Théorie des organisations Université de Paris X nanterre ufr segmi





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Théorie des organisations Université de Paris X Nanterre UFR SEGMI




La théorie des ressources fondements de la stratégie
Après le développement de l’école de la conception, qui initia la recherche en stratégie, d’autres courants de la stratégie se sont développés : les courants des matrices de produits marchés issus des entreprises de conseil et l’analyse concurrentielle de M. Porter. Parce qu’ils accordent un rôle central au pouvoir de marché ces courants sortent un peu du champ de la théorie des organisations.

Aux environs de 1985 de nouvelles recherches se développent en stratégie ; elles insistent sur la place tenue par les ressources mobilisées par les firmes dans la conduite de leurs activités.

Nous allons examiner tout d’abord l’origine de ce nouveau courant, puis le contenu de la théorie des ressources, enfin la portée de cette nouvelle approche.


  1. Généalogie de l’approche « Ressources »

Deux sources principales d’inspiration sont à l’origine de cette approche : les travaux d’Edith Penrose d’une part, ceux de l’école de Harvard d’autre part.

  1. L’héritage d’Edith Penrose [1914-1996]

Après son doctorat aux Etats-Unis, Edith Penrose a longuement séjourné au moyen orient, notamment en Irak et au Liban. Puis elle a été professeur de 1978 à 1990 à l’INSEAD à Fontainebleau. Dans son ouvrage sur la croissance de la firme, réalisé en 1955 alors qu’elle séjournait à l’université de Canberra en Australie, E. Penrose définit la firme comme un ensemble de ressources à la fois physiques et humaines. Cet ensemble, qu’elle nomme « monde interne », possède, selon l’auteur, une capacité à stimuler la croissance au moins équivalente à celle que l’on attribue aux incitations d’origine externes : exigence des clients ou pression concurrentielle. L’indivisibilité des ressources peut être à l’origine d’un déséquilibre stimulant. Lorsque la firme dispose de ressources en partie sous-employées la croissance peut apparaître comme une possibilité de remédier à cette sous-utilisation.

E. Penrose distingue les ressources [qui sont de deux types matérielles et humaines] des services qu’une entreprise peut en retirer ; elle souligne que c’est justement l’hétérogénéité de ces services qui fonde le caractère unique de chaque firme. Il existe entre les deux sortes de ressources, le personnel et les ressources matérielles, une interaction qui influence les services que la firme peut tirer de chacune d’elles. Toutes les firmes n’exploitent pas les possibilités qu’offrent ces interactions, mais là où elles sont exploitées, la croissance ne peut pas s’expliquer par le seul jeu des changements environnementaux. Dés lors la sélection des couples de produit-marché est nécessairement déterminée par les ressources héritées.

En elle-même une ressource n’a pas d’importance, elle en acquiert en raison de son insertion dans un agencement ; c’est donc le système des ressources qu’il faut gérer, en dépassant les idées reçues quant aux agencements possibles ; en effet ce qui semble aller de soi empêche d’imaginer tous les services qu’une ressource peut produire.

Les occasions de développement résultent pour la firme des stimulations et des obstacles tant internes qu’externes. Seule la prise en compte conjointe des facteurs exogènes et endogènes permet de rendre compte de développement de la firme. Ainsi, une invention, une évolution du goût des consommateurs, un accroissement de la demande pour un produit particulier ne vont inciter à la croissance que certaines firmes. Parce qu’elles disposent de ressources adéquates capables d’embrayer sur telle variation de l’environnement, ces firmes disposent d’une avantage concurrentiel par rapport à d’autres qui en sont démunies.

Pour Penrose le système des ressources est un agencement évolutif [les compétences peuvent changer de nature] qui produit des services idiosyncratiques [dont la nature est déterminée par la composition particulière du système] et qui confère à chaque firme son caractère unique. Animé d’une dynamique propre le système de ressources constitue, à parité avec l’environnement, un facteur du développement de l’entreprise. Le couplage de ces deux facteurs n’est pas seulement un effet de management, c’est aussi une affaire de chance. En effet à un instant donné, l’entreprise peut être considérée comme un système opérationnellement clos capable de répondre seulement à certaines variations de l’environnement [dont certaines ne sont pas prévisibles].

  1. L’inscription dans la tradition de Harvard

Les promoteurs de l’approche Ressources adoptent les concepts et les hypothèses du modèle SWOT [Strength, Weakness, Opportunity, Threat] de l’école de Harvard.

