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Thème 1 La direction de l'organisation

Chapitre 2 La diversité des dirigeants et des styles de direction
I LA DIVERSITE DES DIRIGEANTS
1.1 Le pouvoir et l’autorité
Max Weber sociologue allemand (1869-1920) faisait une différence entre autorité et pouvoir.
Le pouvoir : capacité à forcer l’obéissance (résultat d’un statut ou d’un titre). Il n’est accepté que s’il est légitime). Il suppose un système de sanction (ex. : licenciement)
Les sources du pouvoir :

- le règlement : pouvoir lié à la position hiérarchique ou à la fonction (autorité rationnelle)

- le savoir ou savoir faire : pouvoir d’expertise (autorité rationnelle)

- l’ascendant personnel : pouvoir charismatique liée à une personnalité exceptionnelle (autorité charismatique)

- la possession d’information : pouvoir d’influence
L’autorité : capacité à faire respecter volontairement les ordres (acceptation de la domination car légitime).
Annexe 1 - Emmaüs
Après les ravages de la guerre de 1939-45, les rigueurs de l’hiver 1954 tuent. Dans ce contexte de grave pénurie de logements, l’abbé Pierre lance son célèbre appel, « Mes amis, au secours », sur les ondes de Radio Luxembourg ; il déclenche « l’insurrection de la Bonté » et influence fortement les pouvoirs publics. Un immense mouvement de solidarité naît. Les jours suivants voient la création de nombreuses structures au sein d’Emmaüs : HLM Emmaüs, Association d’Emmaüs et confédération générale du Logement puis, SOS Famille Emmaüs en 1967.Fondateur en novembre 1949 de l'association Emmaüs. Personnalité très populaire appréciée de toute la population pour son engagement en faveur des pauvres

Annexe 2 - Qui fait quoi à Emmaüs France ?


Le bureau : président : Christophe Deltombe

vice-présidents : Laurent Kaeuffer, Vice président au titre de la branche communautaire. Jean-Louis POUYER, Vice président au titre de la branche action sociale et logement. Marie-Claude JEANNET, Vice présidente au titre de la branche économie solidaire et insertion. Anne Saingier, Vice présidente au titre des régions.

trésorerie : Claude MICHAUD, Trésorier - Lydia Feghloul, Trésorière adjointe.

membres : Emmanuel CHAMPS - François CHAILLOU - Laurent GUINEBRETIERE - Marie-Noëlle TRAVERS
Q1 – Qui est la personne photographiée?

Q2 – Qu’est ce qui légitime son autorité ?

Q3 – Cette personnalité a créé l’association Emmaüs ? Qui détient le pouvoir dans une association ?

Annexe 3 – Areva
Numéro un mondial de l'énergie nucléaire (qui représente 66 % de son chiffre d'affaires), Areva est détenue par l'Etat à hauteur de 5,19%, mais son capital est majoritairement public (le CEA en détient ainsi 79 %). - Effectif : 61.111 salariés - Chiffre d'affaires 2006 : 10.863 millions € - Résultat net 2006 : 672 millions € - 12ème entreprise publique française - Rentabilité : 6,19 %
Après de brillantes études scientifiques (Normale Sup, agrégation de physique et un diplôme d'ingénieur de l'Ecole des Mines de Paris), Anne Lauvergeon effectue un premier stage au Commissariat à l'Energie Atomique (CEA) qui la sensibilise à l'atome et à ses risques. Au cours des années suivantes, elle accomplit différentes missions dans le cadre du Conseil général des Mines. Remarquée dans les hautes sphères de l'Etat, elle est nommée secrétaire générale adjointe de l'Elysée puis sherpa de François Mitterrand, un poste dévolu à la préparation des grands rendez-vous diplomatiques comme le G7, et qui lui permet de développer ses réseaux. De 1995 à 1997, elle s'installe à New York pour travailler dans la banque d'affaires Lazard frères et Cie, puis rentre à Paris où elle devient directeur-adjoint d'Alcatel Telecom. Au sein du comité exécutif du groupe, elle est chargée des participations industrielles dans la Défense. En toute logique, Anne Lauvergeon devient PDG de la Cogema, géant du nucléaire français. Suite à la fusion de cette entreprise avec Framatome et CEA Industries, elle est promue présidente du Directoire d'Areva. Rare femme PDG d'un groupe coté en Bourse, Anne Lauvergeon serait, d'après le magazine Forbes, la femme la plus puissante de France et la 8e au monde.
Q1 – Quel est le type de l’entreprise AREVA ?


