Comment utiliser le tableau de bord prospectif ?





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Auteur de la fiche lecture : Bruno BONNEFOUS

Établissement : Lycée Giraux Sannier

Boulogne sur Mer

Académie : Lille

Relecture : Jean-Jacques BENAIEM

Mots-clés : stratégie, mise en œuvre, tableau de bord prospectif, indicateur, mesure, performance


Date de publication sur le site : septembre 2008

Date de révision :


Comment utiliser le tableau de bord prospectif ?


En anglais : « The strategy focused organization

How balanced scorecard companies thrive in the new busines environnement. »

Prénom et Nom des auteurs : Robert S. KAPLAN & David P. NORTON

Traduction de l’Américain : Eileen Tyack-Lignot

Catégorie, genre : ouvrage proposant la généralisation d’une démarche qui a fait ses preuves en pratique.

Éditeur : Éditions d’organisation (Eyrolles)

Date de parution : 2001

Volume : 423 pages

2007, 6e édition

 


INTÉRÊT DE L’OUVRAGE

Norton et Kaplan avaient déjà écrit un livre intitulé « Balance Scorecard : Measures That Drive Performance » (Harvard Business Review, janvier, février 1992). Cet ouvrage proposait d’utiliser de nouveaux indicateurs rassemblés dans un tableau de bord dit « prospectif ». Dans cette optique, le tableau de bord prospectif servait surtout à mesurer la performance. Il était essentiellement utilisé comme un outil de suivi et de contrôle.
Dans le présent ouvrage, les auteurs prennent conscience, à travers leurs différentes expériences, que tout le potentiel du tableau de bord prospectif n’a pas été exploité. Plus qu’un outil de contrôle, il peut être un véritable outil de management pour assurer la mise en œuvre d’une stratégie à tous les niveaux de l’organisation.
Par ailleurs, la démarche des auteurs se veut claire et pédagogique.

  • Les étapes de conception d’un tableau de bord prospectif sont expliquées.

  • Les auteurs axent leur réflexion autour de cinq principes de gestion.

  • L’ouvrage est riche en exemples détaillés.

  • L’utilisation du tableau de bord prospectif s’applique à tous types d’organisation : grandes entreprises, PME, universités, hôpitaux, administrations publiques…



CONCEPTS ET IDÉES CLÉS

 

ë Composition de l’ouvrage
L’ouvrage se compose de 6 parties et de 14 chapitres.



Partie

Chap.

Titre

Introduction

1

Créer l’organisation orientée stratégie

2

Comment Mobil est devenu une organisation orientée stratégie

I- Traduire la stratégie en termes opérationnels

3

Elaborer des cartes stratégiques

4

Elaborer des cartes stratégiques dans les entreprises du secteur privé

5

Créer des tableaux de bord stratégiques pour les organisations à but non lucratif, les administrations et les organismes de soin

II- Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergies

6

Créer des synergies entre les centres de profit

7

Créer des synergies au moyen des services communs

III- Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous

8

Sensibiliser à la stratégie

9

Définir les objectifs individuels et par équipe

10

Adopter la rémunération équilibrée et prospective

IV- Faire de la stratégie un processus continu

11

Planifier et budgétiser

12

Prévoir le retour d’informations et d’apprentissage

V- Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction

13

Conjuguer leadership et mobilisation

14

Eviter les pièges




  • Les questions les plus souvent posées p. 399

  • Index thématique p. 415

  • Index des noms propres p. 421



ë Idées principales


  1. Pourquoi un tableau de bord prospectif ?


Les auteurs partent de deux constats :


  • L’environnement des organisations a évolué.

Dans une ère industrielle, les entreprises créaient de la valeur avec leurs actifs matériels en transformant les matières premières en produits finis. Dans ce contexte, les indicateurs financiers sont adaptés pour mesurer la performance de l’organisation.

Toutefois, l’économie actuelle est davantage fondée sur des actifs immatériels tels que l’information, le savoir, les compétences, les stratégies… Les sources de création de valeur changent. Les indicateurs doivent également évoluer.


  • Les dirigeants parviennent à formuler de bonnes stratégies mais ne parviennent pas à les mettre en œuvre de façon efficiente.

Les auteurs ont repris des résultats d’études qui montrent qu’une stratégie, même pertinente, est dans la majorité des cas mal appliquée. Ils en tirent la conclusion que la mise en œuvre de la stratégie est plus importante que la stratégie elle-même.
De ces constats, les auteurs élaborent et complètent un outil qui permet de :

  • mesurer la performance des actifs corporels à travers un axe financier.

Toutefois, l’axe financier ne donne que des résultats a posteriori des performances réalisées. Il ne permet pas de déceler la source de la création de valeur et les perspectives de développement de l’organisation pour l’avenir. C’est pourquoi d’autres indicateurs, prospectifs, sont ajoutés.

  • mesurer la performance des actifs incorporels à travers trois axes : le client, le processus interne et l’apprentissage

  • mesurer la performance globale de l’organisation en créant une cohérence entre les quatre axes du tableau de bord.

