UE3 – management et contrôle de gestion





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SESSION 2013


UE3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION



Éléments indicatifs de corrigé

CORRIGÉ UE 3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

SESSION 2013
DOSSIER 1 - ANALYSE ET CHOIX STRATÉGIQUES

  1. Sous forme de tableau, définir les stratégies de croissance mises en œuvre, leur intérêt et leurs limites. Se servir de l’histoire du groupe VRDV pour illustrer vos propos.



Types croissance

Avantages

Inconvénients

Illustration

La croissance interne ou endogène ou organique est l’augmentation des dimensions de l’entreprise obtenue par l’adjonction de moyens de production supplémentaires aux installations existantes. Elle est financée principalement par autofinancement.


1) permet d’éviter l’immixtion de tierces personnes dans la gestion de l’entreprise qui réduit l’autonomie des dirigeants. (prisée des dirigeants de PME familiales) ;

  • 2) favorise un bon climat social et contribue à entretenir l’ascenseur social interne (heures supplémentaires, promotions…) ;

  • 3) processus continu et progressif permettant une évolution maîtrisée de la structure.

  • 1) elle est peu adaptée pour une diversification, qui nécessite généralement des investissements importants sur une durée courte ;

  • 2) apparition de goulets d’étranglement dans certaines fonctions support mal analysées (appareil commercial insuffisant) ;

  • 3) rythme de croissance plus lent que les autres modalités.



Mode retenu au début de l’entreprise VERD lorsqu’elle crée ex nihilo de nouveaux sites (années 1950 et 1960)

La croissance externe est le processus par lequel 2 ou plusieurs entreprises mettent en commun tout ou partie des éléments constituant leur potentiel productif dans le cadre d’une intégration capitalistique soit dans le cadre de participations réciproques, soit par un effet de domination exercé par l’une sur l’autre.

    • 1) acquisition rapide de parts de marché sur le marché actuel de l’entreprise (opération de concentration) ;

    • 2) acquisition rapide de l’expérience et de parts de marché dans un domaine nouveau (diversification intégrale) ;

    • 3) croissance rapide ;

4) économies d’échelle et synergies attendues

    • 1) risque d’atteinte du climat social : dégraissage des effectifs en doublon, disparités de traitement et de conventions collectives ;

    • 2) difficulté à intégrer la nouvelle acquisition dans le groupe, désorganisation structurelle ;

    • 3) différence culturelle entre les deux entités.

4) le financement de la croissance externe nécessite souvent un endettement important et l’appel à des nouveaux partenaires avec un risque de remise en cause de l’autonomie des dirigeants actuels.

Croissance mise en œuvre par Jean et Sabine et rachetant des garages dont les dirigeants partent à la retraite (années 1970 et 1980).

  • La croissance contractuelle ou par alliances est une stratégie de croissance reposant sur des accords entre deux ou plusieurs entreprises définissant précisément la production et ou la distribution de biens ou services à réaliser.




    • 1) rapidité du processus et faible demande de capitaux (ex : franchise commerciale) ;

    • 2) recentrage sur le cœur de métier (savoir-faire principal) en externalisant les activités périphériques pour mieux se concentrer et donc croître sur le cœur de métier ;

    • 3) limiter les risques de la croissance en flexibilisant les charges ;



    • 1) risque de dépendance vis à vis des partenaires ;

    • 2) risque de défaillance du partenaire ;

3) coût des relations contractuelles (coût de transaction)

Activités de carrosserie avec filiales communes ;

Gestion immobilière avec appui du groupe SUDIMMO ;

Partenariat avec les cadres qui reprennent un site garage sous structure de filiale commune



  1. Après avoir rappelé les principes du modèle des cinq forces de Porter, appliquer ce modèle à l’analyse stratégique du groupe VRDV.



L'approche de l'économie industrielle, et notamment celle de Porter, situe son analyse au niveau du secteur. Ainsi, Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet d'analyser le potentiel économique d'un secteur (une sixième « force » - l’influence de l’État et des autorités de régulation sur le profit de l’entreprise - sera ajoutée plus tard par Porter).