Q2 – Qui dirige actuellement cette entreprise ?


Q3 – Comment est nommé le pdg d’une entreprise publique ?


Q4 – D’où proviennent son pouvoir et son autorité ?







Annexe 4 – RENAULT

D'origine libanaise, et né au Brésil à Porto Velho le 9 mars 1954, Carlos Ghosn part avec sa mère pour Beyrouth à l’âge de 6 ans. À 17 ans, il s’envole pour la France pour le Collège Stanislas puis il intègre l'École polytechnique, puis l'école des Mines de Paris.

En 1978, il est embauché par le groupe Michelin, où il devient successivement directeur de l'usine du Puy-en-Velay, et responsable du département de recherche sur les pneus destinés aux véhicules agricoles au centre de recherche Michelin de Ladoux (Puy-de-Dôme).

Polyglotte (Carlos Ghosn parle 7 langues), il travaille ensuite pour Michelin au Brésil, où il est nommé responsable des opérations en Amérique du Sud. En 1989, il est nommé PDG de Michelin États-Unis. En 1990, il y organise l'absorption d'Uniroyal Goodrich. Il intègre Renault en 1996. En 2006, il a été nommé Président de Renault, de Nissan et de Dacia.

Q1 – Qui est Carlos Ghosn ?

Q2 – D’où proviennent son pouvoir et son autorité ?




1.2. La répartition du pouvoir
Deux alternatives : pouvoir centralisé ou décentralisé

Annexe 5 – La Vie éco Carrières - Interview Brahim Habriche - 23-03-2009



Quels sont les pires défauts des managers ?


La centralisation du pouvoir reste l’un des défauts le plus cité. Certains n’arrivent toujours pas à s’en détacher. Paradoxalement, ils se plaignent souvent d’un déficit de délégation alors qu’ils ne sont pas prêts à partager le pouvoir. C’est peut-être par crainte d’être évincé. La centralisation se manifeste également par le déficit d’écoute. Les collaborateurs voient leurs patrons comme des rois dans leur tour d’ivoire.

Il y a aussi le culte du secret. Or aujourd’hui un tel comportement n’est plus toléré parce que l’information circule tellement vite que personne ne peut tout garder pour lui seul, y compris les informations les plus importantes. Aujourd’hui, un manager doit impérativement communiquer.
Il y a aussi d’autres défauts qui dépendent de la personnalité. On peut citer, entre autres, le manque d’organisation, le manque de reconnaissance, l’absence de visibilité, le manque de courage, l’absence de modestie, la susceptibilité...
Quelles sont les conséquences de ces défauts sur les équipes ?
Bien évidemment, il y a la mauvaise ambiance. Il y a aussi le stress et la pression continue. Deux indicateurs peuvent vous informer sur les conséquences : les taux de turn-over et d’absentéisme. S’ils sont élevés c’est que la qualité du management y est pour quelque chose.

Q1 – Quelle est la répartition du pouvoir dont il est question ?
Q2 – L’auteur considère-t-il cette répartition du pouvoir comme adaptée à notre société ? Pourquoi ?



Q3 – Quelles en sont les conséquences ?



Q4 – A quel type d’entreprise la centralisation du pouvoir vous semble adaptée ?



Q5 – Donnez une définition de la centralisation du pouvoir.




Annexe 6Bonduelle

Sacré Entrepreneur de l'année 2004 par « L'Entreprise » et Ernst & Young, cet héritier discret a développé avec brio le groupe Bonduelle. Mais diriger une entreprise familiale est un destin bien particulier...

Sylvain Seyrig | LEntreprise.com | Mis en ligne le 14/12/2004

Vous dirigez l'entreprise créée par Louis Bonduelle-Dalle en 1853. Etait-ce un rêve d'enfant ?


