Analyse du redéploiement stratégique des années 1990





télécharger 95.35 Kb.
titreAnalyse du redéploiement stratégique des années 1990
page1/3
date de publication03.01.2017
taille95.35 Kb.
typeDocumentos
e.20-bal.com > histoire > Documentos
  1   2   3


Suez, de la finance aux services collectifs :

analyse du redéploiement stratégique des années 1990

Comment comprendre que Suez se soit délesté d’Indosuez ? que la compagnie financière ait pu abandonner la finance ? que ce groupe financier ait renié une histoire éclose en 1958 – date de création de la Compagnie financière de Suez le 4 juillet 1958 – ou en 1959 – création de la Banque de la Compagnie financière de Suez – et donc plusieurs décennies de stratégie, de savoir-faire ? qu’on ait pu sacrifier ce qui semblait procurer à Suez sa puissance même, la capacité d’influence et d’intervention sur la place bancaire et financière ? Une telle cassure dans l’histoire de Suez nous a provoqué d’autant plus que nous avions retracé la construction de la stratégie antérieure et d’un groupe assimilé dans les années 1970-1980 à la sphère d’un capitalisme financier – « le Grand Capital »1 – dominant la France, ce qui avait justifié la nationalisation de Suez, de Paribas et de Rothschild en 1982. Nous avons cherché à préciser les causes d’une telle reconversion, en appréciant des faits, en scrutant un environnement concurrentiel, mais aussi en soupesant un mode de gestion et une culture d’entreprise : l’histoire du mode de gestion d’une firme et de sa culture d’entreprise contribue en effet, nous semble-t-il, à faire comprendre comment elle peut être un jour confrontée à un dilemme stratégique cruel, puisqu’il l’incite à remettre en cause sa nature ou sa culture même !
1. Une stratégie bancaire et financière
Après la nationalisation du canal de Suez, la Compagnie universelle du canal maritime de Suez avait dû se reconvertir rapidement ; certes, elle avait été tentée par la construction et la gestion du tunnel sous la Manche – à deux reprises – et avait pris une participation d’un petit quart dans la Société lyonnaise des eaux ; mais la solution d’un glissement de la concession d’un canal exotique à un véritable métier de gestion de concessions n’était pas apparue comme dominante au sein de la stratégie de redéploiement2 qui avait peu à peu pris corps dans les années 1960. La doctrine dite des « trois tiers » avait été alors formulée par l’équipe du président Jacques Georges-Picot3 : un tiers de l’actif devait être constitué de participations dans des firmes, au titre d’un métier de ‘compagnie d’investissement’ ou de compagnie financière, d’où le nom d’ailleurs pris par Suez, celui de Compagnie financière de Suez.
Les deux autres tiers devaient être consacrés l’un à la banque l’autre à la finance au sens large, à l’assurance, à l’affacturage, au crédit-bail mobilier ou immobilier, aux crédits spécialisés (crédits au logement, aux promoteurs, à la consommation). Aux deux tiers, donc, ce qui était apparu de plus en plus comme un véritable ‘groupe financier’4 déployait l’allocation de ses ressources héritées de la Compagnie du canal, de l’indemnité versée par l’Egypte, de l’accumulation de fonds propres et de l’association avec divers mini-groupes d’argent vers la banque et les métiers connexes, ceux qui, aujourd’hui, pour l’essentiel, sont inclus dans le portefeuille d’activités de ce qu’on appelle les groupes bancaires pratiquant la banque universelle.
Au fil de l’histoire de cette reconversion stratégique, la Compagnie financière de Suez s’était dotée de la Banque de la Compagnie financière de Suez, puis l’avait fusionnée en 1966 dans la Banque de Suez & de l’Union des mines (BSUM) ; à ses propres moyens financiers imposants s’étaient alors ajoutées les équipes déjà dynamiques et imaginatives d’un banquier financier, Jack Francès, qui avait percé sur le marché de la banque de grands comptes (banque d’entreprise, notamment) en récupérant la Banque de l’Union des mines et la Banque générale industrielle auprès de sociétés de portefeuille issues de mini-groupes capitalistes. Suez n’avait effectué qu’un aller-retour dans la Banque de l’union parisienne, la deuxième banque d’affaires de l’époque5 : elle l’avait sauvée d’un prédateur en 1964, avait accompagné sa fusion avec la Compagnie algérienne (une banque de dépôts) et son expansion, mais elle l’avait cédée à Paribas en 1971.
