Synthèse de la stratégie et du managment de but





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A.Présentation de la stratégie :





    1. Evaluation des ressources et compétences maîtrisées par l’entreprise :




  • RESSOURCES

- Un réseau de magasins important et à fort potentiel

- Logistique

- Une offre produit modernisée, large et compétitive

- Une force de vente bien formée (école de formation)

- Des dirigeants dynamiques et motivés

- Bonne rentabilité de BUT accrue par le financement de Kingfisher



  • COMPETENCES

- Un savoir- faire de multispécialiste

- Une connaissance du marché depuis 1972

- La cohésion du groupe et la gestion des hommes en son sein : fixation d’intérêts communs, pensée collective

- Bonne stratégie de communication visible et bien diffusée sur le territoire français

- Mobilité et adaptabilité du groupe au niveau de sa politique commerciale, intégration du changement et de l’innovation


  • FACTEURS CLES DE SUCCES

  • Un concept central différenciateur en ligne avec les attentes des consommateurs

  • Quatre métiers différents (blanc, brun, gris, meubles)

  • Disponibilité du produit

  • Service au client (livraison, montage, prêt de véhicule)

- Une communication puissante et juste pour faire connaître, faire venir un public large et faire aimer  : le Juste Prix

- Une vision stratégique claire de leur métier de « multispécialiste » et de leur évolution à terme

- Un potentiel réseau énorme avec la force du groupe et le CFA



    1. Les domaines d’activité stratégique et analyse du portefeuille d’activités :


Un domaine d’activité stratégique est un ensemble d’activités demandant de maîtriser les même compétences.

Nous avons ainsi déterminé trois DAS :

La DAS Distribution qui nécessite des compétences de vente, de gestion de la relation fournisseurs…

NB : Nous avons considérer que le brun et le meuble constituant la même DAS Distribution (et requièrent donc les même compétences) se positionnent différemment sur la matrice BCG car n’apportant pas la même rentabilité à l’entreprise, elles sont à considérer séparément dans la stratégie qui leur est applicable.

Ainsi, le meuble est une famille « vache à lait » puisqu’elle apporte une forte rentabilité et que les marges sont très importantes. Il faut donc rentabiliser ces produits qui vont permettre de financer les autres activités.

Le brun quand à lui est placé dans la catégorie « Star » de la matrice. En effet, il s’agit de continuer à investir pour maintenir ses parts de marchés puisque le segment est très fortement concurrentiel, les produits bruns sont donc complètement substituables avec ceux proposés par la concurrence. BUT n’a donc pas d’avantage concurrentiel sur ces produits.

Le brun pourrait devenir un segment « vache à lait » si à terme Kingfisher se trouvait propriétaire de tous les magasins BUT, il pourrait appliquer les même marges que Darty (40% contre 22% pour BUT) en regroupant ses commandes fournisseurs.

- La DAS Services dont le pôle principal est le service après vente qui nécessite un savoir-faire spécifique de technique de réparation. Les services constituent un nouvel axe stratégique dans la politique de BUT.

- La DAS Internet, en plein essor qui demande des connaissances informatiques et une gestion de l’outil web. L’expansion d’Internet chez


BUT sera facilité par l’existence d’un réseau de distribution très bien implanté à l’échelle nationale qui supprime toutes les difficultés d’infrastructures logistiques.

Ces deux DAS nécessitent des investissements importants pour se développer et sont d’ailleurs actuellement en plein essor. C’est pourquoi ils constituent des activités « Dilemme ».

