Résumé : Mobilisant les travaux de Boltanski et Thévenot, ce travail analyse les formes de compromis et d’arrangements proposées par les managers du privé gérant des piscines publiques.





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Créer du consensus dans un partenariat public privé : analyse des compromis et arrangements managériaux
Denis Bernardeau Moreau (Université Paris Est Marne la Vallée), François Grima (Université Paris Est-RMS) et Pascal Paillé (Université de Laval)

Résumé : Mobilisant les travaux de Boltanski et Thévenot, ce travail analyse les formes de compromis et d’arrangements proposées par les managers du privé gérant des piscines publiques. Les épreuves que génère le changement de gestion conduisent au début à une stratégie d’exclusion des agents les plus récalcitrants. Ensuite, les managers s’attachent à « frayer » le compromis par la recherche d’un bien commun, le « service public marchand », rapprochant le monde marchand du secteur privé avec le monde civique du service public. L’intérêt commun visant à la satisfaction des usagers, une politique de développement d’un management de proximité autorise également un métissage des valeurs avec le monde domestique des usagers.
Compromis, arrangements dans un partenariat public privé, analyse de la dynamique d’accord.

Créer du consensus dans un partenariat public privé : analyse des compromis et arrangements managériaux
Si la gestion des contradictions et des conflits au sein des partenariats public/privé a fait l’objet d’un grand nombre de travaux (Jacobson et Choi, 2008 ; Kwak et al, 2009 ; Hayllar et Wettenhall, 2010) ces dernières années, la compréhension de la dynamique d’accord mise en place par les managers issu du secteur privé dans leur équipe mixte (salariés du privé et fonctionnaires), n’a pas bénéficié du même intérêt. Les résultats obtenus restent limités. La validité externe des rares travaux empiriques anglo-saxons (Noble et Jones, 2006 ; Jones et Noble, 2008) reste à construire tant les spécificités culturelles, juridiques et sociales structurent ces partenariats public/privé (abrégés en PPP) (Sadran, 2004 ; Hodge et Greve, 2010). Pour autant, un consensus se dégage de la littérature sur les PPP, pour faire de l’émergence d’une dynamique de coopération managériale au plus près du terrain l’un des facteurs clé de leur succès (Perrot, 2007 ; Voisin, 2007). En effet, au-delà de la diversité des formes prises par ces PPP, Klijn et Tesisman (2000) les définissent comme un investissement réciproque où doivent être articulés des systèmes de valeurs distincts, voire potentiellement en opposition.
Face à ces limites, le but de ce travail est de comprendre la recherche d’accord mise en œuvre par les managers privés dans une forme de PPP : la délégation de service public (DSP)1. Pour comprendre cette dynamique, nous mobiliserons le cadre théorique des économies des conventions (Boltanski, 1990 ; Boltanski et Thévenot, 1991 ; Boltanski et Chiapello, 1999). Plusieurs raisons expliquent ce choix. La première est l’affirmation, avec cette grille de lecture, de la diversité des justifications données par les êtres humains à leurs actions. Les auteurs proposent une typologie de grandeurs structurant le rapport des individus aux situations de travail. En cela, cette grille de lecture est adaptée pour analyser les collaborations complexes observables dans le domaine de la DSP. Selon les termes de cette théorie, la DSP peut être décrite comme la confrontation de quatre mondes : le monde civique régulé par l’intérêt collectif et le principe d’équité représenté par la collectivité contractante, le monde domestique régulé par la tradition représentée par les fonctionnaires travaillant dans le service public délégué, qui adhèrent aussi au monde civique, et l’entreprise délégataire appartenant au monde industriel ou marchand guidée par l’excellence technique, la sécurité et/ou le profit. La seconde raison est l’affirmation de l’existence de désaccords tant au sein des différents mondes qu’entre eux qui donnent lieu à la formation d’accords. Plusieurs concepts sont avancés ici, sur lesquels nous reviendrons dans notre partie théorique, tels que ceux de compromis et d’arrangement. Ceux-ci permettent d’analyser comment des individus, s’inscrivant dans des références différentes (ici les mondes civiques, domestiques, industriels et marchand), réussissent à dépasser leurs controverses pour trouver un équilibre valorisable par chacun d’eux. Il s’agira donc d’analyser comment les managers privés mettent en place un arrangement ou un compromis entre les quatre mondes en reprenant la terminologie de cette grille théorique.