    1. Il s’agit essentiellement de représenter les situations stratégiques de façon disjonctive : Séparation des ressources entre elles. La firme est conçue comme un portefeuille de ressources.

    2. Qualification tranchée entre ce qui est bon ou pas entre l’intérieur et l’extérieur. Les choses sont sans ambiguïté et le partage du monde se fait aisément.

Phénomène

Interne

Externe

Bon

Force

Occasion

Mauvais

Faiblesse

Menace




  1. Le contenu de l’approche Ressources

Nous allons examiner le positionnement des différents courants par rapport aux concepts fondamentaux de l’approche Ressources ainsi que les sources de l’avantage concurrentiel, les compétences fondamentales et les capacités dynamiques.


  1. Les différents courants

L’approche Ressources a été revendiquée, dans le champ de l’économie par l’école évolutionniste (EE) et dans le champ du management stratégique par les courants de la RBV (Resource Base View), de la théorie des compétences fondamentales ou CBC (Competence Based Competition) et de la théorie des capacités dynamiques (TCD).
Les écoles du management étudient les sources de l’avantage concurrentiel pour une firme donnée alors que l’EE étudie les changements de systèmes économiques dans une population d’organisations.

Tous les courants partagent l’idée que les firmes sont profondément hétérogènes en raison des ressources qu’elles peuvent mobiliser.


    1. La RBV

Les auteurs marquants de la RBV sont J. B. Barney et B. Wernerfelt. J.B. Barney est professeur de management des ressources humaines à l’université de Ohio State. B. Wernerfelt est professeur à la Sloan School of Management du M.I.T.

Pour mieux cerner la RBV il convient d’examiner comment cette théorie répond aux trois questions suivantes :

De quelle manière les différences repérables au niveau des ressources trouvent-elles à s’exprimer de manière significative dans les produits ?

En quoi la stratégie fondée sur les ressources permet de pallier les risques de l’imitation et de la turbulence ?

Comment la rente produite par le système des ressources est-elle appropriée ?


      1. Système des ressources, performance et stratégies de différenciation et de distinction

        • Systèmes des ressources et performance

Une étude empirique réalisée dans le secteur des semi-conducteurs a démontré l’intérêt de l’approche Ressources. La démarche de recherche a été la suivante :

  • identification des différents processus intervenant dans la fabrication,

  • identification des compétences nécessaires (compétences clé) pour mener à bien chacun d’entre eux,

  • évaluation des compétences détenues par chaque firme de l’échantillon étudié,

  • évaluation des performances obtenues par chaque firme,

  • classement des firmes en fonction du nombre de compétences détenues,

  • évaluation de la performance de chaque classe de firmes.

Les résultats obtenus ont corroboré de manière claire l’idée que l’investissement dans les ressources clé est un point de passage obligé pour atteindre la performance.


        • Systèmes des ressources et stratégies de différenciation et de distinction

L’analyse concurrentielle en termes de produit marché de la stratégie de différenciation saisit sous un même concept des réalités qui doivent être distinguées si l’on prend en compte le système des ressources.

Deux types de situation doivent être distinguées.

  1. La différenciation proprement dite se caractérise par une similarité des systèmes de ressources mobilisés par les concurrents, de ce fait certaines barrières à l’imitation peuvent être levées ; cette stratégie permet de poursuivre la concurrence sur d’autres variables que le prix ; c’est une option concernée par le partage du marché plus que par son développement.

  2. La distinction met en présence des firmes dont les systèmes de ressources sont profondément différents ; cela leur permet d’offrir des produits aux caractéristiques fonctionnelles également contrastées ; la dissemblance des ressources est un obstacle à l’imitation ; la diversité introduite dans les fonctionnalités du produit permet d’élargir le marché.




Différenciation

Distinction

Système des ressources

Similaires

Dissemblables

Fonctionnalités du produit

Similaires

Dissemblables

Obstacles à l’imitation

Faibles

Forts

Objectifs de la stratégie

Eviter la concurrence par les prix

Partage du marché

Eviter l’affrontement

Développer le marché


Le concept de distinction a été mis en évidence dans le marché français de la location de véhicules au milieu des années 80. Dans un secteur dominé par les grands loueurs internationaux (Avis, Hertz,…) une partie de la clientèle potentielle (particuliers et PME) est acquise à la solution de la location mais hésite devant le prix demandé.

