A. Histoire B. Les principes institutionnels C. Les missions de l’entreprise D. Les personnes accompagnées 2





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Élaboration du projet personnalisé :

- Rencontre référent-usager : Écoute de l’usager sur la mise en place d’un projet personnalisé.

- Réunion d’élaboration du projet

- Rencontre référent usager : Présentation du projet par le référent, enrichissements et validation par l’usager.



J 4 mois

Élaboration du projet personnalisé :

- Rencontre référent-usager : Ecoute de l’usager sur la mise en place d’un projet personnalisé.

- Réunion d’élaboration du projet

- Rencontre référent usager : Présentation du projet par le référent, enrichissements et validation par l’usager.







3 mois avant la fin de la mesure.

- Évaluation du projet personnalisé.

- Réalisation d’un écrit qui fait le bilan de la mesure.

- Envoi de l’écrit au juge







Mi-parcours de la mesure

Évaluation et actualisation du projet personnalisé en présence de la personne et de son référent




Fin de la mesure


3 mois avant la fin de la mesure.

- Évaluation du projet personnalisé.

- Réalisation d’un écrit qui fait le bilan de la mesure.

- Envoi de l’écrit au juge
Fin de la mesure





C. Les partenariats

Le partenariat de proximité
Connaître la réalité d’un territoire et les possibilités offertes en termes de voie de communication, d’animation, de solidarité, est un élément important de la compétence du service. La connaissance des territoires, des lieux, des acteurs de proximité est nécessaire pour la conduite des mesures, la prise en compte de l’environnement social de l’usager et la mobilisation de ces acteurs de proximité en fonction de leur compétence. Elle permet ainsi de développer des actions adaptées à chaque territoire – urbain et rural.
Elle nécessite un repérage, une actualisation et une attention permanente aux évolutions locales. Elle suppose d’éviter la dispersion des interventions en fonction de pôles géographiques d’intervention.
La diversité des modalités de partenariat est liée à la place et au domaine de compétence des partenaires. Ce partenariat est fondé sur des négociations conduites dans l’intérêt des usagers. Le service est le plus souvent dans une position de demandeur, s’adressant à des partenaires pour telle ou telle prestation destinée à l’usager. Toute collaboration nécessite un équilibre entre la promotion des intérêts de l’usager et l’explicitation de sa situation ou de ses difficultés. Le service peut assurer également un travail de médiation, une interface entre l’usager et son environnement, défendre ou rappeler les droits de l’usager, voire rappeler à ce dernier ses devoirs.
L’utilisation des réseaux et services rendus par les différentes structures de soin, d’action sociale… contribue à inscrire l’usager ou la famille dans la vie sociale. Elle favorise ainsi une socialisation, permettant de limiter l’isolement, et vient réduire le lien de dépendance pouvant exister entre la personne et l’intervenant. Elle est ainsi la condition d’une action plurielle prenant en compte différents aspects de la vie sociale des personnes.
Le partenariat de proximité est favorisé par la territorialisation des activités de l’ADT. Il peut être mis en œuvre dans le cadre de :

        • interventions à domicile

        • réunions de concertations organisées par le service ou par un partenaire

        • participation à des actions collectives…


La création ou l’activation des liens de solidarité et de voisinage intervient en fonction des situations, et dans la mesure où elle contribue à la promotion de l’usager. Elle est mise en balance avec une nécessaire discrétion ou la nécessité de permettre à une famille d’introduire une certaine distance dans ses relations de voisinage. Dans tous les cas, l’usager est informé des démarches le concernant et il peut donner son avis.

Perspective

      • Formaliser un outil permettant le repérage des partenaires sur chaque territoire (vademecum).

Le partenariat institutionnel
Le partenariat institutionnel contribue à maintenir ou développer une lisibilité de l’action globale de l’ADT sur le territoire et auprès des partenaires de l’action sociale. En tant qu’acteur du secteur, il s’agit là de :

      • contribuer à la veille sur les besoins

      • défendre ses positions et les intérêts des personnes accompagnées, en tant qu’acteur du secteur.


Pour asseoir sa légitimité, elle doit être une organisation ouverte en relation avec ses environnements et réseaux. Cela passe par :

      • la représentation de l’association dans des instances institutionnelles de types commissions de réflexions sur les besoins, MDPH…

      • l’établissement de conventions de partenariats avec des acteurs institutionnels incontournables dans le cadre des activités proposées.