Empiriquement, notre travail s’appuiera sur un contexte rarement abordé tant dans le champ des travaux sur le management public que dans celui plus spécifique de l’étude des DSP : les piscines municipales. Si des secteurs, comme la distribution de l’eau ou la gestion des déchets, connaissent la DSP depuis de longues années (Emery et Glauque, 2005), les complexes de loisirs aquatiques ont fait l’objet de délégation de manière plus récente (Wilson et al, 2009). La présence d’une profession structurée autour de valeurs de service public, les Maîtres Nageurs Sauveteurs (MNS), et de managers représentant l’entreprise délégataire privée à la recherche de profit constitue une situation où s’affrontent deux identités professionnelles fortes et différentes pour lesquelles l’accord doit faire l’objet d’un réel travail.
La présentation est structurée en trois parties. Après avoir présenté la complexité de la collaboration entre les différentes parties au sein d’une DSP dans une piscine municipale, nous soulignerons la pertinence du cadre conceptuel de la théorie des grandeurs pour analyser cette situation. Nous exposerons ensuite la méthodologie retenue avant de détailler nos résultats et de les discuter dans une dernière section.
1 – La piscine en délégation de service public : un espace sous tensions.
L’univers professionnel des centres aquatiques est marqué par la présence d’une profession, les maîtres nageurs sauveteurs (MNS), qui s’ancre dans une culture de service public fort et d’exigences techniques importantes qui ne correspond pas nécessairement aux priorités de recherche de profit, de flexibilité et de culture client prônées par le manager privé représentant le délégataire.
La collaboration entre les deux partenaires de la DSP, MNS et managers privés, d’un centre aquatique est loin d’être acquise. Plusieurs éléments contribuent à structurer un fort conflit de valeurs.
La première dimension tient aux caractéristiques identitaires des MNS. Trois points sont ici importants. Premièrement, les MNS se perçoivent comme des membres d’une profession garantie par la possession d’un diplôme : le BEESAN (Brevet d’Etat d’Educateur Sportif des Activités de la Natation). Cette appartenance à un collectif est première dans leur identité professionnelle. Très tôt, dès 1951, la loi a reconnu leur légitimité professionnelle et fixé leurs obligations. C’est ici qu’apparaît le second point : les MNS sont investis par l’Etat d’une mission de service public : garantir une pratique sportive hygiénique, utile et tournée vers la compétition. Le MNS est le seul à pouvoir encadrer les activités aquatiques2. De ce fait, il accorde une grande importante, tant dans sa formation initiale que dans sa pratique professionnelle, aux éléments techniques de sécurité comme les systèmes de détection de noyades ou les pratiques de réanimation. Enfin, fort de ces compétences et de sa position monopolistique autour des bassins, le MNS jouit d’une grande liberté dans son travail quotidien, au point de parvenir à autocontrôler sa pratique professionnelle et à en définir lui-même les contours. C’est ainsi que dans de nombreux cas, le MNS s’octroie le droit de donner des cours particuliers, parfois même sur son temps de travail. La pratique d’une « caisse noire » alimentée par ces leçons particulières et dont les bénéfices sont distribués entre les MNS est courante et se fait hors de tout contrôle de la collectivité employeuse et propriétaire des installations. Comme le synthétisent Richet et Soulé (2008) en s’appuyant sur les travaux de Loirand (1996) : « La fonction de MNS renvoie donc à une catégorie nommée, instituée, réglementée selon des normes étatiques ; l’idéologie nationale originelle étant d’éviter l’exploitation marchande ou compétitive de la jeunesse, de faire triompher l’intérêt général (…) et de promouvoir le sport comme une discipline éducative respectueuse du corps et de la morale publique » (2008, p.73).
