Résumé : Depuis plus d’une décennie les firmes multinationales doivent faire face aux défis de l’innovation globale remettant directement en cause leur processus d’innovation.





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Le déploiement des innovations, concept et dimensions analytiques

Nous proposons donc de développer le concept de déploiement des innovations afin de mieux caractériser la phase spécifique située en aval du processus d’innovation lors de la phase dite de commercialisation.

Nous définissons le déploiement comme un processus qui comprend « l’enchaînement des commercialisations d’une innovation par des filiales situées dans des contextes locaux différenciés, et nécessitant à chaque fois son adaptation. » (Ben Mahmoud-Jouini & Charue-Duboc, 2014). Ce déploiement est ainsi spatial, car l’innovation est exploitées dans différentes géographies, et temporel, car les adaptations peuvent s’étendre sur une durée.

L’objectif de cette phase est donc de transférer des briques de connaissance à la fois technologiques et commerciales ayant été constituées pour développer et commercialiser une innovation de produit, de service ou de process. La notion de déploiement englobe aussi la dynamique d’appropriation par des acteurs très différents et d’adaptation dont va faire l’objet l’offre innovante, adaptation qui reste en cohérence avec le concept à l’origine de l’offre innovante initiale.

La filiale a donc un rôle essentiel à jouer tant comme le « fournisseur » d’innovation ce qui nécessite des compétences de conception et de développement. Symétriquement la filiale doit aussi développer des compétences de « client » lui permettant de recevoir une innovation d’une autre entité et de conduire les adaptations nécessaires.

Plusieurs cas empiriques viennent confirmer le besoin d’un nouveau cadre analytique pour étudier cette phase de déploiement. En effet, ni le concept de transfert ni le concept de diffusion ne nous semblent suffisants pour analyser les phénomènes empiriques observés. Nous présenterons rapidement à titre d’exemple trois cas issus de recherches récentes sur l’internationalisation des processus d’innovation (Ben Mahmoud-Jouini, Charue-Duboc, & Midler, 2015) situés dans des secteurs très différents : les télécommunications avec l’entreprise Orange, l’industrie pharmaceutique avec Sanofi et l’industrie du gaz chez Air Liquide. Nous soulignerons dans ces cas la tension entre une logique d’économies d’échelles (diffusion large d’un même produit) visant un bon niveau de rentabilité et une logique d’adaptation soutenue par les filiales afin de mieux répondre à leur marché local.

Description des trois cas

Dans le cas Orange money (offre innovante de service bancaire par téléphone développé en premier lieu pour les marché africains, (Ben Mahmoud-Jouini et al., 2015 p 43-47), on observe qu’il a fallu pour passer d’un pays à l’autre un ensemble de « re-conception » pour répondre aux exigences des différentes institutions locales (bancaires et règlementaires). Et pour cela l’intervention d’un ensemble d’acteurs très varié (acteurs de la R&D centrale, de business développement local etc..) pour permettre que cette innovation soit commercialisée dans un ensemble large de pays. Ce cas très proche des exemples soulevés dans les articles concernant l’innovation inversée est donc très différent de la diffusion d’une innovation qui serait figée ou d’un transfert d’une brique technologique entre deux acteurs bien définis.

Chez Air Liquide, l’ensemble des innovations étudiées (Ben Mahmoud-Jouini & Charue-Duboc, 2014 ) consistent en des assemblages complexes de différents éléments techniques et commerciaux. Leur déploiement s’est appuyé sur un réseau d’acteurs associés à l’innovation. Il n’était pas question de transférer différentes expertises pris individuellement mais de fédérer un groupe de personne ayant résolu conjointement un ensemble de questions qui sont survenues au cours du processus aboutissant à la première commercialisation chez un client.

Dans le cas des offres d’eSante de Sanofi, distinguer le noyau et la périphérie de la solution innovante aide à comprendre les difficultés rencontrées dans le déploiement de ces innovations. Le service de rappel automatique par SMS indiquant les médicaments à prendre selon une posologie spécifique aux horaires de la prise (Babushka SMS) est un exemple de solution d’eSanté expérimentée par cette entreprise. L’offre permet de viser une base d’« adopter » potentiel très grande donc de multiples déploiements. Mais malgré sa simplicité apparente, lancer cette innovation dans de nouvelles filiales nécessite de profondes modifications (techniques mais aussi liées aux réglementations sanitaires des différents pays).