  1. La rivalité entre les concurrents présents sur le marché.

  2. Le pouvoir de négociation des clients.

  3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

  4. La menace des produits de substitution.

  5. La menace des entrants potentiels.


Plus l’intensité de ces forces est élevée, plus la performance moyenne des entreprises du secteur sera faible en général.


Analyse des forces

Illustration pour VRDV (distribution et réparation automobiles)

Pouvoir des concurrents directs : l’intensité de la concurrence directe peut être appréciée par la courbe de concentration du marché : Plus la concentration est forte, plus nous sommes en présence d’un marché oligopolistique sur lequel l’entrée sur le marché sera difficile et la concurrence peu axée sur les prix.

Marché encore très peu concentré, de nombreuses entités de tailles différentes, mais sur lequel la recherche de taille critique devient incontournable (cf. classement des 100 premiers groupes de distribution automobiles), encore de nombreux garages à racheter

Pouvoir de négociation des clients : plus le produit est marginal mais indispensable, plus le pouvoir de négociation du client est réduit. A l’inverse, un acheteur de produits homogènes, standardisés détiendra un pouvoir élevé de négociation.

Clients particuliers : peu de pouvoirs de négociation sur les prix mais nomadisme important (non fidélité à la marque)

Professionnels et grands comptes (grandes entreprises, collectivités, loueurs) : fort pouvoir de négociation sur les prix

Pouvoir de négociation vis à vis des fournisseurs : la réciproque est observée ; pour des produits spécifiques, il est intéressant de tisser des liens étroits (sous-traitance, partenariat, cotraitance).

Très forte pression des constructeurs qui imposent des volumes, des campagnes mercatiques, des politiques de financement

Pression des fabricants de produits de substitution : les produits substituables peuvent se révéler de redoutables concurrents si leur environnement est favorable (changement de profil de la demande).

De nos jours, la voiture reste un moyen de transport incontournable (surtout dans les zones rurales), mais des alternatives apparaissent aussi bien à l’achat d’automobiles (autolib en ville, location traditionnelle, covoiturage) que par l’utilisation d’autres moyens de transport.

Pour le SAV, les chaînes de réparation à bas coût (Norauto, Feu vert) constituent une vraie menace.

Menace des nouveaux entrants : d’après la théorie microéconomique, dès lors qu’il existe un surprofit dans une branche, des entrepreneurs nouveaux sont attirés jusqu’à ce que le profit s’inscrive dans la moyenne des branches ; les entreprises en place peuvent chercher à ériger des barrières à l’entrée pour réduire la menace.

Menace faible car secteur éparpillé pour les garages traditionnels avec difficulté d’accès aux constructeurs,

Menace forte pour les transitaires et la vente par internet sans doute plus pour les basses ou moyennes gammes que les marques premium.

Les activités de peinture et de carrosserie nécessitent des investissements importants.

Influence de l’État et des autorités de régulation

Forte contrainte normative en termes de recyclage des déchets de réparation, des normes de cabines de peinture => frein à l’entrée de nouveaux entrants par les compétences à maîtriser et les investissements nécessaires.




  1. Donner la définition de la veille stratégique. Préciser quelles peuvent en être les modalités au sein du groupe VRDV.



La veille stratégique désigne le processus collectif par lequel l’entreprise obtient des informations qui peuvent avoir un impact sur sa compétitivité et sa pérennité. Elle regroupe l’ensemble des processus d’acquisition de connaissances sur l’environnement pour une meilleure compréhension des enjeux et des comportements des acteurs, ainsi que la gestion de ces informations pour qu’elles soient conservées et disponibles pour la bonne personne, au bon moment. Le dispositif de veille stratégique qui intègre la veille concurrentielle notamment, permet d’agir vite et efficacement. La recherche volontariste ou proactive des informations de veille stratégique est une démarche transverse à l’entreprise qui intéresse divers membres de l’entreprise.