Ces trois caractéristiques identitaires (appartenance à un collectif de métier, centralité du service au public à travers le rôle donné à la sécurité et liberté dans le travail) rentrent en conflit avec les valeurs portées par les managers privés employés par les entreprises délégataires. Sur les trois dimensions, l’opposition est nette.
Premièrement, le manager privé ne s’inscrit spécifiquement dans aucune identité de profession. Son positionnement est individuel. Il représente une entreprise à qui, une collectivité locale, souvent lassée de l’autonomie des MNS, a confié la gestion de son centre aquatique3. Deuxièmement, cette gestion doit être synonyme de profit. La piscine, lieu sécurisé valorisant une pratique sportive fondée sur la compétition, laisse la place ici à un espace aqualudique (les activités proposées sont aquatiques mais aussi thermales). L’accent est mis sur la rentabilisation du complexe aquatique. Le but est de proposer des services variés ayant pour dénominateur commun le bien être (aquagym, bébé nageurs) et la possibilité de facturer ces activités. On passe d’une logique d’usager d’un équipement sportif à une approche commerciale valorisant la satisfaction d’un client venant à la piscine pour se détendre. Le manager bénéficie de la volonté d’un nombre croissant de collectivités locales de valoriser économiquement leur équipement aquatique. On dénombre environ 120 piscines territoriales en DSP en France (sur un total de 2500). D’après Atout France4, une vingtaine de sites aqualudiques (les activités proposées sont aquatiques mais aussi thermales) est gérée directement par le secteur privé. Rien qu’à Paris, sur les 37 piscines recensées, 9 sont en DSP. La plupart du temps, cette délégation est décidée lors de la construction de l’équipement (on estime qu’un équipement sur trois nouvellement construit est mis en gestion déléguée). Le manager se doit de produire un résultat économique satisfaisant dans un espace concurrentiel où les collectivités locales ont le choix entre une dizaine de prestataires privés.
Enfin, cette volonté de profit conduit l’entreprise délégataire à rechercher une optimisation de l’usage de la piscine. C’est pourquoi, elle souhaite disposer à sa guise de la programmation des activités et cantonner les MNS à un rôle d’exécution de ses orientations stratégiques. Dans ce cadre, l’appropriation du bassin à des fins personnelles par les MNS, sous la forme de cours particuliers, ne peut pas être tolérée par le manager de l’entreprise délégataire. Cette mise sous contrôle de la piscine par le manager est facilitée par la mise en place récente (arrêté du 8 novembre 2010) d’un nouveau diplôme, le Brevet Professionnel de la Jeunesse, de l’Éducation Populaire et du Sport (BPJEPS) spécialité « activités aquatiques » intégrant les dimensions de loisirs, de services voire de commerce dans la formation. Pour cette main-d’œuvre jeune, sans identité professionnelle marquée autre que la prestation de service, le bassin est la propriété de l’employeur qui en dispose comme il le souhaite. Le manager bénéficie donc maintenant d’une main-d’œuvre pouvant concurrencer la profession traditionnelle des MNS dans la gestion de la piscine. En revanche, la situation se complexifie sur un plan managérial quand il s’agit d’animer des équipes de statuts hétérogènes5 (Gasparini et Scheeck, 1999 ; Desmarais et Abord de Chatillon, 2008). Sur un même espace de travail, on trouve ainsi des fonctionnaires et des MNS mis à disposition par la ville qui côtoient des salariés et des MNS employés par le gestionnaire privé. Entre ces deux types de professionnels, les attentes ne sont pas nécessairement les mêmes. Les avantages sociaux peuvent être aussi source de tensions et de jalousie (salaires, régimes indemnitaires, jours de repos, vacances, horaires de travail). Les MNS bénéficient de nombreux jours de récupérations, ce qui n’est pas le cas des salariés de statut privé.