Sur la base d’un système de ressources profondément différent de celui mis en place par les firmes installées l’entreprise ADA a proposé une prestation distincte de celle qu’offraient les leaders :

  • l’offre est absente des aéroports [le client ne peut pas poursuivre en voiture un déplacement réalisé en avion],

  • les relations entre agences sont inexistantes [le client ne peut pas louer ici et laisser ailleurs],

  • une partie du parc est achetée d’occasion,

  • la flotte est de taille relativement réduite [il faut réserver assez longtemps en avance],

  • la flotte est composée de modèles économiques [gamme restreinte de produits].

En contrepartie le tarif proposé à la clientèle est de moitié inférieur au tarif moyen proposé par les quatre premières entreprises du secteur.

Il est clair que des évolutions peuvent s’opérer et que des situations de distinction peuvent au moment de la maturité du secteur laisser la place à des situations de différenciation.


  1. L’avantage concurrentiel soutenable

Capable de résister aux tentatives d’imitation des concurrents l’avantage soutenable n’est pas nécessairement durable. Dans un mode marqué par le changement l’avantage durable n’est pas commode à préconiser ; ainsi une révolution technologique peut détruire l’avantage concurrentiel d’une entreprise sans que celui-ci ait fait l’objet d’une tentative d’imitation.

La valeur essentielle d’une ressource consiste dans sa capacité à exploiter une occasion ou à conjurer une menace.

Cependant pour être à l’origine d’un avantage concurrentiel soutenable, une ressource doit toutefois satisfaire d’autres exigences ; elle doit :

  • être rare [une ressource détenue par un grand nombre de concurrents ne peut pas être source d’un avantage compétitif puisque chaque concurrent est en mesure d’exploiter cette ressource de la même manière],

  • imparfaitement imitable [une ressource parfaitement imitable ne peut pas procurer d’avantage compétitif ; l’imperfectibilité de l’imitation est due à différents éléments : conditions historiques particulières qui ne se retrouvent pas ensuite, des relations de causalité ambiguës et d’interactions complexes entre ressources qui font obstacle à la compréhension et des mécanismes sociaux complexes qui échappent au contrôle du management],

  • ne pas avoir de substituts [absence de ressources stratégiquement équivalentes, elles-mêmes facilement accessibles ou imitables].

Il y a au cœur de la RBV l’idée que chaque ressource peut être appréciée isolément. Chaque concurrent est en mesure de l’exploiter de la même façon, une ressource donnée revêt la même valeur pour tous les concurrents. C’est donc l’imperfection des marchés des ressources qui explique l’hétérogénéité des firmes et l’existence d’avantages soutenables.

La RBV admet que certaines ressources ne peuvent pas être totalement acquises sur le marché ; mais leur accumulation au sein de la firme, comme leur accumulation sur le marché, implique de sacrifier d’autres ressources possibles. Autrement dit les ressources ont un coût d’opportunité.

L’imitation d’un avantage concurrentiel bute sur des contraintes de trajet, des difficultés de compréhension et des problèmes de reproduction.

  • Au premier rang des contraintes de trajet il y a l’histoire de la firme qui ne se répète pas ; des occasions ont pu se présenter par le passé, que certaines entreprises ont pu saisir, et qui ne se retrouvent pas aujourd’hui. Il y a aussi le cas où le temps de production des ressources ne peut être réduit qu’à condition d’assumer un accroissement des coûts [déséconomies liées à la compression du temps].

  • Il n’est pas toujours aisé de comprendre ce qui fonde un avantage concurrentiel ; ceci peut provenir de l’existence de multiples causes et de la difficulté à apprécier leurs relations, ou du caractère tacite des savoir-faire en jeu.

  • Il faut aussi maîtriser la production des ressources ; or lorsque l’avantage concurrentiel repose sur un système d’interaction complexe entre les ressources disponibles, il peut être malaisé d’en connaître le développement.

L’ancrage de l’avantage concurrentiel au travers des ressources s’opère par deux voies : le bricolage et l’apprentissage.

  • Le bricolage consiste à faire face à une situation nouvelle avec des ressources développées à d’autres fins. L’idée de bricolage et liée à la notion de « sérendipité1 ». La sérendipité met en jeu des aptitudes telles que la capacité à utiliser le hasard pour faire des découvertes, à faire preuve de perspicacité dans les situations innattendues et à user d’intuition pour compléter une information.

