Synthèse de la stratégie et du managment de but





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Analyse du management :




        1. Organisation de l’entreprise :




  • La société BUT INTERNATIONAL a été créée en 1972 par André Venturini, Roger Bonis et Bernard Lauris. En 1987, la SA BUT (holding familial Venturini) a pris le contrôle de But International. Après avoir compté pendant plusieurs années la société Carrefour parmi ses actionnaires, c’est le Groupe Britannique Kingfisher qui contrôle BUT depuis Juin 1998.

Après une première prise de contrôle en 1996 dans le capital de BUT, le groupe Kingfisher a porté sa participation à plus de 60 % en reprenant en juin 1998 les 36 % détenus par les familles Venturini et Yvrai.

En 1999, Kingfisher a pris le contrôle total de BUT en transformant les actions BUT en actions Kingfisher.

Depuis, la société s’est transformé en société à directoire et conseil de surveillance, dont le président est Daniel Fontaine

Cf Annexes



  • Organigramme de Direction



  • Les principales filiales du groupe BUT SA sont :



  • BUT International : Propriétaire de la marque BUT et centrale d’achat, concède son savoir-faire et fournit des services aux franchisés . Négociations des conditions d’achat, publicité, gestion, formation. Il faut noter qu’avant le rachat par Kingfisher , 90% du réseau était des franchises et 10% appartenait au groupe BUT SA. Depuis la stratégie a changé et le groupe affiche sa volonté de se réapproprier les franchises.

  • COGESEM : Filiale de service, assurant l’animation commerciale de la carte de crédit et de service «Boom Boom».

  • IMMOBUT : Finance les investissements immobiliers du groupe.

  • CFA : Plate-forme logistique située à Lyon, Orléans, Dijon

  • CAFINA : Centrale de réassurance des adhérents.


L’adhérent BUT est une entité juridique indépendante financièrement de la Centrale et des autres adhérents.


  • Développement accéléré de BUT SA depuis 1998 :

En 4 ans, BUT SA a repris 28 magasins en direct (ils en possèdent donc au total 56 à 100%). La société a pris des participations minoritaires avec une vingtaine de magasins (association minoritaire dans 44 magasins au total). Le parc a donc doublé en 4 ans (il compte également 140 franchisés).

Cette accélération de rachats est naturelle et liée à l’histoire d’une société de 30 ans d’existence (changements de génération, inquiétudes de certaines franchisés suite à la reprise du groupe par Kingfisher et renforcement de la stratégie du Juste Prix).

Monsieur Duhamel (directeur du But de Fresnes) nous a confié que ces rachats avait pour but d’imposer un contrôle aval.



        1. Processus de formulation de la stratégie de décision et de contrôle :




  • BUT est une structure indépendante qui doit néanmoins rendre des comptes à Kingfisher en termes de résultats.


Une commission gère les achats des produits famille par famille et choisi la gamme. Infomag, la filiale de gestion de l’informatique gère la connexion en réseau de l’entreprise. Le réseau permet en effet à la Centrale d’avoir accès aux informations des magasins chaque soir à la clôture et compare ainsi les bilans magasin par magasin, région par région.

Des réunions adhérents ont lieu tous les 3 mois ainsi que 2 réunions nationales par an.


  • Si Kingfisher n’a pas changé les hommes -Alain Garioud PDG de BUT International, franchiseur et centrale d’achat du groupe, et Daniel Fontaine, PDG du holding BUT SA étaient là bien avant la reprise par le n°1 du bricolage – Il a incontestablement poussé au changement. « A son arrivée, le groupe anglais a trouvé un réseau vieillissant et a fixé un ultimatum à BUT : deux années pour mettre en œuvre la modernisation, sous peine de reprendre en direct le contrôle de l’enseigne.




