Introduction première partie : Les enjeux externes et internes du dispositif de contrôle interne et de maitrise des risques





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QUATRIÈME PARTIE : Le cas MFP Services


4.1 Contexte et définition de la mission 2

4.2 Hypothèses 2

4.2.1 Recrutement d’un risque manager 3

4.2.2 Apport sur la partie financière : le rôle du contrôle de gestion 3

4.2.3 Mesure par les organismes du contrôle 3

4.2.4 Mesure du climat social par un organisme extérieur 3

4.2.5 Mise en place d’une base d’incident 3

4.2.6 Mise en place d’une réelle séparation entre l’audit et le contrôle interne 3

4.2.7 Mettre le contrôle interne au cœur de la politique de l’entreprise 3
4.3 Etude complémentaire 2

4.3.1 Présentation 3

4.3.2 Méthodologie 3

4.3.3 Principaux résultats 3

CONCLUSION



BIBLIOGRAPHIE



TABLE DES FIGURES



TABLE DES ANNEXES



AVANT PROPOS

Effectuant mon stage en alternance en tant qu’auditeur interne dans le service audit de la société MFP Services, je me suis rapidement rendu compte que le dispositif de contrôle interne peinait à prouver son utilité et ce, à tous les étages de la société.

Partant de ce constat j’ai pu remarquer que d’une façon générale le dispositif de contrôle interne était selon les personnes perçu comme une contrainte, une dépense inutile, un frein à la productivité ou un dispositif obligatoire auquel l’entreprise ne peut échapper. L’audit étant quand à lui cantonné à l’image d’espion de la direction ou bien d’inspecteur des travaux finis.

Naturellement je me suis tourné vers les acteurs du contrôle interne de l’entreprise afin de comprendre la raison de cette « défiance »  vis-à-vis du contrôle interne.

PROBLÉMATIQUE
INTRODUCTION

PREMIÈRE PARTIE : Les enjeux internes et externes du dispositif de contrôle interne




    1. Les enjeux externes dans le secteur de la Mutualité

      1. La maîtrise des risques au cœur des préoccupations des autorités de contrôle

Depuis la fin des années 90, de nombreux scandales financiers ont mis en avant un manque de visibilité important des entreprises sur les risques que prennent leurs dirigeants et salariés opérationnels au quotidien.

Le manque de moyens déployés pour maitriser les risques et fiabiliser les informations financières publiées a fortement contribué au développement de ces dysfonctionnements.

Les scandales Enron et Woldcom au début des années 2000 ont donné lieu à une remise en cause du système financier qui a abouti aux lois Sarbanes Oxley.

Ces lois ont pour principaux objectifs de protéger les actionnaires en fiabilisant la communication des données financières, de lutter contre les comportements frauduleux des entreprises en mettant les responsables face à leurs responsabilités.

En France, la Loi de Sécurité Financière (LSF) impose aux entreprises de mettre en place un cadre de contrôle interne dans les entreprises.

L’ensemble des sociétés cotées a aujourd’hui l’obligation de publier un rapport annuel relatif au dispositif de contrôle interne mis en place au sein de leurs structures.

En raison de la similitude qu’il présente avec l’univers dans lequel évoluent les banques et les compagnies d’assurance, le secteur de la mutualité est également concerné par l’ensemble de ces réformes.

En effet, le secteur mutualiste demeure une activité à risque notamment pour deux raisons principales :

  • La mutualisation des risques est à la base du fonctionnement et des activités premières de l’entreprise : la mutuelle ne serait pas en mesure de satisfaire les demandes simultanées de remboursements qui émaneraient de l’ensemble de tous ses adhérents ; elle doit donc conquérir de nouvelles parts de marché pour éviter ce risque, ou du moins le réduire.

  • Son activité financière l’oblige à investir les revenus réalisés grâce au différentiel obtenu entre les sommes perçues et celles remboursées afin d’anticiper une rentabilité, et ce, malgré la complexité de plus en plus importante des instruments financiers, d’autant que ces mouvements financiers (entrées/sorties ou encore encaissements/remboursements) ne sont pas concomitants.