Grâce à cette outil, l’organisation évolue vers une nouvelle façon de coordonner les activités et de mobiliser les ressources. Les auteurs parlent d’une organisation orientée stratégie.
Dans le schéma suivant qui a servi au cas de l’entreprise Mobil, le lien entre les axes est clairement illustré. Les résultats satisfaisants de l’axe financier dépendent de l’axe client, qui dépend lui-même de l’axe interne, résultat des performances de l’axe apprentissage et développement.



  1. Cinq principes majeurs de gestion


Norton et Kaplan dégagent 5 principes de gestion qui vont permettre de passer de la théorie du tableau de bord à sa mise en œuvre effective.


  1. Traduire la stratégie en termes opérationnels


Une organisation orientée stratégie est une organisation qui place la stratégie au cœur de son système de gestion. Or, une stratégie ne peut être exécutée que si elle est comprise et elle ne peut être comprise que si elle est décrite.


  • La stratégie est formulée.

  • Elle est ensuite décomposée de façon à repérer les sources de création de valeur. Ce travail est synthétisé par ce que les auteurs nomment une carte stratégique.

  • Les paramètres clés de la carte stratégique amènent la détermination d’indicateurs.

  • Les indicateurs choisis sont rassemblés au sein du tableau de bord prospectif. Les indicateurs sont cohérents entre eux. La simple lecture du tableau de bord doit permettre de retrouver la stratégie de l’organisation.




  1. Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie


Une fois la stratégie déterminée, les sources de création valeur identifiées, il convient de mettre en place une organisation qui facilitera cette création de valeur. Il faut :

  • améliorer la coordination des maillons de la chaîne de valeur : créer des synergies entre les centres de profit.

  • regrouper les services qui ont des tâches communes : créer des synergies au moyen de services communs.




  1. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous


Une fois le tableau de bord prospectif élaboré, comment faire ensuite pour que chaque salarié l’intègre dans son travail quotidien ?

Cette phase repose essentiellement sur la communication. Il s’agit d’utiliser tout un panel de supports (réunions, brochures, lettres d’information, programmes de formation, Intranet…) qui permet d’orienter le comportement de chacun, à son niveau, dans le sens de la stratégie visée, c'est-à-dire dans l’atteinte des objectifs et l’amélioration des indicateurs.

Cette phase exige que le salarié s’implique. Elle ne peut être fructueuse que si elle prend en compte les facteurs qui créent la stimulation du salarié. Parmi ceux-ci, la rémunération.

Les auteurs préconisent d’adopter une « rémunération équilibrée et prospective » liant rémunération individuelle et rémunération collective.


  1. Transformer la stratégie en un processus continu


L’organisation orientée stratégie n’est pas définie de façon ponctuelle, elle évolue en permanence.
Les équipes de direction :

  • suivent les performances par rapport à la stratégie

  • travaillent en équipe pour interpréter les données

  • créent de nouvelles perceptions stratégiques

  • formulent de nouvelles orientations stratégiques

  • actualisent les indicateurs sur les tableaux de bord

  • modifient les budgets


En outre, la structure de l’organisation doit permettre les retours d’information et d’expérience afin d’apprendre des expériences passées.


  1. Mobiliser sur le changement grâce au leadership des dirigeants


Il est impossible pour un dirigeant de contrôler le travail de plusieurs centaines voire milliers de ses salariés. Il est obligé d’adopter un style de direction qui rende chaque salarié responsable. Ainsi, la communication, la participation, l’initiative et les innovations sont des modes de leadership qui sont privilégiées.

Ce principe de gestion est facilité lorsque chaque salarié a intégré la stratégie de l’entreprise (C).



  1. Quelques exemples d’organisation ayant utilise le tableau de bord prospectif



Organisation

Type

Secteur

Mobil

Entreprise privée

Pétrole

CIGNA

Entreprise privée

Assurance

Store 24

Entreprise privée

Distribution - magasin de proximité

Brown & Root Energy Services

Entreprise privée

Energie

L’université de Californie

Organisation à but non lucratif

Services éducatifs

L’Hôpital de Duke

Organisation à but non lucratif

Santé

Ville de Charlotte

Organisation publique

Services publics municipaux





UTILITÉ OPÉRATIONNELLE

 

Finalité et niveau

 

Raisons majeures

Pour la pratique pédagogique

1re et Terminale

+

L’ouvrage peut servir pour appréhender le point du programme de management 3.3

« Evaluation des résultats et actions correctrices »

BTS

++

L’ouvrage donne des arguments et des illustrations pour le point 2.1

« Etablir une stratégie ».

Pour la préparation à un concours

Capet

++

Permet de disposer d’exemples et de références scientifiques incontournables.

Agrégation

+++



Pour aller plus loin…



Voici deux sites qui reprennent les principales explications sur la conception et l’utilisation d’un tableau de bord prospectif.

http://www.nodesway.com/methode/balanced_scorecard.htm

http://www.piloter.org/balanced-scorecard/balanced-scorecard-1.htm
Ce site, en anglais, est un cabinet de stratégie. Une rubrique permet de s’inscrire et de faire partie de la communauté de ceux qui ont adopté le tableau de bord prospectif : les « balanced scorecard adopters !

http://www.thepalladiumgroup.com/pages/welcome.aspx/


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