Dossier 1 : diagnostic strategique et organisationnel





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UE3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION - Corrigé indicatif -

DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL





  1. Diagnostic stratégique d’Interdentex




  1. Réalisez une brève analyse stratégique du secteur d'Interdentex aujourd'hui en utilisant le modèle des 5 forces de l'industrie de Porter.


L'approche de l'économie industrielle, et notamment celle de Porter, situe son analyse au niveau du secteur. Ainsi, Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet d'analyser le potentiel économique d'un secteur (une sixième « force » - l’influence de l’Etat et des autorités de régulation sur le profit de l’entreprise- sera ajoutée plus tard par Porter)

  1. la rivalité entre les concurrents présents sur le marché,

  2. le pouvoir de négociation des clients,

  3. le pouvoir de négociation des fournisseurs,

  4. la menace des produits de substitution,

  5. la menace des entrants potentiels.

Plus l’intensité de ces forces est élevée, plus la performance moyenne des entreprises du secteur sera faible en général.
Interdentex est dans un secteur dans lequel les 5 forces concurrentielles sont de plus en fortes, réduisant ainsi le résultat de l'entreprise. En effet, la concurrence est de plus en plus forte avec les entreprises issues des pays à bas coûts de main d'œuvre, d'autant que de nombreux nouveaux entrants arrivent sur le marché dans ces pays avec des dentelles moyenne gamme. Les produits de substitution à la dentelle Leavers sont de plus en plus présents (par exemple le Lycra). Les clients ont un pouvoir de négociation qui augmente puisqu'ils sont de moins en moins nombreux et ont une organisation de plus en plus intégrée. Enfin, le pouvoir de négociation des fournisseurs augmente également puisque ces derniers ont réussi à augmenter leur prix de 12% en deux ans.


  1. Quel est le principal type de croissance de l'entreprise depuis 1990 ? Quels sont les risques associés à ce type de stratégie pour Interdentex ?


On distingue 2 types de croissance :

  • La croissance interne consiste à développer l'entreprise en s'appuyant sur ces ressources et compétences internes.

  • La croissance externe est un développement par fusions ou acquisitions qui permet à l'entreprise d'acquérir de nouvelles ressources et compétences


Interdentex de développe surtout par croissance externe depuis 1990:

  • Rachat d'une entreprise concurrente en 1990

  • Rachat à Courtel ou à des concurrents en difficulté de bureaux de vente à l'étranger dans les années 1990 et 2000

  • Rachat d'une entreprise Française en difficulté en 2007 pour équiper le site de production en Thaïlande.


La croissance externe a l’avantage de permettre un développement rapide et l’acquisition des compétences des entreprises rachetées mais elle est souvent coûteuse. La croissance externe comprend également des risques. D’une part, l’entreprise-cible (rachetée ou absorbée) peut très bien connaître une forte baisse de performance après le rachat à cause de départs volontaires de salariés liés à la fusion, du départ de l’équipe de direction et / ou de moins bonnes relations avec les fournisseurs et / ou principaux clients. D’autre part, l’entreprise réalisant l’opération de croissance externe peut avoir des difficultés à « digérer » son achat et peut rencontrer des problèmes d’intégration des systèmes d’information, d’intégration culturelle, de management conduisant à une sous-performance du nouvel ensemble.


  1. Quelle est la stratégie générique de l'entreprise ? Cette stratégie générique vous semble-t-elle adaptée à l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ? Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous faire à Interdentex ?


La domination par les coûts et la différenciation sont les principales stratégies génériques :

  • La domination par les coûts consiste à essayer de diminuer les coûts (de production, de vente...) pour proposer un prix inférieur à celui des concurrents et augmenter ainsi les volumes vendus. L'augmentation des volumes vendus permet de réaliser des économies d'échelle et d'expérience et finalement de diminuer le coût marginal du produit

  • La différenciation consiste à proposer pour un produit des caractéristiques qui permettent de générer une prime de prix, c'est à dire un prix de vente supérieur à celui de concurrents. La qualité des produits, les services périphériques, une distribution sélective sont autant de caractéristiques permettant de se différencier.