Ainsi, le décret n° 2008-468 du 19 mai 2008 applicable au Code de la Mutualité stipule que toute mutuelle ou union doit disposer d’un dispositif de contrôle interne permanent, et que le Conseil d’Administration doit approuver, a minima une fois par exercice, un rapport de contrôle interne qui doit refléter l’état d’avancement ainsi que l’efficacité réelle du dispositif de contrôle interne de l’entité.

La Cour des Comptes oblige également les mutuelles gestionnaires d’un régime obligatoire d’assurance maladie à mettre à jour les démarches de contrôle interne « métier » tous les ans.


      1. Précisions sur le cadre réglementaire du secteur de la mutualité

Il existe trois types de mutuelles :

 les mutuelles d’entreprises,

 les mutuelles de fonctionnaires,

 les mutuelles interprofessionnelles.
Ces mutuelles sont soumises au Code de la Mutualité dont la dernière réforme date de 2001. Ce nouveau cadre est semblable à celui qui régit les sociétés d’assurances.

Pour faire face aux nouvelles règles prudentielles qui leur ont été imposées, les mutuelles ont donc été amenées à se restructurer et à se regrouper.

Le paysage de la mutualité est désormais composé en grande majorité d’entreprises de taille importante, ce qui constitue une forte barrière à l’entrée.

Il est à noter que le nouveau Code de la Mutualité est basé sur un principe de spécialisation. Les activités d’assurance sont donc à distinguer  de la gestion des œuvres sanitaires et sociales par exemple. Cette séparation est née de la volonté de protéger les intérêts des assurés des risques liés aux autres activités de l’entreprise.
Depuis, les mutuelles sont mises en concurrence avec des institutions de prévoyance ainsi que des sociétés d’assurances. Elles ont accès à de nouvelles garanties qui représentent des engagements lourds et, en conséquence, sont soumises à des exigences renforcées. Actuellement, les mutuelles ont l’obligation de publier des informations comptables financières et prudentielles afin de pouvoir suivre/contrôler le fonctionnement de leurs activités. L’ensemble de ces exigences a tendance à s’accroître avec la mise en place de la réforme européenne Solvabilité II.


      1. L’impact de Solvabilité II


La directive Solvabilité II a été votée et publiée au Journal officiel de l’Union européenne en novembre 2009. Elle entrera en vigueur le premier janvier 2015. Des premiers éléments sont à communiquer aux autorités de contrôle dès septembre 2013 sur les comptes 2012. La transposition doit être achevée dans les droits nationaux en juillet 2014

Solvabilité II ne se limite pas à un calcul mais introduit également des exigences en termes de gestion des risques, de gouvernance, de contrôle interne, …
En effet, l’objectif premier de solvabilité II est la réduction du risque de faillite de l’entreprise.

Cela se traduit notamment par une augmentation des fonds propres afin d’augmenter la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements en toute circonstance. Ces nouvelles exigences reposent sur trois piliers


  • Le premier pilier s’appuie sur une exigence quantitative relative aux fonds propres que doivent posséder les sociétés d’assurances ainsi que sur les provisions que ces dernières doivent posséder afin de rester solvables en toute circonstance.

  • Le deuxième piler de Solvabilité II a pour objectif de fixer des normes qualitatives en matière de gestion et de suivi des risques et de contrôle interne, ainsi que de définir les rapports des entités avec les autorités de contrôle.

  • Le troisième pilier impose aux organismes la publication de certaines informations détaillées à destination des autorités de contrôle.


Présentation du deuxième pilier de Solvabilité 2  

Le deuxième pilier de la directive s’articule autour de sept thèmes majeurs :

 Gouvernance et fit & proper

 Risk management

 ORSA

 Contrôle interne et conformité

 Audit interne

 Fonction actuarielle

 Sous-traitance 

Figure 1

L’impact du pilier 2 sur la gouvernance :
Avec Solvabilité II, la gouvernance des entreprises d’assurance est au cœur des préoccupations des autorités de régulation (rapport Sharma sur les sociétés défaillantes).
« Les points clés à retenir :

  • Les exigences de gouvernance concernent l’ensemble des acteurs de l’entreprise et pas seulement l’organisation des instances dirigeantes,

  • Solvabilité II exige des entreprises qu’elle mette en place un système de gouvernance clair et documenté,

  • la responsabilité des dirigeants et du Conseil d’administration est accrue,

  • de nouvelles exigences en matière de compétences et d’honorabilité des administrateurs, dirigeants et responsables de fonctions clés, font leur apparition.