  • Un nouveau mode de fonctionnement se met en place progressivement en 2001

  • Le fonctionnement par budget :

- le rachat du parc

- la gestion des immobilisations

- nouvelle organisation administrative

  • La commission :

- elle se réunit actuellement chaque mois

- elle est essentielle dans la relation avec les clients

  • La communication :

besoin d’avoir un interlocuteur fiable dans chaque magasin, à la fois capable de transmettre l’information mais aussi de la comprendre



  1. Processus d’allocation des ressources :




  • Ressources financières

Le stock moyen d’un magasin BUT est de 8 à 9 millions de francs, et le chiffre d’affaires moyen est de 50 millions. Le coefficient moyen de marge est de 1,80 soit 34% de marge.


Donc la rotation des stocks est de 5 fois dans l’année. Le chiffre d’affaires apporte une trésorerie de 4 millions de francs.

La marge de BUT pour la famille électroménager n’est que de 22% et si BUT atteint une marge totale de 34% c’est grâce à la famille meubles où les marges sont plus importantes.

Il faut noter que 6% du chiffre d’affaires est alloué au budget publicité. Ce chiffre se décompose de la façon suivante :

- Un budget national de 3% du CA apporté par la holding. Celui-ci concerne la télévision, la radio et les panneaux publicitaires et permet d’asseoir l’image de marque. Ainsi, on note un taux de pénétration de 98% des foyers.

- Un budget local de 3% du CA pour les points de vente. En effet, ceux ci bénéficient de l’image de marque qu ‘apporté la publicité nationale.


  • Ressources humaines

  • Globalement, le rachat par Kingfisher a été bien vécu par les salariés ; En effet ,les investissements ont amélioré les conditions de travail : une meilleure organisation au niveau des différents services (un nouveau rayon cuisine= un chef de rayon spécialisé)

  • En matière de formation, l’Etat impose aux entreprises de reverser 1% de leur chiffre d’affaires à un organisme reconnu de formation. BUT a crée sa propre école qui forme aussi bien les dirigeants, cadres, les vendeurs, les caissières, les comptables.. Les cours sont assurés par des experts et même des professionnels du groupe. Notons que les vendeurs en informatique bénéficient de 15 jours de formation par an.



  1. Processus de management du changement :




  • Après validation des tests effectués depuis 1998 dans les points de vente de Fresnes et d’Albi, l’heure est aux agrandissements et à la rénovation complète du réseau.




  • Point fin 2001 sur l’application des nouvelles normes

  • Un tiers du réseau est aux nouvelles normes (façade+intérieur, cela correspond à 80 magasins) ; Il y a eu 42 rénovations, 25 agrandissements, 11 transferts, 7 créations.

- 34 magasins partiellement aux nouvelles normes : 21 avec le nouvel intérieur et 1 » avec le nouvelle façade.

- L’identité visuelle, le concept BUT : des erreurs rencontrées dans l’application et la réalisation cf Annexes

Le rachat par Kingfisher et le mariage avec Darty ont induits des modifications au niveau des codes couleurs : le rouge BUT laisse sa place au bleu .

La nouvelle identité BUT n ‘est pas négociable et le nouveau concept BUT n’est pas discutable.

Du respect scrupuleux de la nouvelle identité visuelle et de l’application fidèle du concept dépendent les performances de demain.



  • Les projets majeurs en cours :




  • CFA :

- adaptation pour CFA Dijon

- gestion des affectations

- gestion des réapprovisionnements automatiques

- suivi de l’exploitation

- amélioration et sécurisation des procédures

  • WINSAV :

Le SAV est l’élément primordial d’une prise de parts de marché qui doit s’intégrer à la logique commerciale du groupe.

En effet un client satisfait convertit 7 client à la marque, tandis qu’un client déçu en décourage 18.

Le SAV se décompose entre un SAV intégré et un SAV sous-traité.