Matrice BCG


Taux de croissance




DILEMNE STAR










POINT MORT VACHE A LAIT





PM relative


    1. Stratégie globale de l’entreprise :




  • Objectifs et enjeux stratégiques = Faire de But l’enseigne de référence sur son marché en terme de :

  • Positionnement : le multispécialiste de l’équipement de la maison

  • Fonctionnement : performante avec ses outils de logistique et de gestion

  • Fréquentation : une enseigne populaire au sens large, ouverte à tous

  • Attractivité : une enseigne de première intention pour l’équipement de la maison

  • Rentabilité : augmentation des marges et des résultats

  • Taille : une couverture nationale homogène


Les piliers de cette stratégie « totale » = une révolution culturelle qui touche au :


« Front office » avec les 3C

« Back office »


contenant

contenu

communication


informatique

logistique

service







Le passage du prix le plus bas au juste prix
Depuis peu, BUT a intégré un 4e pilier dans sa stratégie de rénovation de l’enseigne qui est le Client. BUT préconise en effet « Chaque jour l’esprit service ». Ceci est un nouvel état d’esprit, une philosophie d’entreprise qui, selon les dirigeants, est l’avenir du Juste prix,
fédère et renforce le réseau, constitue un outil de conquête et de fidélisation et augmente la préférence de l’enseigne BUT .


  • L’offre BUT est segmentée en deux familles principales que sont :

- le meuble qui représente 55% du chiffre d’affaires

- le brun (électroménager, hifi, informatique et téléphonie) représente 45% du CA. Cf Annexes


  • L’offre But est une offre renouvelée, modernisée, complétée pour donner du sens et de l’attractivité à la vocation de multispécialiste de But, pour prouver le savoir-faire et donner plus de crédibilité.

Quelques exemples de développement en 2002 :

- le Home Cinéma

- le téléviseur plasma

En 2003, But a suivi la tendance en introduisant le tek dans ces points de vente : le tek est un bois exotique qui permet de fabriquer des copies africaines, mexicaines qu’on retrouve de la statuette au grand salon d’angle.

  • La dynamique des ventes

- Dans l’ameublement, But progresse plus vite que le marché : 5,3% vs 2,1% avec des marges préservées (cumul 7 mois 2001-2000)

- Dans l’électroménager, un résultat plus contrasté avec deux phases distinctes : de janvier à mars forte croissance dans la plupart des familles de produit +7,6% en blanc, 18% en brun et gris ; d’avril à juillet net repli de l’activité, croissance 0% en blanc et brun, des plus grosses difficultés étant pour la famille télévision.

Globalement, l’ensemble des magasins But connaît un repli de 4% par rapport à 2001

  • BUT continue de fidéliser sa clientèle avec la carte BUT : 1 563 000 porteurs à ce jour soit un chiffre d’affaires de 1,8 milliards de francs. C’est une carte de crédit avec point de fidelité

L’enseigne effectue des opérations chèques cadeaux BUT et chèques cadeaux multi-enseignes qui génèrent un chiffre d’affaires considérable.



  • En conclusion, le mix en place se révèle efficace Produit, Prix, Publicité, Point de vente :

- avec un développement du chiffre d’affaires et la consolidation des marges

- et une image qui reste encore à améliorer



    1. Compétitivité de BUT : le concept du Juste Prix ne suffit plus :



  • Le Juste Prix : un concept fédérateur et différenciateur, un concept très fortement attribué à l’enseigne But d’après une étude IFOP de juin 2001 testée sur 1003 individus de 15 ans et plus représentatifs 

- 64 % sont des clients de But en spontané

- 80% sont des clients But après relance (c’est à rapprocher de la notoriété de But à 88%)

- Moins de 4% font des confusions avec d’autres enseignes

C’est un concept riche de sens : 4 champs sémantiques pour le Juste Prix

- « la modération » = une définition de la mesure : prix serrés, bas, accessibles

- « l’équité » = une valeur symbolique : un prix équitable et équilibré (prix/style/qualité/usage)

- « la vérité » = une valeur pragmatique : transparence, qualité, prix

- « la pertinence » = une définition de la vérité : pertinence, expertise

Ce concept ne doit pas rester une signature publicitaire statique mais doit se démontrer en permanence, enrichir le Juste Prix par des valeurs d’image et de style (communication, style et séduction) et par des valeurs économiques (qualité d’usage/prix)



  • Modernisation du concept BUT

  • Collection

- un mix produit

- des lignes exclusives

- une rentabilité accrue


  • Merchandising

- une différenciation

- une personnalité

- un réel savoir-faire


  • Communication

- une vraie mise en avant du Juste Prix

- une communication sans recours excessif aux prix

- un vrai plan média


  • Un bilan positif :

- le prix en valeur absolue n’est pas un frein majeur au succès

- l’offre doit être à la hauteur de la promesse de Juste Prix : forte, démonstrative, différenciante.