  • La gouvernance entre dans le nouveau champ de contrôle de l’ACP, étant donné qu’un défaut de gouvernance peut entrainer un capital add on,

  • Mise en place d’un dispositif de gestion des risques intégré au processus de décision,

  • Le renforcement du contrôle interne est sous la responsabilité de la gouvernance de l’entreprise qui devra pour ce faire, mettre en place un certain nombre de fonctions clés1 »


L’ensemble de ces dispositions sont à mettre en place tant au niveau du groupe que des filiales.
L’impact du pilier 2 sur le management des risques :

  • Obligation de disposer d’une fonction Risk Management.

L’article évoquant le management des risques indique que les entreprises doivent disposer d’un système de gestion des risques. Ce dispositif de gestion des risques doit :

  • être intégré à la structure organisationnelle de l’entité,

  • constituer un dispositif d’identification, d’évaluation et de gestion permanent des risques,

  • être indépendant de toute autre fonction (y compris de l’Audit Interne et du Contrôle interne),




    • La fonction Risk Management devra également :

  • formaliser une politique de maitrise des risques comprenant notamment les objectifs et la stratégie de l’entreprise en matière de gestion des risques,

  • déterminer son niveau d’exposition au risque,

  • déterminer un seuil critique de niveau de risque acceptable pour la bonne marche de l’entreprise,

  • prendre le management des risques en compte dans le développement de chacune de ses activités ou en d’autres mots s’assurer pour chacune des activités qu’elle projette de développer, qu’elle aura bien dans le futur, la capacité financière et organisationnelle d’en assumer la maitrise au niveau des risques.

« La directive définit également sept types de risques opérationnels :

  • la fraude interne,

  • la fraude externe,

  • les ressources humaines,

  • la réalisation des opérations,

  • le système d’information

  • périls. »2




    • ORSA (évaluation interne des risques et de la solvabilité).

« L’ORSA est un processus ayant pour but de démontrer une gestion efficace et prudente de l’activité et d’évaluation de la solvabilité. »3

L’article 45 consacré au dispositif ORSA (Own Risk and Solvency Assessmen ou auto évaluation des risques) stipule que chaque entreprise devra, dans le cadre de son système de gestion des risques, procéder à une évaluation interne de ses risques et de sa solvabilité.
Le processus ORSA devra permettre de :

  • prendre en considération les risques quantifiables et non quantifiables qui ne sont pas dans le SCR,

  • mesurer l’adéquation du SCR au profil de risque propre à l’entreprise

  • promouvoir au sein de l’entreprise une culture du risque,

  • s’assurer que l’entreprise réponde de façon continue et permanente aux exigences en capital,

  • identifier l’évolution des besoins globaux de solvabilité, à court terme mais aussi à long terme, en tenant compte de la stratégie de l’assureur et de ses projets de développement,

  • faire la correspondance entre les fonds propres et le profil de risque de l’entreprise.

Ce qu’il faut retenir du processus ORSA :

  • L’ORSA fait partie intégrante de la gouvernance de l’entreprise et est au cœur de la gestion des risques

  • L’ORSA est la connaissance par l’entreprise de ses propres risques et de sa solvabilité actuelle et future

  • L’ORSA est un exercice propre à chaque entreprise à produire tant pour les solos que pour les groupes

  • L’ORSA fait l’objet d’un rapport spécifique communiqué à la Direction générale et au Conseil d’administration ainsi qu’à l’autorité de contrôle


L’impact du pilier 2 sur le contrôle interne :

Obligation de posséder une fonction contrôle interne :

 Une fonction contrôle interne doit obligatoirement être mise en place dans l’entreprise avec pour objectif d’atteindre les objectifs fixés au préalable par la direction tout en minimisant les risques de l’entreprise.