Auto-diagnostic pour trouver le meilleur SAV adapté à BUT :

- recrutement et formation de deux formateurs

- réalisation et déploiement de la version 3

- changement des « vieux » serveurs et des « vieux » postes clients

- reprise des installations début 2002

- planning annoncé début 2002 respecté

  • WINSAV mobilise 5 personnes soit 5% de l’effectif




  • DACEM : société chargée de fournir les accessoires et pièces détachées au niveau des filiales du groupe Kingfisher (dont DARTY). Celle-ci apporte des marges d’exploitation de 40 à 45%.

- adaptation à GESMAG et WINSAV

- déploiement progressif : 90 magasins entre mars et septembre 2002

- suivi de l’exploitation

- amélioration et sécurisation des procédures

- régionalisation du traitement

  • Intranet :

- installation FRAME ou RELAY pratiquement terminée (96%)

- mise en œuvre du réseau et formation sur la messagerie : préparation en cours avec Proxis

- déploiement central en cours

- mobilise 2 personnes en interne et 2 prestataires



  • BUT se présente désormais d’une manière plus soft aux yeux des consommateurs.

L’évolution se traduit par une offre qui inclut à présent une montée en gamme, tout en conservant les premiers prix. « L’objectif est d’attirer une clientèle plus large avec des marques haut de gamme et le second équipement, nous allons chercher des clients que nous ne connaissions pas ». En clair, BUT essaie de conquérir une clientèle plus agée et plus aisée. Sans, pour autant, délaisser les clients plus jeunes, qui eux aussi ont évolués. Côté meubles, l’offre dite « jeune habitat » plus contemporaine (une révolution chez BUT !) leur est destinée et se trouve toujours à l’entrée du magasin alors que les meubles plus traditionnel sont placés dans le fond.

En effet, la présence de Darty aux cotés de BUT au sein du groupe Kingfisher tire la gamme vers le haut avec une nouvelle politique non plus axée sur le prix mais sur la notoriété et les services : Le Juste Prix, c’est le prix exact pour le service donné. Il existe désormais une charte qui est un contrat avec le consommateur lui garantissant l’échange gratuit, le remboursement et le prêt de son produit. Il y a donc une réelle volonté de la marque de se détacher de l’image de discounter.

Cette montée en gamme de l’offre passe par des contrôles de qualité plus systématiques ainsi qu’un travail en amont avec les fournisseurs. Grâce à la CFA, filiale d’importation crée en 1997, BUT a amélioré la qualité de ses produits.

Pour asseoir cette nouvelle stratégie, BUT a tout intérêt à contrôler ses troupes. C’est pourquoi depuis quelques années, le groupe rachète systématiquement les magasins aux

franchisés qui souhaitent se désengager . Depuis 1999, une dizaine de magasins par an sont ainsi tombés dans l ‘escarcelle du holding.


  1. EVALUATION DE LA STRATEGIE ET DU MANAGEMENT DE BUT SA :




      1. Perspectives de développement à long terme :


Impératif fin 2003 : achever la rénovation complète du réseau. Concrètement il s’agit d’accélérer la modernisation complète de la marque But à travers toutes ses composantes
Pour la communication 2002, But s’est fixé des objectifs clairs et un plan d’action au service de la stratégie de l’enseigne avec

  • 3 idées-force :

- La continuité doit être supérieure au changement i.e qu’il faut valoriser les points d’ancrage et les racines de la marque But

- Il faut optimiser le court terme et intégrer le plus long terme (trafic+cohérence du média au magasin+image)

- Il faut fédérer les acteurs autour d’un plan d’action et d’un territoire de communication fort (calendrier opération = territoire TV)

  • 5 défis :

- Renforcer le rôle du juste prix pour en faire une arme de différence et de préférence consommateurs i.e il faut profiter du passage à l’euro pour affirmer le Juste Prix comme véritable repère en période de profond changement et de déstabilisation.

- Développer le commerce et augmenter l’attractivité e But en affichant une image moderne, proche, sympathique, populaire.

- Après l’arrêt de l’émission « le Juste prix », préempter un nouveau territoire pour développer leurs valeurs et leurs images.