  • Pour parvenir à moderniser ce concept, il faut harmoniser les méthodes logistiques, de service et d’information en respectant chacun des acteurs que sont les fournisseurs, le réseau et les clients.



    1. Stratégie de développement (interne, externe et partenariat) :




  • Le point de vente est le premier média …

La modernisation du réseau est une arme stratégique majeure pour le futur de l’enseigne :

  • modernité

  • attractivité

  • valorisation et élargissement de l’offre

  • augmentation du chiffre d’affaire

Il y a deux accélérateurs du développement :

  • la modernisation des points de vente. En effet 119 magasins ont adoptés les nouvelles normes complètement ou partiellement en 2002 et 170 sur 235 magasins en 2003

  • la progression de la surface de vente




  • La centrale financière des achats (CFA) filiale de BUT a installé en 1999 une plate-forme logistique pour le meuble prés de Lyon. Son rôle : optimiser les achats et approvisionner un réseau de 235 magasins.

Cette plate-forme de 10500 m2 située à Moins, remplace celle de 4600m2 installée à Corbas. Elle fonctionne pour BUT comme un grossiste, elle achète le mobilier auprès des fabricants et le revend au magasin adhérent. « avant que ne soit créer la société, chaque adhérent menait sa propre politique d’achat en ordre dispersé, explique Jean-Henri Vivier, directeur de la CFA. Désormais, il s’agit de donner davantage de cohérence au réseau, tout en obtenant des meilleures conditions de prix ».

Grâce à cette plate-forme, nous renforçons l’unité de la gamme et du prix sur l’ensemble du réseau. Nous améliorons la qualité tout en réalisant une économie comprise entre 5 et 15% du prix de revient. La CFA distribue selon deux formules d’un poids équivalent : soit en centralisant les commandes et en déclenchant achat et livraison directs, soit en réceptionnant, stockant, et expédiant les marchandises.

CFA est aujourd’hui incontournable pour se hisser au niveau des meilleurs. Il faut apprendre à gérer la dimension et ce au moyen de deux systèmes :

  • le réapprovisionnement automatique

  • l’affectation automatique




    • Aujourd’hui la plate-forme mère se situe à Orléans, elle a pour mission de réapprovisionner automatiquement et obligatoirement les magasins en petits produits .

    • Notons la création en 2003, d’une nouvelle platte-forme située à Dijon pour l’electroménager.

    • Sourcing = profiter de la puissance d’une enseigne, celle de BUT , d’un groupe : Kingfisher et d’un outil logistique pour négocier les tarifs et donc rentabiliser l’investissement.



    • Le site internet but.fr

      • la nouvelle version (lancée le 22 octobre 2001) :

  • elle répond à une approche plus active, plus volontariste, plus stratégique notamment par rapport aux fonctionnalités et à l’exploitation des contacts/visites.

  • Les 3 missions du site par ordre décroissant :

              1. un outil de communication, vitrine, démonstration de la pertinence et de l’actualité de l’offre But (au sens large incluant les services)

              2. un outil de relation avec le public (e-mail)

              3. support de vente et dispatching magasin




  • Le site But :

Actuellement il y a plus de 80 000 visites par mois. Il représente un immense capital contact avec la mise en place de stratégie de suivi de ces contacts, de relance régulière (mailing, images, lettres d’information, questionnaires….).

Il a pour but de constituer une base de données, base d’un véritable marketing opérationnel de « relation-clients ».

Il n’y a pas de vente en ligne car le site n’est pas encore sécurisé.

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