Le service contrôle interne doit être totalement indépendant et détaché de toute autre fonction (notamment de l’Audit interne).
Les entreprises doivent également :

  • mettre en place un dispositif de contrôle basé sur un cadre de référence comme le COSO et le référentiel de l’AMF,

  • mettre en place des procédures, règles et stratégies de contrôle interne,

  • effectuer des contrôles de premier et second niveau,

  • respecter le principe de séparation des tâches,

  • mettre en place des tableaux de bord,

  • avoir une fonction conformité au sein de l’entreprise,

  • rédiger annuellement un rapport de contrôle interne à destination de l’ACP approuvé par le Conseil d’Administration,

  • mettre en place un plan de suivi des améliorations relatives au contrôle interne,

  • impliquer le management dans le processus de contrôle interne en lui communiquant régulièrement l’état et l’évolution du dispositif.4

 

L’impact du pilier 2 sur l’Audit Interne :

L’article 47 stipule :

  • qu’un service Audit Interne doit être mis en place dans toutes les structures,

  • que la fonction Audit interne doit être séparée de toute autre fonction,

  • que l’audit interne doit avoir pour fonction d’évaluer l’adéquation et l’efficacité du dispositif de contrôle interne et des éléments de gouvernance,

  • que l’ensemble des conclusions et recommandations de l’audit interne doivent être communiquées l’organe de gestion (décisionnaire) de l’entreprise.


Cet article est fondamental car il insiste sur la nécessité d’indépendance de l’Audit Interne afin de le préserver de tout conflit d’intérêts et de garantir son objectivité lors de ses missions.

Encore une fois la gouvernance de l’entreprise est responsabilisée car la fonction Audit aura pour obligation de transmettre systématiquement l’ensemble de ses constats et recommandations. Les directions ne pourront donc plus jouer sur l’absence de remontée d’informations en cas de problème majeur.

1.2 – Le dispositif de contrôle interne et de maîtrise des risques déployé par MFP Services

1.2.1 L’activité de MFP Services

Le groupe MFP Services

La création du groupe MFP Services en 2002 a fait suite à la reconfiguration de la Mutualité de la Fonction Publique (MFP). Après plusieurs décennies de fonctionnement dans le cadre d’une structure unique, les activités de la MFP ont dû s’insérer dans un ensemble multi-structurel, notamment en raison du principe de spécialisation imposé par le nouveau code de la mutualité.

Le groupe MFP Services est aujourd’hui composé :

 d’une entité MFP Service,

 d’une union de mutuelles dédiée (MFPrécaution),

 de nombreuses filiales notamment dans le domaine assuranciel (MFPrima et MFPrévoyance) et bancaires avec le groupe BFM (Banque Fédérale Mutualiste), mais également sur d’autres secteurs (GIE MFGAM, GIE CHOREGIE, GIE Mut’Santé, MFP Immobilier).
L’entité MFP Services

MFP Services est en charge des activités de prestations de services qui lui sont déléguées par la CNAMTS, les mutuelles adhérentes et l’État.

Son cœur d’activité est la santé, étant donné que l’entreprise est délégataire de la gestion du régime obligatoire de Sécurité Sociale et assure la gestion du régime complémentaire pour le compte d’une trentaine de mutuelles de fonctionnaires.

MFP Services a le statut d’Union de Mutualiste ; son activité trouve son fondement dans la loi Morice de 1947. Ce principe fondateur légitime l’exigence des mutuelles de fonctionnaires et impose à la Sécurité Sociale de déléguer la gestion du régime obligatoire de la Sécurité Sociale pour la fonction publique, aux mutuelles de fonctionnaires.5

MFP Services assure actuellement la protection de près d’un million et demi de personnes au titre du régime obligatoire et d’un million de personnes au titre du régime complémentaire.

Les mutuelles organisent leur mode de fonctionnement en s’appuyant sur le principe de la « délégation de gestion » : elles se focalisent sur la conquête de nouvelles parts de marchés en développant leur stratégie commerciale et en élaborant des offres afin de cibler d’autres clients et de fidéliser les adhérents, elles déterminent les prestations qui leur sont destinées  et perçoivent en contrepartie les cotisations et autres paiements des adhérents. Les aspects organisationnels, administratifs et logistiques sont assurés par MFP Services en vertu du principe de délégation de gestion déjà évoqué. Cet aspect concerne notamment le remboursement des soins, l’accueil physique des adhérents ainsi que leur prise en charge et la qualité de service qui leur est octroyée. Le paiement de ces services  est assuré par l’Etat par l’intermédiaire de la Sécurité Sociale de la CNAM-TS sous la forme de « remises de gestion » reversées à MFP Services, lesquelles lui assurent ainsi sa plus grande source de revenus. Ces remises de gestion sont recalculées tous les trois ans avec les organismes de Sécurité Sociale en tenant compte de nombreux critères comme par exemple, la masse de la population des adhérents concernés ou la nature des prestations.