  • L’apprentissage consiste à développer conjointement les ressources adaptées et l’avantage concurrentiel, un apprentissage « chemin faisant » en quelque sorte. Une manière importante d’apprendre pour les organisations repose sur la création de relations entre des compétences préexistantes. En effet la capacité d’une organisation à résoudre certains problèmes dépend de la richesse du réseau de collaboration qu’elle abrite. Le second type d’émergence qui donne lieu à apprentissage est d’ordre technique. Dans la mesure où l’invention technique n’est pas seulement une spéculation de l’esprit, mais une réalisation concrète il convient qu’elle puisse entrer dans un système. L’interdépendance des techniques, l’impossibilité à programmer dans le temps la disponibilité opérationnelle des techniques et la difficulté de concevoir dans sa globalité et dans sa complexité le système technique impliquent une démarche stratégique émergente [plutôt que planificatrice]. Cette émergence ne signifie pas que les dirigeants perdent toute maîtrise du processus stratégique. En particulier il leur incombe de s’assurer que les conditions susceptibles de favoriser ces émergences sont réunies. Pour favoriser l’afflux des projets à partir d’un patrimoine technologique donné, il convient de multiplier les occasions de contacts et de collaboration entre technologies. Cette multiplicité passe par la circulation des compétences des hommes et des équipes et la fertilisation croisée de leurs aptitudes respectives.

  1. L’appropriation de la rente

Le fait de diriger un système de ressources permet-il de s’approprier facilement une part essentielle de la rente produite ? Lorsque les contrats en jeu ne sont que des contrats salariaux il faut tenir compte de deux problèmes que soulèvent les capacités des employés :

  • l’absence de distinction claire entre la technologie de la firme et le capital humain de l’individu,

  • les limites du contrôle que les contrats d’emploi permettent d’exercer sur les services fournis pas les salariés.

La mobilité professionnelle des salariés constitue une menace pour les entreprises dont la compétitivité dépend des talents particuliers de certains individus.


    1. La théorie des compétences fondamentales (CBC)

L’expression « Core competence », introduite par C. K. Prahalad et G. Hamel, désigne un faisceau d’aptitudes et de techniques.

C. K. Prahalad est professeur aux universités du Michigan et de Madras. G. Hamel est professeur associé dans différentes universités, notamment la London School of Economics, et dirigeant d’un société de conseil international en stratégie.

        • Les champs de CBC

Ces auteurs distinguent trois champs de compétences fondamentales.

  1. L’accès au marché : management des marques, des ventes et du marketing, distribution logistique

  2. Le processus productif : qualité, flexibilité, rapidité d’exécution, respect des délais…

  3. La contribution fonctionnelle distinctive du produit : ce champ revêt une importance grandissante à mesure que s’estompent les différences entre firmes en ce qui concerne le management industriel et que les alliances et acquisitions permettent à plusieurs concurrents de satisfaire à un management global des marques et de la distribution.

Il doit y avoir un équilibre des trois champs de CF.

    • Les caractéristiques des CBC

Elles portent sur les aspects suivants :

  • elles sont de nature transversale par rapport aux produits et aux activités,

  • elles ont un rythme d’évolution plus lent que celui des produits,

  • elles procèdent d’un apprentissage collectif où les mécanismes d’intégration et coordination jouent un rôle essentiel,

  • elles sont le lieu d’une compétition fondamentale dont l’expression superficielle se laisse déchiffrer au niveau des marchés de produits finals.

    • La gestion des compétences

Elle est conçue au moyen de trois concepts clés : l’ambition, la construction et l’exploitation.

  • L’idée d’une discipline de l’ambition prend son sens par opposition à l’idée d’adéquation (ou de fit). Selon cette perspective une des fonctions essentielles du dirigeant consiste à créer un désajustement (misfit) stimulant entre des aspirations déraisonnables et des ressources à priori disponibles. La mise en tension vise à stimuler la créativité pour tirer des moyens mobilisables des effets très supérieurs à ce qu’il paraît raisonnable d’attendre. Ces effets pouvant se réaliser de manière incrémentale, la discipline de l’ambition n’implique pas de prendre des risques élevés.

  • La construction des compétences doit s’effectuer au niveau de la firme et non au niveau des unités car si la concurrence s’exprime au niveau des produits elle se joue au niveau des firmes. Une des tâches de la DG consiste à développer une arborescence de compétences qui s’enracine dans un petit nombre de CF pour pendre corps dans des produits centraux (core products).

  • L’exploitation (leverage) de compétences vise à améliorer l’efficience et à gérer les relations.

