût de fabrication de la Twingo résulte d’achats externes contre 40 % pour la R5 (Midler, 1994). La décision d’externaliser les activités est beaucoup plus complexe que le simple calcul des coûts de production entre la réalisation interne de la production et le recours au marché (Van der Meer-Kooistra et Vosselman, 2000). Que l’on considère cette décision comme étant de nature stratégique ou de nature économique, les managers ont besoin d’informations sur les coûts de production comparés aux prix du marché mais également sur les coûts et les bénéfices de chacune des formes d’organisation des transactions en relation avec leur choix. Ces décisions élargies incluent des besoins d’informations non seulement concernant le bien recherché mais également concernant les entreprises fournisseurs qui pourraient entrer en interaction avec le client. La coopération inter - entreprises se déroulant dans le temps, cette recherche d’informations dépasse largement l’engagement initial et se prolonge tout au long de l’interaction.
En définitive, si une organisation, ne pouvant maîtriser entièrement les conditions de succès de son action, fait appel à un fournisseur pour qu’il lui délivre le produit ou le service dont elle a besoin, on peut s’attendre à ce qu’elle cherche à contrôler ce fournisseur. Le concept de contrôle est plus large que celui de vérification, il comporte l’idée de maîtrise (Bouquin, 2001) et de coordination (Follett, 1932). Contrôler, pour le client1, consiste en fait, à s’assurer que son fournisseur se comporte conformément à ses attentes afin de coordonner les activités intervenant dans la chaîne de valeur.
La coopération interentreprise a fait l’objet d’un grand nombre de travaux de recherche dans des disciplines aussi variées que le marketing (Bonoma et Johnston, 1978 ; Morgan et Hunt, 1994 ; Skinner et al., 1992), la stratégie (Hakansson, 1982 ; Miles et Snow, 1984), l’économie institutionnelle (Williamson 1985, 1996), le droit (Macneil, 1980) ou la sociologie des organisations (Oliver, 1990). Certains s’intéressent au problème de méthode et cherchent à identifier des dispositifs contractuels ou des mécanismes d’incitations qui ont pour dessein d’éviter l’opportunisme ex ante ou ex post des fournisseurs. D’autres s’attachent à observer le fonctionnement des relations client – fournisseur et la mise en œuvre concrète de la coopération. Ils étudient le processus de développement des relations client- fournisseur, la construction des normes relationnelles, de la confiance et de l’engagement. Paradoxalement, le contrôle est peu étudié comme processus inhérent à la relation de coopération. Or, les travaux en théorie des organisations nous invitent à penser que le contrôle est plus qu’un dispositif contractuel ou qu’un mécanisme d’incitation décidé ex ante. Il s’inscrit tout au long de la coopération. Il est vrai que les travaux en contrôle de gestion ont principalement pour domaine d’application l’organisation interne dans la perspective de la convergence des buts. Pour autant, les modes de contrôle intraorganisationnels développés dans la littérature peuvent être observés entre entreprises (Dumoulin, 1996). Nous tentons ici d’apporter des éléments dans ce sens en étudiant le contrôle comme processus d’influence et de régulation.
En outre, l’étude des modes de contrôle entre clients et fournisseurs exige une réflexion préalable sur les formes de relations interorganisationnelles. En effet, il n’existe pas une relation client – fournisseur type mais plutôt des types de relation, et l’on peut penser que les modes de contrôle l’on peut observer sont très différents d’un type de relation à l’autre. La question est donc la suivante : quels types de contrôle les clients exercent-ils sur leurs fournisseurs ?

La littérature offre plusieurs référents théoriques pour classer les formes de relation et leur mode de gouvernance en fonction des caractéristiques des transactions (Williamson, 1979), du contexte relationnel dans lequel elles se déroulent (Macneil, 1980 ; Dwyer et al., 1987) ou du rapport de force entre les parties (Pfeffer et Salanik, 1978). Nous n’avons pas fait allégeance a priori à l’un ou l’autre de ces paradigmes. Toutefois, l’étude de cas menée au sein d’un équipementier automobile nous a conduite à privilégier un classement en termes de pouvoir et de dépendance.
La première partie de cet article est consacrée à la manière dont la littérature traite de la question. La deuxième partie présente la méthodologie employée. Dans la troisième et dernière partie, nous présentons l’interprétation de l’étude de cas réalisée auprès d’un équipementier automobile français.
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