MFP Services dispose parallèlement d’une large gamme de services complémentaires : prestations sociales interministérielles, éditiques, offres de formation ou conseil aux mutuelles.


      • Rôle des autorités de tutelle à l’égard de MFP Services

Les autorités de tutelles sont des instances de contrôle et de fait, une contrainte externe pour MFP Services. En effet, en raison de son implication et de sa prise de participations dans d’autres organismes mutualistes, ainsi que dans des établissements bancaires ou assurantiels, MFP Services est soumise au respect de normes réglementaires souvent complexes, édictées par le code de la Mutualité et code de la Sécurité Sociale, mais aussi par le code des Assurances et le droit bancaire.

« L’entreprise est placée sous le contrôle de plusieurs autorités de tutelles :


  • L’Autorité de Contrôle Prudentielle, qui exerce un contrôle direct sur les entreprises relevant, entre autres, du code de la Mutualité.

Elle veille à ce que les entités soumises à son contrôle respectent les dispositions législatives et réglementaires qui leur sont applicables et les engagements contractuels qui les lient à leurs assurés ou adhérents. Cette dernière contrôle également les activités bancaires du groupe. Elle est chargée de contrôler le respect par les établissements de crédit et par les entreprises d’investissement des dispositions législatives et règlementaires qui leur sont applicables et de sanctionner les manquements constatés.


  • La Cour des Comptes, quant à elle, contrôle la gestion de toutes les administrations et de tous les organismes publics nationaux, et notamment l’emploi des fonds publics qui sont alloués à des organismes privés.




  • La CNAM TS (Caisse Nationale d’Assurance Maladie) s’implique dans la démarche de maîtrise des risques de l’activité Assurance Maladie. Elle a un droit de regard sur toute l’activité de MFP Services. L’une des problématiques qu’elle soulève régulièrement est la difficulté pour les mutuelles de fonctionnaires d’assurer un service compétitif pour l’État, puisque le rapport qualité/prix des prestations est inférieur à celui que peuvent proposer certaines mutuelles privées. Cette faiblesse fait donc planer une menace sur l’entreprise, qui doit faire d’autant plus attention au respect des contraintes imposées par la CNAM. »6


Ces autorités de tutelles ont donc un rôle accru en matière de contrôle. Les exigences prudentielles à l’égard des mutuelles et des organismes d’assurances sont de plus en plus rigoureuses et complexes depuis quelques années en raison de l’application des normes Solvabilité II, Bâle II (et sa récente évolution Bâle III), ainsi que SOX. De ce fait, les autorités de tutelles exercent un contrôle renforcé sur les mutuelles et plus spécialement, sur leur capacité à gérer et à maîtriser leurs risques avec l’obligation d’une plus grande transparence sur le sujet à l’égard de leurs adhérents.

Depuis 2007, MFP Services intègre ces contraintes et ces obligations dans la gestion de ses propres risques.

1.2.3 Les objectifs du contrôle interne

De par le renforcement de la réglementation que nous venons d’exposer, le contrôle interne est aujourd’hui l’un des objectifs prioritaires de l’entreprise pour garantir la maîtrise des risques liés à ses activités. La mise en place de nouveaux dispositifs de contrôle répondant à ces exigences est un véritable enjeu pour l’entreprise. Le déploiement de ce processus de contrôle concerne toutes les directions de l’entreprise et doit se traduire au quotidien par une implication permanente de tous les acteurs de l’entreprise, ce qui nécessite une remise en question et une évolution de la méthode de travail de chacun, et ce, dans le sens d’une amélioration du contrôle interne. La réussite de cette transformation passe donc par la culture d’entreprise.
1.2.4 Le dispositif de maîtrise des risques

À cette fin, il a été mis en place un service d’Audit interne dont la fonction est d’effectuer des missions d’audit ponctuelles et dont les ressources ont été utilisées à la mise en place d’un dispositif de maîtrise des risques dans les directions de MFP Services.