3. L’ORGANISATION INSTITUTIONNELLE


A. Le management
Les enjeux de développement de l’établissement passent par une animation des ressources humaines qui s’appuie sur le développement de la compétence institutionnelle par la mutualisation des savoirs, des savoir-faire, des ressources et la formation. Il s’agit aussi de permettre à chacun de s’inscrire dans un parcours professionnel en proposant un dispositif dynamique et varié, permettant l’enrichissement mutuel et favorisant la mobilité professionnelle.

1. Les orientations
Tenir compte des enjeux liés aux réformes en cours
Il s’agit notamment d’assurer une adéquation des qualifications aux missions confiées à l’ADT. Cela signifie la mise en place pour certains professionnels de formation qualifiante ou diplômante ou bien d’une VAE, ainsi que le développement de nouveaux métiers.
Anticiper les besoins en termes de recrutement

  • Poursuivre le lien avec les écoles de formation (travailleurs sociaux, AFPE) et l’accueil de stagiaires (ex : lycéens), afin de développer « l’attractivité » des fonctions exercées au sein de l’ADT. Le lien passe en outre par l’intervention des délégués à la tutelle dans les écoles, la participation à des colloques, des forums organisés par le CIO pour présenter les métiers.

  • Assurer la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : à partir de tableaux de bords, de pyramides des âges et de bases de données du personnel, une analyse est faite régulièrement et permet d’avoir une vision future sur les besoins en recrutement.



Favoriser l’appartenance institutionnelle

L’enjeu ici est de :

  • Maintenir une identité et une culture institutionnelle dans un contexte de territorialisation des équipes.

  • Harmoniser les pratiques et les fonctionnements des antennes.

  • Proposer un dispositif de prévention de l’usure professionnelle.


En proposant :

  • Une politique d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés à l’échelle institutionnelle.

  • La mobilité professionnelle. Cette dimension reste toutefois à construire dans un cadre éthique et technique qui articule le bien-être du salarié et les exigences institutionnelles.

  • Des instances de réflexion transversales.

  • Des rencontres inter-antennes permettant de renforcer la vie institutionnelle.



Développer la logique de projets professionnels

  • Assurer le déroulement des entretiens annuels (mis en place depuis 1994) qui permettent notamment d’aborder la question de la formation et d’intégrer par la suite les souhaits émis au plan de formation. La responsable RH propose un certain nombre de questions abordées pendant ces entretiens.

  • Optimiser la politique de formation des professionnels : en articulant la formation externe individuelle, la participation à des colloques, et la formation intra collective, la formation transversale… Il s’agit également de renforcer l’évaluation des actions de formation et de favoriser les « retours » en équipes. En effet, si la formation bénéficie au professionnel, il est important qu’elle soit également utile à l’établissement.



Valoriser les compétences professionnelles et le travail en équipe pluridisciplinaire
L’objectif est d’éviter toute usure du personnel et de permettre à chacun de se sentir mobilisé et valorisé au sein de l’établissement. Cela passe par :

  • Une responsabilisation des professionnels sur des missions transversales, mais aussi la reconnaissance salariale.

  • La connaissance et la reconnaissance de la place de chacun : chaque professionnel bénéficie d’une fiche métier identifiant les responsabilités, délégations, attributions de chacun. Chaque professionnel est en mesure de situer ses limites d’intervention tout en ayant une lecture flexible de sa fiche de poste. L’organigramme hiérarchique et fonctionnel permet à tous les professionnels de comprendre les missions et la place de chacun. Dans le cadre de la mise en œuvre des réformes en cours, les fiches métiers seront actualisées et déclinées en fiche de poste pour chaque professionnel.

  • L’animation d’une équipe pluridisciplinaire en valorisant la place de chaque professionnel, quelle que soit sa fonction, et sa participation à la mission de l’établissement.

Réaffirmer les notions de transversalité, d’unité et de cohérence, comme bases du travail en équipe

  • Faire porter, par chaque antenne, le projet d’entreprise. Cela se traduit notamment par la mise en œuvre de toutes les prestations développées dans ce dernier. Dans cette perspective, la polyvalence de chaque délégué, aujourd’hui spécialisé dans un type de mandat, pourrait être initiée.

  • Développer les commissions transversales où sont représentés chaque métier et chaque territoire.