La stratégie générique d'Interdentex est la différenciation, et ce depuis sa création. En effet, l'entreprise ne vend que de la dentelle haut de gamme (même si elle a différents débouchés en termes de marchés). De plus, elle réalise toutes les phases de fabrication (de la création des motifs de la dentelle en passant par la fabrication, la teinture de dentelle, la finition et la livraison), alors que les concurrents ne réalisent généralement qu'une ou deux étapes de ce processus. Interdentex propose donc un produit de qualité et des services complémentaires.
La stratégie de différenciation suivie depuis toujours par Interdentex est cependant questionnable aujourd’hui. En effet, la présentation du cas stipule que la pression concurrentielle sur le marché devient de plus en plus forte à cause de l’arrivée d’entreprises issues de pays à bas coûts de main d'œuvre. Ces dernières proposent des dentelles moyennes ou bas de gamme mais jusqu'à 8 fois moins chères. Les fabricants de lingerie, même haut de gamme, commencent également à baisser la qualité des dentelles demandées et négocient beaucoup plus vivement les prix depuis plusieurs années. Enfin, la dentelle elle-même commence à moins bien se vendre car les consommatrices lui préfèrent d’autres matières. Ces éléments suggèrent que le marché se contracte et que la concurrence s’intensifie au profit des entreprises les moins chères. Interdentex va donc forcément connaître une réduction de son chiffre d’affaires et de ses marges.
En conséquence, les recommandations stratégiques suivantes pourraient être faites à Interdentex ?
L’entreprise aurait donc intérêt à chercher (éventuellement sous une autre marque) à faire un peu de volume sur certains produits en descendant éventuellement en gamme (domination par les coûts) pour préserver sa taille ou au contraire à revendiquer définitivement un positionnement de niche (focalisation) la conduisant à préserver ses marges mais à réduire sa taille à moyen terme.
Interdentex peut également profiter de ses implantations à l’étranger (et notamment en Thaïlande) pour réaliser les gros volumes sur des produits simples. Cette stratégie ne sera toutefois possible que dans quelques années lorsque l’usine tournera à bon régime et produira des produits d’une qualité suffisante.


  1. Diagnostic de l'organisation d’Interdentex




  1. Définissez les 4 types de structure suivants : structure simple, fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle


La structure d'une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
On distingue 4 grands types de structures organisationnelles:

  • La structure « simple », qui ne convient que pour les petites entreprises puisqu'elle ne s'appuie que sur une supervision directe du dirigeant et la non-spécialisation des membres de l'organisation.

  • La structure fonctionnelle est issue des réflexions de Taylor sur la productivité. Il s'agit d'une organisation dans laquelle les tâches proches sont regroupées en fonction et dans laquelle les relations d’autorité sont très claires. La structure fonctionnelle s'appuie sur la spécialisation de ses membres.

  • La structure divisionnelle est également parfois appelée structure par produits bien que l'organisation puisse se faire sur une base géographique. Elle permet aux entreprises à production diversifiée de répartir le travail par divisions en fonction des familles de produits. Les divisions sont des unités chargées de répondre aux besoins de différents marchés. Chaque division contrôle toutes les fonctions opérationnelles, comme la production ou la vente, dont elle a besoin pour remplir sa mission. Elle est traitée comme un ensemble intégré qui possède des objectifs propres et une organisation spécifique.la structure divisionnelle permet à l'entreprise une bonne adaptation aux différents marchés.

  • La structure matricielle est particulièrement bien adaptée aux situations où il faut donner la priorité à l’innovation et dans laquelle on produit selon des projets (type NASA). L’expression « matricielle » renvoie à des organisations qui combinent une structure fonctionnelle ou divisionnelle avec une structure qui a recours aux projets (groupes dans lesquels les membres proviennent des différents services). La forme matricielle se traduit par des équipes qui donnent la priorité à une affaire, à un programme, à un produit ou à un projet. Les organisations matricielles représentent donc un moyen de renverser les barrières entre spécialités fonctionnelles et de permettre à leurs membres de fusionner leurs compétences autour d’un problème commun.