L’objectif de ce dispositif est d’intégrer le contrôle interne à la politique d’entreprise. Une seconde étape consiste à faire adhérer les collaborateurs à une politique du changement dans laquelle ils s’impliquent pleinement tant sur le plan organisationnel que culturel. La dernière phase du déploiement du contrôle interne concerne l’esprit de formalisation par lequel les collaborateurs doivent se sentir quotidiennement concernés et responsabilisés dans leurs activités.

La mise en place de ce dispositif et son déploiement se réalisent en s’appuyant sur des concepts et une méthodologie clairement définis et transmis par les auditeurs aux responsables du contrôle interne afin qu’ils les intègrent et communiquent eux-mêmes dans leurs propres directions.

Pour ce faire, les auditeurs ont recensé divers moyens de communication : la notion de travail d’équipe, la planification des activités, la transversalité inter directions, des plans de formation ou des actions à visée pédagogique et surtout une forte sensibilisation des différents acteurs concernés grâce aux modes de communication interne au sein de l’entreprise.
Organisation de la supervision en interne :

C’est la Direction Générale qui détermine la politique de maîtrise des risques. Les divers Comités ou Groupes de travail, quant à eux, supervisent, planifient ou coordonnent les différents travaux qui concernent la maitrise des risques. Les comités spécifiques les plus représentatifs dans ce domaine sont : le comité d’Audit, le comité de Pilotage du Contrôle interne ainsi qu’un Comité dédié aux exigences du contrôle interne de la CNAM TS.

Dès la mise en place de ce nouveau dispositif, MFP Services a créé son propre Comité d’Audit. Il a pour rôle d’informer le Conseil d’Administration sur les risques potentiels ou avérés de l’entreprise ainsi que sur les dispositifs de contrôle interne afférents. Il établit par ailleurs les missions de l’Audit.

Un Comité de Pilotage du Contrôle interne a lui aussi été créé pour répondre aux choix d’orientation et de coordination des actions de contrôle interne mises en œuvre, pour veiller au bon fonctionnement du dispositif et à sa pérennité dans l’entreprise, et enfin pour sensibiliser les collaborateurs et leur inculquer la notion de maitrise des risques. C’est une instance opérationnelle. Le service d’Audit interne participe à ce comité, tout comme les représentants des Directions métiers. Cette organisation garantit un travail transverse dans le cadre d’objectifs communs. Enfin, il a été instauré un comité de Pilotage spécifique à la maîtrise des risques liés à la gestion du régime obligatoire de la Sécurité Sociale.

Chaque direction désigne des « référents contrôle interne » qui ont pour mission d’élaborer et de diffuser des référentiels de contrôle interne dont ils assurent aussi la maintenance.

Ce dispositif en matière de contrôle interne met en évidence la notion de responsabilité propre à chaque direction, qui dispose des compétences et de l’expertise nécessaire pour mener à bien cette mission, ainsi que de la connaissance précise de ses activités quotidiennes. Comme nous l’avons déjà évoqué, nous pouvons constater qu’il s’agit d’une véritable réorientation des activités des opérationnels qui s’inscrit dans le cadre d’une politique de changement au sein de l’entreprise.

Une direction de MFP Services a par ailleurs instauré un « pôle contrôle interne et régulation » dont la mission est de déployer le dispositif de maîtrise des risques liés à la gestion du régime obligatoire de la Sécurité Sociale.

Cette structure a une mission plus opérationnelle que celle de l’audit interne. Enfin, une équipe d’inspection a pour fonction de s’assurer que l’ensemble des équipes du réseau de production respecte les procédures et les directives données par le siège social. L’Inspection est chargée de contrôler que l’ensemble des lois édictées et des règlements est correctement appliqué et que les consignes et procédures sont respectées. L’Inspection relève d’éventuels dysfonctionnements en cas de non-respect des normes réglementaires ou déontologiques, qui feront éventuellement l’objet d’actions correctrices ou de préconisations par les équipes de contrôle.
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