  • Faire vivre la démarche qualité qui est un outil important d’unité et de cohérence.



2. L’équipe de direction
Garante de l’unité de direction et de la cohérence institutionnelle, l’équipe de direction est aussi garante de l’éthique institutionnelle. Elle favorise le management participatif et permet la régulation au sein de l’équipe. Elle apporte aussi son soutien technique au directeur, dans les décisions qui engagent l’institution. Elle est composée du directeur de l’association, des responsables territoriaux, de la responsable des ressources humaines, de la chef de service gestion, de la chef de service accueil/courrier et de la responsable de la gestion associative.
Par ailleurs, chaque cadre de direction est en charge de fonctions transversales, telles que l’animation de commissions techniques professionnelles.
Une réunion tous les 15 jours permet à l’équipe de direction de se rencontrer et d’aborder :

  • la déclinaison des orientations institutionnelles

  • des questions d’organisation

  • les évolutions du contexte juridique, social, partenarial…

  • les différents projets en cours.


En fonction des besoins, une réunion supplémentaire peut être mise en place lorsque l’équipe ressent le besoin d’évoquer un thème spécifique.

PerspectiveS :

  • Mettre en place un temps d’analyse des pratiques animé par le directeur sur le management.

  • Mettre en œuvre la mobilité des cadres tous les 5 ans.

  • Renforcer la GPEC notamment afin d’accompagner l’évolution des compétences à travers la formation.


3. Les fonctions cadres


  • Le directeur

Il est chargé de la mise en œuvre des orientations associatives arrêtées par le conseil d’administration, et de l’organisation des activités et des services. Il exerce une veille sur l’évolution des activités et propose des orientations au CA en vue de l’adaptation du projet.
Il représente l’association dans différentes instances partenariales.
Il est garant du projet d’entreprise et de la qualité des prestations en direction des usagers.



    • Le responsable territorial

Le responsable territorial est un cadre d’autorité, chargé par le Directeur, et en collaboration avec celui-ci, de l’organisation et de l’animation d’une unité territoriale. Il contribue, à travers son action, à l’adaptation constante d’une unité territoriale mais aussi à celle de l’Association en général, aux évolutions de ses différentes activités. Il participe à la définition des objectifs opérationnels de l’Association en fonction des orientations politiques définies par le Conseil d’Administration.



  • Le responsable des ressources humaines

Le responsable des ressources humaines est un cadre qui assiste techniquement le directeur sur l’ensemble des activités de la gestion du personnel de l’Association. Il contribue, à travers son action, à l’adaptation constante du personnel de l’Association en fonction des évolutions des différentes activités.



  • L’assistant de direction

L’assistant de direction est un cadre d’autorité, chargé par le Directeur, et en collaboration avec celui-ci :

  • d’organiser et de coordonner la transmission et la rédaction des informations relatives aux activités de l’Association,

  • de garantir l’organisation et la qualité du service « accueil et courrier» de l’Association


Il contribue, à travers son action, à l’adaptation constante de l’organisation du service « accueil et courrier » mais aussi à celle de l’Association en général, aux évolutions de ses différentes activités.


  • Le responsable de la comptabilité de l’association et des services généraux

Le responsable de la comptabilité de l’Association et de la gestion des services généraux est un cadre d’autorité, chargé par le Directeur, et en collaboration avec celui-ci, de la tenue de la comptabilité de l’Association ainsi que de l’organisation et de l’animation des services généraux.


  • Le responsable de la comptabilité usagers

Le responsable de la comptabilité « usagers » est un cadre d’autorité, chargé par le Directeur de garantir la bonne exécution des procédures comptables des comptes des usagers.
B. L’organigramme


Directeur









Resp.

RH

Secrétariat Accueil


Resp.

territorial

Comptabilité

associative

Compta usagers familles


Resp.

territorial

Resp. territorial

Resp. territorial







EQUIPE PLURI =

Délégués

Secrétaire sociale

Juriste

Maîtresse de maison

Coordinatrice

EQUIPE PLURI.

EQUIPE

PLURI.

EQUIPE

PLURI.



Agent d’entretien

Technicien informatique

Comptables

Aide comptable

stagiaire

Secrétaire

Agent d’accueil


Tuteurs familiaux


Assistance juridique aux tutelles et aux biens





Délégué familles d’accueil

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