La veille stratégique s’inscrit dans l’analyse stratégique. Elle permet de détecter les menaces et opportunités de l’environnement. (Méthode SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Pour le groupe, il s’agit de connaître et de saisir éventuellement les opportunités d’acquisitions d’entreprises concurrentes.

Le groupe VRDV doit connaître ses concurrents. Cela implique de connaître des informations sur leur situation commerciale (zone de chalandise, répartition de l’activité entre vente de véhicules et service après-vente…), leur situation juridique (propriétaires, âge des dirigeants…), leur situation financière (chiffre d’affaires, informations sur la situation patrimoniale…) et l’état des installations et des personnels.

Ces informations peuvent être accessibles par différentes sources : informations financières des sociétés, informations obtenues par les commerciaux sur le terrain, informations recueillies dans des salons… Cela implique une démarche organisée, à laquelle doivent être associés le plus grand nombre possible de salariés de l’entreprise.


  1. Commenter la nature des données calculées par le groupe VRDV ? Sont-elles satisfaisantes pour aider à la décision de rachat ?



Les informations calculées par le groupe concernent différents champs importants :

  • indicateurs de nature commerciale : structure du chiffre d’affaires, nature de la clientèle… ;

  • indicateurs de nature financière : rentabilité des capitaux propres, taux de profitabilité, taux de marge, rotation des actifs… ;

  • indicateurs de fonctionnement : délai clients, fournisseurs, rotation des stocks, CA/m² de show-room, CA/ effectif de SAV.

Ces données semblent couvrir plusieurs champs utiles pour envisager un rachat, elles peuvent donner des valeurs de référence pour étalonner de futures entités à racheter.

Cependant des champs manquent pour décider d’un éventuel achat comme la nature et l’état des immobilisations techniques ainsi que la structure du personnel, leur qualification et leur âge.

En effet, si les immobilisations sont vieilles ou non conformes, elles vont nécessiter des investissements importants pour les mettre à niveau et donc augmenter notablement le coût d’acquisition de l’entité.

De même, la qualification du personnel joue un rôle important pour la qualité et la fidélisation de la clientèle du service après-vente. La difficulté de recrutement de personnel qualifié peut faire craindre si le personnel est âgé un frein futur au développement de l’entité au moment de son départ à la retraite.

  1. En intégrant les aspects commerciaux, financiers et stratégiques, argumenter quant à la décision de rachat la plus pertinente. Pour chacun des aspects évoqués, justifier vos propos en vous appuyant sur les indicateurs proposés dans l’annexe 5 que vous jugez pertinents. Pour chaque indicateur retenu, rappeler sa signification et son apport à l’analyse.



Ne retenir que les indicateurs jugés pertinents





Projet 1

Projet 2

Signification

Fonds de Roulement Net Global

1 118

1 175

Excédent des ressources stables sur les emplois stables. Capacité à financer l’actif circulant

Capitaux propres/dettes longues

0,93

0,500

Mesure de l’endettement financier : ne devrait pas être inférieur à 1.

Rentabilité des capitaux propres

4,18%

1,10%

Indicateur synthétique de la rentabilité qui peut se décomposer par les trois indicateurs qui suivent :

Profitabilité en %

0,36%

0,06%

Résultat net rapporté au Chiffre d’affaires

Rotation de l'actif

3,412

3,395

CA/ total de l’actif : capacité de l’entreprise à générer du CA avec des moyens donnés ; doit être le plus élevé possible

Passif/Capitaux propres

3,398

5,103

Mesure la structure de financement retenue par l’entreprise : plus le ratio est élevé plus l’entreprise est endettée.