Christophe Bonduelle : Non, sûrement pas. L'idée ne m'est pas venue avant d'avoir été nommé à la direction. Mais, tout petit déjà, j'étais mêlé à la vie de l'entreprise. Les maisons familiales étaient au pied de l'usine, qui se confondait avec les jardins, les tracteurs, la ferme. C'était un terrain de jeux. Et j'avais envie d'y travailler un jour, d'apporter une pierre à l'édifice.


Comment avez-vous imprimé votre patte au niveau du style de management de l'entreprise ?


C.B. : Lorsque j'ai su qu'on allait me confier la présidence, j'ai tenu à organiser la société de façon différente, en déléguant et en responsabilisant davantage. Nous avons aujourd'hui six filiales juridiquement constituées en fonds propres, avec leurs patrons, leurs comptes d'exploitation, etc. La taille de l'entreprise le justifie aussi. Notre seule filiale de salade en sachet fait autant de chiffre d'affaires que tout le groupe en 1985 ! Cela dit, je n'aurais pas choisi un fonctionnement en directoire plutôt qu'en conseil d'administration avec PDG si cela n'avait pas correspondu à ma personnalité. Là encore, donner le pouvoir à un président signifie lui donner le droit de s'organiser comme il l'entend.

Q1 – Qui a nommé ce dirigeant à la tête de cette entreprise privée ?

Q2 – Comment est organisé le groupe Bonduelle depuis sa prise de pouvoir de l’héritier ?



Q3 – Quelle répartition du pouvoir a été adoptée dans cette entreprise managériale ? Pourquoi ?



Q4 – Définir la décentralisation.






II LES STYLES DE DIRECTION

Qu’est ce qu’un style de direction ?
RENSIS LIKERT (1903 – 1981)

Psychologue et auteur américain. A partir de résultats détaillés de questionnaires adressés à des employés de sociétés américaines et portant sur l’opinion que ceux-ci faisaient de leurs supérieurs, identifie en 1961 quatre styles de direction.


Caractéristiques

1. Autoritaire

exploiteur

2. Autoritaire

paternaliste

3. Consultatif

4. Participatif

Confiance des


responsables en

leurs subordonnés

• Aucune.

• Confiance

condescendante,

relation maître-

serviteurs.

• Grande confiance,

mais pas totale,

souhaite se réserver

le contrôle des décisions.

• Confiance absolue à

tous égards.

Intérêt des

supérieurs pour

leurs subordonnés

• Rapports distants.

• Contacts étroits dans

la mesure où chacun

reste à sa place.

• Rapports assez étroits.

• Rapports

généralement très

étroits, reposant sur

la confiance.

Système de

motivation

• Craintes, menaces,

sanctions,

éventuellement

récompenses.

• Récompenses et,

éventuellement

sanctions réelles ou

possibles.

• Récompenses,

éventuellement

sanctions, et une

certaine implication.

• Récompenses

économiques par un

système de

rémunération fondé

sur la participation.

Attitude des

personnels à

l'égard des

objectifs de

l'organisation

• Généralement hostile.

• Parfois hostile, parfois favorable.

• Favorable.

• Extrêmement

favorable.

Esprit d'équipe et rôle des groupes

• Nul.

• Pratiquement nul.

• Assez moyen.

• Extrêmement élevé

dans toute l'organisation.

Communication


interne :

importance, sens

• Très faible,

descendante.

• Faible, surtout

descendante.

• Relativement faible,

ascendante et

descendante.

•Élevée tant entre

individus qu'entre

groupes, ascendante,

descendante,

horizontale.

Niveau de prise

des décisions

• Au sommet de

l'organisation.

• Au sommet et aux

échelons subalternes.

• Au sommet et aux

échelons subalternes.

• L'ensemble de

l'organisation.

Participation

• Aucune.

• Suggestions.

• Consultation large.

• Participation très large.

Mode de fixation des objectifs

• Transmission d'ordres.

• Transmission d'ordres avec parfois la possibilité de les critiquer.

• Les objectifs sont fixés

et les ordres sont transmis après discussion avec les subordonnés.