Le courant des CF se différencie de la RBV par une représentation différente des situations stratégiques. La perspective du courant des CF est systémique. Les trois champs sont en interdépendance dynamique et la réflexion stratégique concernant une activité s’effectue au niveau de la firme. La visée transverse des CF est en quelque sorte un vibrant plaidoyer en faveur de l’intégration. La RBV adopte la perspective de l’école de Harvard aussi l’interdépendance dynamique se trouve en quelque sorte à l’interface de la RBV et de l’analyse concurrentielle ; le client n’occupe qu’une place secondaire dans la RBV.



      1. La théorie des capacités dynamiques (TCD)

Ce courant [dont D. J. Teece, professeur à Berkeley où il dirige l’Institut pour le Management de l’Innovation et Organisation (IMIO) est l’auteur le plus représentatif] analyse comment des entreprises privées, évoluant dans des environnements affectés par des changements technologiques rapides, peuvent créer et accaparer de la richesse. Cette posture paradigmatique s’oppose aux modèles stratégiques privilégiant le pouvoir de marché.

Comme la RBV la TCD estime que l’essence de la stratégie réside dans la création de richesse grâce à un meilleur usage des ressources [plutôt que dans l’exercice d’un pouvoir de marché exercé à l’encontre des autres acteurs].

Cependant la TCD insiste plus que la RBV sur le développement des capacités :

  • acquisition d’aptitudes,

  • apprentissage,

  • accumulation d’actifs organisationnels ou immatériels.

Elle se focalise sur la régénération d’un avantage concurrentiel dans des régimes de changement rapides.
D Analyse comparative des différents courants

Seule la RBV accorde une égale importance à tous les types de ressources, les autres courants privilégient les compétences (ressources intangibles).

La perspective de la RBV est plus statique que celle des autres courants.

En effet la RBV attache une attention particulière aux rentes ricardiennes c'est-à-dire à l’obtention de retours élevés par la réunion des conditions suivantes :

  • l’hétérogénéité des ressources crée des rentes de monopoles,

  • les limites à la concurrence ex-post évitent la dissipation de la rente,

  • l’imparfaite mobilité des facteurs en maintenant les ressources stratégiques au sein de la firme assure l’appropriation de la rente,

  • les limites ex ante à la concurrence évitent que l’envolée des coûts ne fasse disparaître la rente.

Le tableau suivant résume les caractéristiques de chacun de ces courants.




RBV

CF

CD

Type

de ressources


Tout type

Principalement

les ressources intangibles

Principalement

les ressources intangibles

Perspective

Statique

Dynamique

Dynamique

et dans des environnements turbulents

Conception

de la stratégie

Tournée vers

la quête de rentes ricardiennes

Attentive aux rentes shumpétériennes

Attentive aux rentes shumpétériennes

Articulation ressources produits

Non approfondie

Centrale

Centrale

Orientation stratégique

Défensive

Offensive

Défensive par rapport à l’environnement Offensive par rapport aux capacités

Préoccupation

Imitation

Substitution


Innovation

Maîtrise du processus d’innovation

Rationalité

Prospective

Rétrospective et prospective

Prospective et rétrospective


III

Portée de l’approche Ressources
Tout d’abord à l’instar de la théorie néo-classique la théorie fondée sur les ressources retient de la firme sa capacité à combiner des intrants. Elle s’en distingue en affirmant qu’il n’existe pas d’algorithme de production préétabli et que l’identification tant des ressources que de leur combinaison est matière à réflexion.

Ensuite, la rentabilité dégagée par une firme de façon durable ne s’explique pas, selon la théorie fondée sur les ressources, en termes de conduites monopolistiques ou collusives. Plutôt que de se situer au niveau du secteur, elle considère la firme comme l’unité d’analyse pertinente et tient son organisation interne pour essentielle.

De plus, elle retient des travaux de Coase et de Williamson l’idée que la spécificité des actifs est un facteur stratégique important, mais elle s’en démarque sur un point essentiel. Alors que le souci de l’opportunisme domine l’économie des transactions, c’est la capacité de certaines ressources à générer plus de valeur lorsqu’elles sont combinées et déployées qui retient l’attention de la théorie fondée sur les ressources.

Dimension thématique

Théorie fondée

sur les ressources

Conception alternative

Identification et combinaison

des intrants

Sujets à réflexion

Ne font pas problème

(théorie néo-classique)

Rentabilité durablement supérieure reposant sur

Une efficience supérieure

Un pouvoir de monopole

(économie industrielle)

Comportement des agents

Intéressé

Opportuniste

(théorie des coûts de transaction)



1 Ce néologisme a été forgé en 1754 par H. Walpole pour désigner « les découvertes inattendues, faites grâce au hasard et à l’intelligence »



R. Marciniak


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