  1. Quel est le type de structure organisationnelle d'Interdentex ? Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure organisationnelle ?


L'Annexe 1 nous révèle que l'entreprise Interdentex a une organisation fonctionnelle. En effet, la structure de l’entreprise s'articule autour des différentes fonctions exercées au sein de l’organisation (production, marketing/vente, comptabilité-finance, gestion des ressources humaines…). La structure fonctionnelle regroupe les spécialistes de chaque fonction entre eux.
Les avantages d’une telle structure sont :

  • c’est une structure claire pour les membres de l’organisation ;

  • elle permet un contrôle direct sur chaque responsable hiérarchique sur les membres de son équipe ;

  • par la spécialisation de chacun, elle vise à maximiser les effets d'expérience et les économies d’échelle. C'est donc la structure qui favorise le plus l'efficience.


Les inconvénients:

    • seule la direction a une vision d’ensemble de l’organisation, les autres membres étant très spécialisés ;

    • la coordination entre fonctions est parfois difficile. Les membres de l'organisation savent peu ce que font les autres membres. La structure fonctionnelle manque donc de transversalité ;

    • seule la fonction marketing/vente est en contact avec le marché. Les autres fonctions n'ont pas d'accès immédiat au marché. La structure fonctionnelle tend donc à manquer de réactivité.

  1. Quels aménagements structurels proposeriez-vous, en les justifiant, pour adapter l’organisation à la politique internationale de l’entreprise (ne pas redessiner l’organigramme pour répondre) ?


Le développement international est un élément-clé de la stratégie de l'entreprise Interdentex. Comme son DG le mentionne lui même, «...[il] souhaite laisser plus d'autonomie et de responsabilités aux bureaux de vente à l'étranger et au futur site en Thaïlande pour qu'ils exploitent au maximum les opportunités locales ». Une telle stratégie est bien sûr cohérente, surtout dans des phases de développement. Cependant, la structure fonctionnelle de l'entreprise et le rattachement hiérarchique des activités à l'étranger aux directions des fonctions marketing et production n'est pas cohérente avec une indépendance de ces sites. C’est la raison pour laquelle, compte tenu de ces éléments et des inconvénients d’une structure fonctionnelle, nous proposerions un aménagement structurel tendant vers une structure de type divisionnelle. Une telle structure serait plus appropriée car elle permettrait plus de réactivité. En particulier, les sites à l’étranger pourraient avoir leur propre direction qui piloterait directement leur propre force de vente, marketing et de production. Les directions des sites seraient rattachées directement à la direction générale du groupe. Elles pourraient éventuellement solliciter les fonctions marketing et production du siège pour des missions de conseils ou d’assistance, ces fonctions siège jouant également vers les sites un rôle de contrôle et d’audit du respect de la politique du groupe.
7. Que pensez-vous du rattachement hiérarchique du contrôle de gestion dans l’organigramme actuel d’Interdentex ?
Compte tenu de la stratégie du groupe, le contrôle de gestion devrait être rattaché directement à la direction générale du groupe. En particulier, le contrôleur de gestion devrait faire partie du comité de direction. L’évolution vers une structure divisionnelle renforce, en effet, d’un coté l’autonomie des sites, et c’est bien le but recherché. De l’autre coté, pour maintenir une cohésion minimale au sein du groupe, et éviter que les sites se transforment peu à peu en « baronnies », il est nécessaire que les différentes fonctions du siège élaborent avec le directeur général la stratégie du groupe, la diffuse vers les sites et s’assurent de sa correcte mise en œuvre. Dans ce cadre, le contrôleur de gestion pourrait jouer ce rôle d’animateur et de contrôleur de la stratégie sur tous les aspects du contrôle de gestion : élaboration des budgets ; mesure et maîtrise des coûts de production ; conception, réalisation et consolidation de reportings ; missions de conseil et d’assistance vers les sites. Ce rôle demande son rattachement à la direction générale de l’entreprise, permettant en outre au directeur financier de se focaliser sur les aspects comptables et financiers du groupe.


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