Caractérisation comparée

En nous basant sur la revue de littérature nous récapitulerons les différences entre la notion que nous proposons d’approfondir, le déploiement d’innovation et les phénomènes empiriques qu’elle désigne, et deux notions qui peuvent paraître proches, celles de diffusion et de transfert. Dans le tableau ci-dessous nous reprenons les caractéristiques des processus de diffusion et de transfert telles qu’elles sont soulignées dans la littérature, puis nous précisons sur les mêmes dimensions les caractéristiques de ce que nous désignons par déploiement.

Processus

Dimensions

Diffusion

Déploiement

Transfert

L’objet

Produit fini et stabilisé

Offre intégrée/concept

Connaissance, savoir-faire, brique technologique

Fonction organisationnelle concernée

Marketing

Transdisciplinaire (équipe projet, communauté, réseau)

Recherche et développement

Phases du processus d’innovation concernées

Très aval

Amont et Aval

amont

Acteurs ciblés

Externe (marché)

Interne/externe (filiale/corporate, marché)

Interne (filiale/corporate)

Degré de définition de la cible marché

Totalement connue

Moyennement connue (en (re)construction)

Moyennement connue

Activités clés

Lancement et commercialisation, re-développement marginal des dimensions marketing

Re conception détaillé de l’offre à la fois commerciale et technique

Codification et transfert des connaissances et briques technologiques, appropriation des savoir-faire et connaissances tacites

Tableau 1 : Comparaison des notions de diffusion transfert et déploiement

Le déploiement considère l’innovation comme une offre intégrée composée par  une fonctionnalité, un usage et enfin une solution technique et non pas seulement un produit ou une connaissance. Les acteurs impliqués doivent donc intégrer les différentes compétences qui sous-tendent cette offre intégrée. C’est donc différent d’une équipe R&D généralement impliquée lors du transfert d’une brique technologique ou d’une équipe marketing impliquée lors d’une commercialisation. Le déploiement peut nécessiter une re-conception à la fois technique (même partielle) mais aussi commerciale dans le but de spécifier le marché.

Comme pour tout concept nouveau, des travaux empiriques sont nécessaires et des cadres analytiques de nature à les structurer et à faciliter les comparaisons doivent être construits. C’est pourquoi nous proposons dans la troisième partie une grille analytique comprenant trois perspectives que nous détaillons. Nous soulignons également des questions et axes d’approfondissement qu’elle aide à formuler et mériteraient des travaux de recherche.

Les enjeux théoriques et empiriques du déploiement international des innovations

Ce concept de déploiement vise donc à appréhender un phénomène complexe comprenant à la fois un déplacement géographique et des modifications d’une offre innovante dans le temps. Ces deux éléments amènent à de nombreuses questions qu’il faudra éclaircir pour spécifier précisément ce concept. Pour ce faire nous proposons trois perspectives distinctes: les trajectoires de déploiement, leur organisation et les variables et mesures de performance.

Les trajectoires de déploiements

La remise en cause du paradigme classique de diffusion des innovations au sein des FMN multiplie les trajectoires possibles des innovations entre les filiales : en décomposant le processus d’innovation en 4 étapes (Idéation, Développement puis première et deuxième commercialisation) Von Zedtwitz et al (2015) en identifient 16 dont 11 sont des cas de reverse innovation. Cette variété de trajectoires pourrait être caractérisée davantage.

Comme on l’a vu, les innovations peuvent être déployées des unités centrales du groupe vers les filiales ou de filiales à filiales, que ce soit directement ou sous l’instigation du corporate. Cependant, le lieu de naissance de l’innovation est déterminant car l’innovation est in fine issue d’un double encastrement de la filiale à la fois interne au niveau de la FMN et externe vis-à-vis de l’environnement local (Figueiredo, 2011). L’innovation est donc en partie ancrée localement lors de la commercialisation du fait de la construction d’un ensemble de connaissances nécessaires à son acceptation dans ce marché. La caractérisation de ces différentes trajectoires pourrait également intégrer une différenciation entre les types de filiales en fonction de leur capacité à innover localement et leur importance en termes d’innovation aux yeux du corporate (Guérineau, Ben Mahmoud-Jouini, Charue-Duboc, 2015). Cela permettrait d’affiner notre compréhension du déploiement de l’innovation et notamment son caractère pro actif.

Existe-t-il des schémas typiques de déploiement avec des symétries entre types de filiales : passe-t-on toujours par les mêmes filiales, les mêmes intermédiaires ? Le choix de la première filiale comme lieu de la première commercialisation est-il déterminant pour la suite du déploiement comme pourrait nous le faire penser certains travaux sur la diffusion (Ganesh et al., 1997) ?

Les connaissances engagées dans ces trajectoires pourraient également faire l’objet d’une attention spécifique (Midler, 2013).