Cette tension autour des valeurs qui traduit la confrontation de deux identités professionnelles distinctes, managers privés et MNS, au sein des piscines n’a, à notre connaissance, fait l’objet que d’un nombre réduit de publications scientifiques (Gasparini et Scheeck, 1999 ; Richet et Soulé, 2007 ; Richet et Soulé, 2008 ; Richet et Soulé, 2009). Richet et Soulé (2008) soulignent la violence de l’opposition. S’appuyant sur la grille de lecture des conventions, les auteurs montrent que les MNS se réclament du régime de justification du monde domestique pour défendre leurs intérêts menacés par une nouvelle réorganisation du travail. Ils soulignent ici que seule la poursuite de l’organisation actuelle qui repose sur une longue tradition de métier a fait la preuve de son efficacité. En réponse à la volonté de leur personnel public de contrôler et réguler seul leur profession dans un contexte de pénurie de MNS, les employeurs délégataires essayent de rompre leur position monopolistique en recrutant des MNS du secteur privé plus ouverts à l’approche marchande où les idées de clientèle, de fidélisation et de prix concurrentiels sont premières.
Malgré l’intérêt théorique de ces développements, qui nous montrent la pertinence de la grille de lecture en termes de convention sur ce terrain de recherche, ils ne nous donnent guère d’information sur la manière dont les encadrants du délégataire font face à ce contexte managérial complexe. Plus précisément, on ne sait rien sur le régime de justification mis en place par les managers privés dans leur recherche d’accord avec les MNS. Le regard se porte essentiellement vers les MNS ou aborde le délégataire de manière globale. Or, comme le rappellent Jones et Noble (2008), la clé de voûte de toute forme de partenariat public/privé demeure le manager qui a la tâche de coordonner des acteurs d’horizons professionnels différents6. C’est l’objectif que se fixe ce travail : comprendre la recherche d’accord mis en œuvre par les managers privés dans un contexte de choc de valeurs avec les MNS.

2 – L’apport de la théorie des conventions à la compréhension de l’accord en entreprise.
Si le rôle des valeurs et des conséquences de leurs conflits sur les comportements organisationnels est particulièrement bien documenté dans la littérature (Grima, 2003), la manière dont un accord émerge entre des positions opposées reste peu traitée dans le champ des Sciences de Gestion. Les travaux de Boltanski et Thévenot (1991) et Boltanski et Chiapello (1999) offrent des outils analytiques intéressants pour comprendre la conciliation (Denis et al, 2007). Cette perspective conventionnaliste perçoit l’organisation comme un lieu de dialogue entre des individus ne se référant pas aux mêmes principes pour guider leurs actions (Lafaye, 1989 ; Wissler, 1989 ; Derouet, 1992 ; Globokar, 1993 ; Livian et Herreros, 1994 ; Sansot, 1996). Se fondant sur une analyse historique de la pensée occidentale, les auteurs dégagent six puis sept grandes cités, c’est-à-dire des grandeurs de référence orientant les comportements des individus7.
Chaque monde se structure autour d’un principe de grandeur qui fonde une échelle de valeurs. C’est avec ce principe que se scelle l’accord entre les personnes de ce monde. Un rapport à la grandeur vient structurer les relations entre les membres du monde. Boltanski et Thévenot (1991) soulignent que l’existence de ces principes supérieurs de légitimité de l’action suppose des investissements spécifiques, appelés ici investissements de forme, et le passage de ce que les auteurs nomment une épreuve. On ne gagne pas aisément le respect des individus. Pour être accepté dans un monde, il est nécessaire de faire la preuve de son adhésion aux valeurs de ce monde. Boltanski et Chiapello (1999) soulignent ici par rapport à Boltanski et Thévenot (1991) que le passage de l’épreuve est aussi fonction du rapport de forces entre l’impétrant et le groupe.