Taux de marge brute sur véhicules

11,66%

11,88%

Indicateur d’efficacité commerciale

Taux de marge brute sur pièces

20,24%

20,42%

Valeur ajoutée

1 419

2 143

Rend compte en lien avec les équipements et le personnel de l’efficacité des moyens d’exploitation

Excédent brut d'exploitation

359

647

Surplus indépendant des modalités de financement (avant intérêts et amortissements) qui traduit la performance économique

Capacité autofinancement

129

567

Ressources que l’entité peut consacrer à l’autofinancement

Crédit clients (en jours)

20,44

24,53

Part de CA financée à crédit, crée des BFR, concerne a priori les grands comptes, les clients particuliers payant au comptant

Crédit fournisseurs (en jours)

46,18

43,14

Part des achats financée à crédit, exprime la capacité à négocier avec les fournisseurs et les constructeurs

Délai de rotation des stocks Véhicules

65,93

57,70

Mesure la capacité à faire « tourner les stocks » ; une rotation élevée est signe de bonne qualité de gestion des stocks

Délai de rotation des stocks Pièces

229,91

95,32

CA Véhicules / (CA véhicules & SAV)

88,23%

84,43%

Indicateur de structure du Chiffre d’affaires entre les ventes de véhicules et le service après-vente (réparation)

Taille show room en m2

1 500

1 800

Information brutes ; à mettre en perspective avec d’autres données

Taille SAV en m2

600

800

VA/ Effectif

142

165

Capacité à générer de la richesse par employé quelle que soit sa qualification

EBE/ Effectif

36

50

Mesure de la performance économique par employé quelle que soit sa qualification

CA véhicules/M2 show room

5

6

Mesure de l’efficacité des commerciaux compte tenu des moyens mis en place

CA SAV/ compagnons

182

259

Mesure de l’efficacité du secteur réparation en lien avec le personnel de ce service (compagnon)


Les deux projets ne sont pas de taille identique : le projet 2 est une fois et demie supérieure au projet 1 (rapport des actifs et du chiffre d’affaires). Il faut supposer que le groupe a les moyens financiers d’envisager le financement du projet le plus important et donc d’intégrer dans ces choix d’autres critères.

Eléments commerciaux

Projet 1

Projet 2

Nouvelle zone d’implantation (hors zone géographique originelle)

Taille de la ville plus petite

Bonne notoriété

Taux de marge brute dans les normes du groupe

CA par m² de show-room faible

Zone géographique habituelle

Taille de l’agglomération plus grande

Facilité d’accès, proximité du centre commercial

Taux de marge brute dans les normes du groupe

Bon rapport entre CA et surface du show-room

Bon rapport entre CA et effectif SAV


Eléments financiers

Remarque : les données financières (rentabilité des capitaux propres) intègrent des immobilisations (terrains et construction) qui ne sont pas prise en compte dans les données du groupe puisque les terrains et les constructions des entités du groupe sont logés dans les SCI immobilières


Projet 1

Projet 2

Profitabilité dans les normes du groupe

Rentabilité des capitaux propres dans les normes du groupe et supérieur au projet 2

Plus faible endettement


Profitabilité faible

EBE très satisfaisant donc montant des amortissements élevés

Résultat financier très négatif car montants importants des intérêts

Rentabilité des capitaux propres faible

Valeur ajoutée par personnel élevée ;

Fort endettement


Eléments stratégiques

Projet 1

Projet 2

Taille du projet plus faible que le projet 2

Immobilisations de faible valeur nette

Gestion des stocks à revoir

Taille supérieure à celle du projet 1

Installation récente, donc immobilisations neuves (CAF élevée) aux normes techniques

Bonne gestion de l’entité (délai client fournisseur, gestion des stocks efficace)


Synthèse
Les deux projets ne répondent pas aux mêmes objectifs :
- si l’implantation dans une autre zone géographique est prioritaire, alors choix du projet 1 mais la gestion de ce garage présente des points faibles ce qui peut conduire si le groupe en a la capacité à des possibilités d’amélioration de l’efficacité de ce garage créatrices de valeur.
- si on recherche une entité bien gérée, aux installations neuves alors il vaut mieux choisir le projet 2 qui, une fois les immobilisations financées, offre une structure très efficace qui aura un fort potentiel de développement.

Dans tous les cas, il faudrait avoir plus d’informations sur le personnel : qualification, pyramide des âges, compétences.

Enfin, les données sont fournies sur un exercice, il faudrait vérifier leur récurrence sur plusieurs exercices.


DOSSIER 2

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