- Optimiser l’efficacité des options de communication, c’est d’abord définir le rôle des médias et des cibles. Cf tableau n°1

- Initier une politique de « Services » qui viendra renforcer l’homogénéité, l’attrait et la crédibilité de l’enseigne


Le budget 2002 est un budget stable en volume et en structure par rapport à celui de 2001 (inflation médias 3,5% à 5%).

On remarque la recherche d’une efficacité maximum dans l’établissement de celui-ci :

- synergie / effet campagne

- cohérence thème / saisonnalité

- favoriser les crêtes (mois plus forts)

- recherche de visibilité dans chaque média

- dosage court terme / moyen terme (trafic / valorisation / modernité)

Le plan d’action 2002 est de trouver le bon rythme avec des opérations thématiques pour renouveler l’intérêt et pour bien gérer les mises en avant et une cohérence des familles mise en avant dans tous les supports pendant la période active.



Tableau n °1 : Les médias


Médias

Rôle des médias

Cibles

Plan 2002

Dépliants

Donner des idées, des envies

Zone de chalandise

Affiner les critères de diffusion

« le poste le plus élevé »

Affirmer régulièrement le statut de multispécialiste ;

Fidélisation et conquête

 

rythmer l’activité

 

TV

Faire exister, associer l’enseigne à un centre d’intérêt puissant, donner un statut

Nationale

 

Rapprocher l’enseigne des français

Conquête et proximité globale

Affichage

Inscrire l’enseigne dans le paysage local

Zone de chalandise

Très efficace pour promouvoir des familles

« 2e poste budgétaire »

Impact puissant et démonstration prix sur les activités fortes et porteuses

Radio

Accélérateur trafic (synergie affichage)

Ciblage pointu (âge, sexe, région)

Forte couverture à des moments stratégiques

« le booster »

Illustration du savoir de l’enseigne (format de communication)

Forte efficacité en synergie avec l’affichage

 

 

Un style But à la radio

Presse

Démonstration/Profondeur – Sélectivité

Fidélisation

 

Famille produits/savoir-faire (encarts)

Conquête : affinité/style de vie

Produit style/Concept (double pages)

 

Valeurs économiques (juste prix)

 


  • La presse magazine pour 2002 représente :

- un cadre d’expression qualitatif « de belles images pour se faire une image »

- un contact privilégié avec une cible spécifique

- un contexte de lecture valorisant la communication

- une souplesse d’utilisation pour optimiser les messages et le visibilité

Encarts :

Famille produits, choix,

Savoir-faire

Style et séduction :

Originalité, concepts, qualité/style



Conviction :

Démontrer le Juste Prix



  • La télévision est un média stratégique pour But.

Depuis fin août 2001, TF1 a annoncé l’arrêt de l’émission « Le Juste Prix ». Après plus de dix ans de diffusion, le concept de l’émission vieillissant n’a pas su se renouveler suffisamment.

Par conséquent la stratégie de But 2002 doit répondre à deux enjeux majeurs :

- transcrire et renforcer le travail de modernité et d’émergence

- émerger face à une concurrence très active en TV (Darty, Boulanger, Fly présents à l’année en télévision)

Après l’aventure du Juste Prix, il convient de retrouver une clé d’entrée en télévision à même de fédérer le grand public comme le réseau.

Les critères de sélection du nouveau territoire d’expression qui permettra de :

 capitaliser sur ces valeurs fortes : populaire, sentiment de proximité, moderne


 s’adresser à ses cibles privilégiées

 constituer un renouveau pour la marque

 représenter un événement auprès du public
Aujourd’hui le territoire le plus adapté est le sport qui constitue un support de communication fédérateur et évènementiel.

Le recours à la communication sportive constitue un facteur d’émergence pour une entreprise et permet de souligner ses valeurs et son identité. Le sponsoring sportif confère un

« supplément d’âme » qui enrichit l’image et renforce le sentiment de proximité que l’entreprise entretient avec ses publics.