Bien que nécessaire au bon fonctionnement de l’organisation, Boltanski et Thévenot (1991) soulignent que le dialogue entre ces différents mondes peut s’avérer difficile tant des désaccords peuvent émerger entre eux (dispute). Dans ce cas, deux formes d’accords peuvent apparaître. La première est l’arrangement. Il s’agit d’un marchandage où aucun des mondes en conflit n’arrive à trouver un principe commun de justification. L’entente émerge sur des pratiques que les mondes toléreront. L’accord est donc ici ponctuel, informel. L’arrangement prend la forme du plus petit dénominateur commun des mondes en présence. Il dépend largement des personnes l’ayant soutenu. Leur disparition entraîne la fin de l’arrangement et conduit à la rigidification des positions. A l’opposé, le compromis apparaît comme une forme d’accord plus pérenne. Il s’agit ici de faire émerger une pratique, un objet ou une personne susceptible d’être perçue comme légitime dans les différents mondes en conflit. Ce tiers a une identité propre, acceptable dans chacun des mondes.
Dans le cadre des piscines, nous nous trouvons ici clairement dans le second cas. Deux partenaires évaluent de manière contradictoire le contexte organisationnel. Saint Pierre et Bouchard (2005) le résument en ces termes : « On se retrouve dans une situation où les grands d’un monde sont les petits d’un autre monde qu’ils dénoncent » (p. 596). Plus précisément, le travail de Richet et Soulé (2008) sur la position des MNS et les nombreux travaux sur les tensions dans les PPP (Jacobson et Choi, 2008 ; Kwak et al, 2009 ; Hayllar et Wettenhall, 2010) nous montrent que quatre mondes sont ici en tension. Du côté des MNS, on voit émerger deux mondes : le domestique et le civique. Du côté des managers, la justification repose sur une référence aux mondes marchands et industriels. La table 1 synthétise les caractéristiques de ces différents mondes. Elle témoigne de la diversité des « grammaires de valeurs » présentes dans ce contexte de DSP et des possibilités de disputes qui constituent autant d’opportunités pour construire des arrangements comme des compromis. Richet et Soulé (2008) suggèrent de ne pas réduire la DSP à la simple production d’un service efficace et rentable en se référant aux mondes technique et marchand portés par la société délégataire, sous peine de heurter les valeurs du monde civil promues par les MNS. Ces derniers conçoivent le service public comme une modalité d’un vivre ensemble traduisant une pratique sportive solidaire et sécurisée.
Pour autant, cette grille conventionnaliste souligne que les individus ne sont pas ancrés définitivement dans un monde. Ils peuvent glisser dans un autre en fonction des situations de travail. On peut donc voir émerger une gestion stratégique des « états de grandeurs ». Malgré ces apports, on reste sans information sur le travail managérial de l’encadrant privé placé au cœur d’une contradiction portée par l’ensemble de ses partenaires (collaborateurs et employeurs privés et publics). Les différents travaux réalisés dans le champ sportif ne nous apportent guère d’informations si ce n’est l’existence, hors d’un contexte de DSP, d’affrontements entre les mondes (Barbe et Sevin, 2001 ; Buisine, 2006 ; Charrier, 2008 ; Rech, Mounet et Briot, 2009). Rares sont les travaux à l’image de ceux de Gasparini (2003) et de Barbe et Sevin (2001) qui étudient les modalités du compromis. Gasparini décrit un service des sports municipal où l’élu et le personnel administratif trouvent un compromis autour des contraintes sécuritaires de leurs usagers. Barbe et Sévin (2001) décrivent dans le ski de fond comment les puristes, les commerçants et les exploitants touristiques trouvent le compromis par un « processus de domestication » du ski de fond fondé sur un partage « juste » des territoires. Au regard de cette littérature, étudier la réalité de la DSP en se positionnant du côté des managers privés, constitue un enrichissement théorique fructueux.
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