Organisation du déploiement

Ces questions nous amène à réfléchir également aux formes organisationnelles qui sous-tendent le déploiement. Dans ces différentes trajectoires, sont à préciser le rôle du siège et son influence en référence aux travaux qui étudient la notion de transfert d’innovation (Dellestrand & Kappen, 2011) ainsi que l’ensemble des acteurs clés du déploiement. Est-il centralisé ou bien les filiales se coordonnent-elles de manière horizontale ? Quelles incitations ou modes de coordinations sont en jeu pour permettre le déploiement quand l’on sait que celui-ci doit mobiliser des équipes transdisciplinaires et multinationales. Les travaux portant sur l’innovation inversée nous permettent déjà de mieux comprendre comment les FMN organisent leur R&D pour dépasser le paradigme classique. On sait que l’innovation inversée est favorisée dans des filiales en manques de ressources et faisant appel à des capacités dites frugales (Zeschky, Widenmayer, & Gassmann, 2014).

On peut s’interroger aussi sur l’influence qu’a le type d’innovation sur le déploiement, en particulier les caractéristiques de son « cœur » (technologique, de service, de business model) et de son architecture.

Quelle influence en termes de spécification technique et marketing a le premier pays qui commercialise l’innovation et quelles conséquences sur le reste du déploiement? Quelles approches sont retenues pour adapter l’innovation. Des éléments de réponses émergent avec des études sur le marché chinois. Trois formes d’adaptation de l’innovation aux besoins locaux sont distinguées : une reconception générale (architecture localisation), des modifications plus localisées pour pénétrer certains segments aux besoins très particuliers (customer-triggered special design) et enfin une recombinaison des composants de l’innovation (derivative integration) (Wu, Dou, Gao, & Huang, 2014). Ces modes d’adaptation remettent au centre les débats entre pure standardisation et adaptation locale ou glocalisation (Schmid & Kotulla, 2011).

Se dessine ainsi un ensemble de questions à explorer et des outils analytiques pour les aborder : types de filiales, trajectoires, types de rôles des unités centrales, structure de l’innovation cœur/périphérie. Une autre question majeure a trait à la performance du déploiement.

Déploiement et performance

Comment mesurer la performance du déploiement des innovations ? Quelles variables utiliser ?

Le concept de déploiement a un caractère temporel et procède d’une dynamique d’appréciation. Le délai du déploiement de l’innovation et sa vitesse sont des caractéristiques auxquelles on pense rapidement surtout pour un processus inscrit sur la durée. Nous pouvons ainsi appréhender la performance du déploiement en nous inspirant de la notion de time to market. D’autres variables sont à intégrer que la vitesse de déploiement peut influencer : la rentabilité des innovations déployées, la satisfaction client, l’avantage technique ou marketing ou encore l’acquisition de nouvelles compétences (Danneels, 2000; Griffin & Page, 1996). La notion de fenêtre d’opportunité peut aussi nous permettre de mieux comprendre cette dynamique. C’est-à-dire la synchronisation entre les attentes du marché et la disponibilité des différentes capacités (capabilities) (Knight & Cavusgil, 2004) dont dispose la filiale pour effectivement adapter et commercialiser l’offre innovante.

Un autre aspect doit également être pris en compte pour apprécier la performance du déploiement : l’ampleur du déploiement. Il s’agit du nombre de filiales qui adoptent l’innovation. On pourrait avancer que plus ce nombre de filiales est important plus le déploiement est performant. Il faut cependant nuancer une telle affirmation du fait de la variété des filiales au sein d’une FMN. Entre grande et petite en termes d’activités, de P&L, de croissance du personnel mais aussi de volume d’affaire potentiel des marchés visés l’intérêt d’une innovation varie énormément. Cela soulève de multiples questions qui nécessitent d’affiner les mesures de la performance. Un déploiement réussi est-il généralisé à l’ensemble des filiales, à une région, à un certains types de filiales ?

Conclusion

Nous avons ainsi proposé dans cette communication un concept, le déploiement des innovations, et ébauché un cadre analytique qui serait de nature à éclairer les phénomènes récents qui bouleversent les FMN. Néanmoins, il ne s’agit que d’un premier pas et c’est un programme de recherche que nous ouvrons ici qui appelle des travaux empiriques et théoriques pour apporter des réponses aux multiples questions soulevées. En effet, ce concept soulève aussi bien des enjeux théoriques pour enrichir et compléter la théorie de la FMN que empiriques pour mieux l’appréhender. Il soulève également des enjeux managériaux pour proposer des outils de pilotage de la stratégie d’innovation des FMNs.
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