BUT crée en 2001 un partenariat fortement stratégique avec la fédération française de football (FFF) et la Direction technique nationale des arbitres (DTNA), ce qui constitue une démarche inédite. Ce contrat est établi pour une durée de 3 ans et a déjà permis une très grande communication autour de la marque en augmentant la visibilité notamment à la télévision .

En effet, ce choix stratégique correspond aux valeurs de But, l’arbitre représente celui qui a le juste jugement et détient la vérité.



      • Le réseau BUT en 2002

But prévoit un élargissement de son réseau qui se présente sous différentes formes : agrandissement, transferts, créations.

Cela nécessite des autorisations de la part des communes, certaines ont déjà été obtenues, d’autres sont en attente d’autorisation.


 

Autorisées

En attente d’autorisation

Agrandissements

25

50

Transferts

10

15

Créations

5

8

Surfaces de vente

55 000 m2

 


        • Le projet « Services » But
La manière But …. Chaque jour l’esprit service

L’objectif de ce projet est de fédérer et de rendre homogène le réseau. But a bien compris que cet outil est indispensable à la conquête et à la fidélisation de sa clientèle.

Plus qu’une offre, un état d’esprit permanent ; Plus qu’une action publicitaire, un projet d’entreprise.

Ce projet est constitué de 4 étapes – clé :

Octobre 2001 :

Lancement de la démarche service et des groupes de travail



Mars 2002 :

Présentation du plan de travail et des premiers contenus



Octobre 2002 :

Remise de la « boite » des services



Janvier-Mars 2003 :

Mise en application de l’esprit service



  • Projets à venir :

    • Fiabilisation du réseau

- remplacement progressif de RNIS par FRAME RELAY (connection inter-magasins, transferts fichiers compta, transferts centrale et magasins)

- mise en œuvre de nouveaux outils (ordonnanceur, transferts de fichiers, supervision)

  • Plan de secours

- sécurisation centrale, CFA, magasins

- sécurisation sauvegardes, messagerie, Internet

- plans de secours ( CLUSTER, externalisation)



      1. Bilan des réussites et échecs de l’entreprise :




  • Le constat du marché aujourd’hui :

- Les marchés sont déstabilisés et sans progression

- La concurrence est agressive, voire suicidaire du fait de la guerre des prix.


  • Les incertitudes :

- Des coûts en hausse (assurance, personnel, informatique)

- L’inflation

- Le Chômage

      • Les réussites de BUT en 2002 :

  • Le réseau :

- 30 magasins en France métropolitaine, 9 magasins dans les DOM-TOM / Ile Maurice : soit une surface totale de 640 000 m2 de vente.

- 3 créations (Pau, Rochefort, Saint-Jean de Maurienne), 8 transferts, 13 agrandissements.
Les agrandissements, transferts et créations de magasins ont induits des progressions de chiffre d’affaires. Les tendances qui se dégagent :

- transferts agrandissements jusqu’à 250 %

- agrandissements jusqu’à 50%

- rénovations jusqu’à 25%

Les perspectives sont d’autant meilleures que les nouvelles plate-forme CFA se mettent en place progressivement.

  • Le nouveau concept But est encore plus profitable « Nous étions connus, nous commençons à être reconnus ! » commente Daniel Fontaine, PDG du Holding But SA. Et l’intensification de la communication autour des arbitres de football accroît considérablement la notoriété et l’image de marque de BUT.

  • La stratégie de rénovation de l’enseigne est axée autour des 4 C : contenant, contenu, communication et clients ; elle est en cohérence avec le Juste Prix qui se veut désormais non plus orienté vers le prix le plus bas mais le prix le plus juste pour la meilleure qualité en prenant en compte le critère de choix majeur du consommateur qui est le service.