• Les objectifs sont

fixés à la suite de discussions avec le groupe.

Productivité

• Médiocre.

• Assez bonne à bonne.

• Bonne.

• Excellente.

Absentéisme et

rotation du

personnel

• É levés.

• Assez élevés.

• Moyens.

• Faibles.


Le quatrième type de direction a la faveur de Likert,  il est partisan de la responsabilité de groupe, de la décision par consensus et de la fixation d’objectifs par le groupe. Il lui semble le plus efficace. Il est contre le style consultatif.

Annexe 7 – Famille HOLDER, propriétaires de PAUL et LADURÉE (Management - sept 2009)
Tyran en blouse blanche – Pour les dirigeants de PME, fondateurs de leur entreprise, la transmission du pouvoir est souvent un casse-tête, sinon un déchirement. S’agissant de Francis Holder, ce passage de témoin s’est révélé d’autant plus compliqué que l’homme appartient à la catégorie des patrons omnipotents. Lui-même se voit comme un petit dictateur : « j’ai longtemps gueulé comme un âne. » D’une rigueur quasi maniaque (tout le monde chez lui doit porter la blouse blanche), il est prompt à intervenir dans les moindres détails et mène à la baguette cette maison qu’il a façonnée de ses mains.

Q1 – Qualifiez le style de direction de Francis Holder ?

Q2 – Sur quoi est fondé ce style de direction ?



Q3 – Qui prend les décisions ?

Q4 – Quel type de communication existe ?

Q5 – Ce style de direction favorise-t-il la motivation ? Pourquoi ?


Annexe 8 – Nathalie Mourlot | LEntreprise.com | Mis en ligne le 25/11/2002
Jean-Michel Ferry, PDG d'AMS Industrie (désenfumage industriel)

« Quand j'ai créé mon entreprise, je n'ai pas réfléchi à la façon dont un patron devait gérer ses rapports avec les salariés. Comme je suis du genre affectif, j'accordais des augmentations de salaire ou des avantages sans réel motif, simplement parce que l'un ou l'autre venait me le demander. Et j'avais tendance à prendre tous mes collaborateurs sous mon aile et à m'investir pour régler leurs problèmes personnels... Ce comportement n'est pas celui à adopter quand on est patron. J'ai connu des déboires que je ne souhaite pas détailler : ils m'ont montré qu'on peut être humaniste, mais qu'il ne faut pas pousser trop loin la familiarité avec ses salariés. »
Q1 – Quel style de direction a été adopté par J.M Ferry ?
Q2 – Pourquoi ce choix ?
Q3 – Sur quoi est fondé ce style de direction ?

Q4 – Quelles conclusions tire-t-il de ses débuts dans l’entreprise ?



Annexe 9 – « Je pense être un patron plutôt accessible » 17/10/06 Journal du net

Arrivée à la tête de Jet Tours juste avant le 11 septembre 2001, Laurence Berman Clément a réussi à redresser le tour-opérateur. Rencontre avec une dirigeante qui qualifie son style de management de féminin.

Quel est votre style managérial ?

J'aime le débat d'idées et la pédagogie, convaincre et transmettre, même si cela me prend plus de temps. Je n'aime pas les conflits et n'ai pas l'habitude de donner des ordres. Tout cela explique mon style de management, très consensuel et participatif, assez féminin finalement. De plus, sans doute parce que j'ai commencé ma carrière assez jeune, je fonctionne beaucoup avec la confiance et la complicité. Je pense être un patron plutôt accessible. C'est vrai qu'en contrepartie, je suis également très exigeante et impatiente. Cette exigence est presque extrême parce que je me l'applique aussi à moi-même. Pour résumer, je dirais que je délègue beaucoup mais que je n'aime pas être déçue. Je reconnais par contre le droit à l'erreur et je ne sanctionne pas quelqu'un à qui j'ai fait confiance.

Q1 – D’après Laurence Berman Clément, quel est son style de direction ?

Q2 – En vous aidant du tableau ci-dessus, pouvez vous dire ce que cela implique ?



Q3 - Pouvez-vous en conclure les qualités d’un bon dirigeant ?







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