  • La fédération du réseau continue de se construire autour d’une politique de services homogène et forte pour dynamiser le client et d’une charte de droits et de devoirs des adhérents basée sur le respect et la convivialité (celle-ci inclut néanmoins la notion d’arbitrage et de sanctions)

  • Rachat en propre de plusieurs magasins depuis 4 ans pour le groupe BUT qui accélère le développement de BUT SA

  • La Carte BUT voit son nombre de porteurs augmenter sans cesse et les opérations chèques cadeaux créent un trafic important dans le magasin apportant un dynamisme et une rentabilité multipliée par trois par rapport au montant de ces chèques .



  • Les échecs :

  • BUT perd du terrain face à Conforama, son concurrent de toujours qui ne manque pas de dynamisme, notamment à l’étranger.

Il se trouve alors coincé entre le n°1 de l’équipement du foyer en France et le n°3, Ikéa emblème du créneau du jeune habitat qui ne cesse de gagner des parts de marché. Du coup, l’enseigne crée en 1972 par André Venturini, s’essouffle.

En juin 1998, l’étude consommateur effectuée par BUT, qui a fondé son succès sur son slogan « Le Juste Prix » est sans appel : les premiers prix ne suffisent plus et le client veut davantage de marques. Un verdict dont le groupe de franchisés tire les conséquences : il recentre aujourd’hui son offre sur le moyen de gamme. Des marques prestigieuses, comme Miele pour l’éléctroménager ou Sony pour le hi-fi, font leur entrée dans les linéaires. « Il y a 5 ans, on

aurait jamais trouver chez BUT un fours à 1372 euros ou une télévision à 3049 euros » précise Guy Blanc qui possède en France 6 franchises en région parisienne.

  • Retard au niveau de la réputation services par rapport à Darty notamment mais BUT tente d’y remédier activement avec la nouvelle charte de services et la montée en gamme de son offre

  • Retard sur le secteur de l’éléctroloisir : BUT a mené jusque là une politique d’innovation assez frileuse mais le nouveau show room de mars 2002 se veut plus futuriste et s’oriente très fortement vers les nouvelles technologies.




      1. Les problèmes en suspens et nos recommandations :




  • La presse multiplie les articles sur la volonté de Kingfisher de racheter les minoritaires de Castorama. Lors de notre entretien avec Daniel Fontaine, PDG du Directoire nous a

fait part des incertitudes quant au financement de ces rachats. Or pour financer cette opération, il y a deux possibilités :

  • une scission en deux du groupe, qui n’aurait pas de grande conséquence sur la gestion actuelle de BUT

  • la vente du secteur éléctro-doméstique (improbable car peu d’acquéreurs potenciels vu le coût élevé de la transaction)

Daniel Fontaine que BUT est serein mais qu’ils n’ont pour le moment reçu aucune précision de la part de Kingfisher.

  • L’amélioration des résultats est liée à la progression des parts de marché

  • La réduction des frais généraux n’est plus possible

  • Un sujet qui fâche : la Hotline

Il y a explosion du nombre d’appels pour un effectif insuffisant (recrutement et intégration longue et difficile). De plus les hotliners sont insuffisamment formés, d’où la nécessité d’un outil d’analyse.

Plan d’action :

- Externalisation de la prise d’appel (niveau 1 : 8 à 10 personnes)

- Spécialisation des personnes au niveau 2 (recrutement de 2 personnes en plus)

- Formation de ces personnes par le niveau 3

- Etude en parallèle pour améliorer l’efficacité

  • Budget informatiques prévisionnels






2001

2002

2003

Produits

57

63

67

(0,7% du CA)

Charges

52

82

92

Ecart

5

-19

-25

Ecart cumulé




-14

-39



D’où la nécessité de faire évoluer comme prévu le taux d’appel de la redevance pour 2002 à 0,9%


  • Le réseau BUT

L’avenir du réseau ne peut se construire que dans l’homogénéité et la cohérence si l’on veut que BUT soit reconnu à court terme.


  • Après la mise à niveau du concept, des moyens d’information et de la logistique, il faut travailler sur les éléments de différenciations.

La différenciation principale est le service clients.

  • En premier lieu, les services clients basés sur la relation magasin / clients concernent :

- les relations avec le milieu fournisseur

- l’organisation des entrepôts par la mise en place de normes

- le respect des délais et leurs raccourcissements à 3 semaines maximum

  • En deuxième lieu, les services clients basés sur la relation enseigne / clients concernent :

- le site internet

- intranet et les bornes interactives

- WINSAV

- Dacem

- La carte But

Cela exige de la transparence à tous les niveaux.


  • En matière de notoriété et d’image : des raisons d’espérer mais aussi un long et constant effort à faire que la communication ne peut pas faire toute seule.

But est n°1 ex-aequo avec Conforama en notoriété.

CONCLUSION :

Vers une nouvelle dimension de l’entreprise.
La modernisation de l’enseigne est en cours sur un plan matériel depuis 1998.

Cependant, un certain nombre de points doivent encore évoluer en terme de réactivité.

En effet, BUT en tant que multispécialiste doit trouver des point d’ancrage dans la prise en compte des évolutions et des tendances qui se font jour.

Ceci est accompagné d’un nouvel état d’esprit : celui du service (« Après la matière BUT… le magasin premier média, La manière BUT… chaque jour l’esprit service »). C’est la raison pour laquelle une charte de services a été développée : les éléments de différenciation se feront de plus en plus sur la relation clients / enseigne.

Il s’agit donc de donner au magasin un supplément d’âme et de produire une valeur ajoutée pour rechercher la préférence de l’enseigne.

On remarque que dans une période où d’autres réduisent leurs structures de vente, BUT les renforce parce que la reconnaissance d’un marché ne s’obtient pas seulement par un combat sur les prix.

L’objectif de BUT est d’atteindre les 2,5 milliards d’euros de CA.

Cet objectif semble difficilement réalisable étant donné la baisse de régime du marché de l’éléctrodomestique.

Cependant, tout laisse à penser que ce rachat est un succès pour But qui au jour d’aujourd’hui récolte les fruits de la puissance financière et de l’experience de Kingfisher. La structure du marché, l’arrivée de Kingfisher et le mariage avec Darty ont fait monter en gamme le réseau But, ce qui l’a déconnecté de sa raison d’être de « discounter ». Les besoins de marge aujourd’hui sont de plus de 30%, ce qui est énorme dans ce type de distribution quand nous savons que les hypers margent entre 11 et 15%.

Ceci laisse donc un segment dans lequel les nouveaux entrants se sont engouffrés .
BIBLIOGRAPHIE :

  • Articles parus dans la presse

  • LSA n°1743 du 31 octobre 2001, Meubles : les spécialistes en tête mais le marché reste ouvert

  • LSA n°1706 du 18 janvier 2001, BUT veut monter en gamme

  • LSA n°1662 du 03 février 2000,  Vers une nouvelle concentration industrielle

  • Les Echos n°17726 du 08 septembre 1998, Feu vert des autorités de marché à la prise de contrôle de BUT par Kingfisher

  • Les Echos n°17673 du 24 juin 1998, Après Darty le britannique Kingfisher prend le contrôle de BUT

  • Les Echos n°17406 du 30-31 mai 1997, BUT : baisse de 10,6% en 1996 du bénéfice net à 106, 7 millions

  • Point de vente n°802 du 29 mars 2000, Développer les synergies de groupe et l’e-commerce

  • Point de vente n°759 du 24 mars 1999, Kingfisher, dix années pour s’imposer en Europe 

  • Point de vente n°756 du 03 mars 1999, Un entrepôt de plus de 10500 m2 pour BUT

  • La vie française n°2768 du 27 juin 1998, Kingfisher : tir au but dans l’hexagone

  • La vie française n°2735 du 04 octobre 1997, Kingfisher à la pêche en France

  • Le Figaro du 20 mars 2003



    • Sites internet :


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