C’est que, à ce moment-là, un accord diplomatique entre les deux groupes financiers Suez et Paribas, désormais face à face sur la place parisienne, avait abouti à un échange : Paribas prenait le contrôle de la BUP – fusionnée alors avec le Crédit du Nord – tandis que Suez recevait le plein contrôle du Crédit industriel & commercial (CIC), une banque de dépôts parisienne qui contrôlait une dizaine de banques régionales. Georges-Picot, dont le père avait été un dirigeant du CIC et qui siégeait à son Conseil, n’avait pu supporter que le CIC entrât dans le giron de Paribas et une bataille boursière confuse, en 1968, avait débouché sur une copropriété de cette société ; le débouclage de cet imbroglio permettait à Suez de disposer d’un groupe de banques de dépôts renommé.
Or, dès l’année suivante, une grande bataille boursière faisait de Suez le ‘chevalier blanc’ venant à la rescousse de la Banque de l’Indochine6 : vieille maison de l’outre-mer asiatique, elle s’était reconvertie avec succès dans la banque d’affaires et la banque de grands comptes et avait émergé dans les années 1960-1970 comme une rivale de Paribas, de la BUP et de Rothschild. Une bagarre financière entre le financier J. Francès et l’assureur A. Pagézy pour le contrôle des Assurances générales de Paris avait débouché sur l’intervention de la Banque de l’Indochine aux côtés de J. Francès, l’irruption de Bernard Pagézy dans le capital de la Banque de l’Indochine, situation qui s’était dénouée, là aussi, par un accord diplomatique : éclatement des AGP, sortie de Pagézy de la Banque de l’Indochine. Le prix à payer par cette dernière avait été sa prise de contrôle par Suez, qui l’avait réunie avec la BSUM en 1974 pour créer la banque Indosuez, consacrée alors jeune grande d’affaires7.
Parallèlement, le groupe Suez avait peu à peu intégré le groupe financier et bancaire de J. Francès : depuis les années 1950, en prenant le contrôle de dizaines de petites sociétés de portefeuille et en obtenant l’appui des grandes banques de la place pour le refinancer, celui-ci avait bâti un groupe de banques de crédits spécialisés, notamment Sofinco dans le crédit à la consommation, la Banque de la Hénin-Cogéfimo dans le crédit immobilier (aux acheteurs et aux promoteurs) – sans parler d’autres activités dans l’immobilier. Une filiale holding chapeautait cet ensemble, la Compagnie La Hénin, dont le Siège de la rue Ville-L’Evêque était tout voisin de celui de Suez, rue d’Astorg. J. Francès, vice-président de Suez, avait toute liberté en fait pour superviser le sous-groupe de la Compagnie La Hénin – ainsi que diverses autres activités, dans l’assurance ou l’immobilier d’entreprise notamment. Indosuez elle-même animait un vaste groupe de sociétés de crédits spécialisés, dans le crédit-bail, Locafrance, le crédit-bail immobilier, Immobanque, l’affacturage, FactoFrance Heller (en association avec le groupe américain Heller). Plus en aval, un groupe autonome mais situé dans la mouvance du groupe Suez, ISM, contrôlait lui aussi une importante activité de crédit-bail immobilier (Bail Investissement, Selectibanque).
La nationalisation de 1982 avait même renforcé peu ou prou la structure bancaire du groupe Suez puisque la pleine propriété du CIC lui avait été transmise par l’Etat. Indosuez, filiale elle aussi à 100 %, avait continué son expansion en accompagnant, parfois de façon pionnière, les mutations de la place bancaire vers la banque de marché, la banque d’affaires rénovée, et en s’orientant plus nettement vers la gestion d’actifs, les crédits spécialisés (crédit-bail) et les crédits aux promoteurs immobiliers, tout en conduisant une stratégie de diversification internationale : renforcement de sa base asiatique, extension de ses têtes de pont au Moyen-Orient et au Liban, percée en Amérique du Nord et en Europe occidentale.
Certes, Jean Peyrelevade, président de Suez entre 1982 et 1986, choisit en 1984 de céder le contrôle du CIC, trop orienté à son gré vers la banque de détails, alors qu’il souhaitait recentrer les activités bancaires du groupe vers la banque de grands comptes, en laissant les filiales de crédits spécialisés gérer certains aspects de la banque de détail, jugés plus profitables. Mais Suez restait résolument un groupe d’activités bancaires et financières, d’autant plus qu’il avait perdu à la nationalisation son importante participation historique dans Saint-Gobain-Pont-à-Mousson. Il ne gardait plus que quelques participations éparses dans des firmes non bancaires ou financières, comme dans la Lyonnaise des eaux et Valeo, héritages de son histoire plus que leviers d’une politique industrielle. Très vite, en effet, après quelques élans néo-saint-simoniens industrialistes et quelques essais de pressions gouvernementaux8 pour reprendre des ‘canards boiteux’, Suez avait abandonné l’idée de devenir un groupe multi-industriel contribuant à la sortie de crise.
Quel que soit le statut – société nationalisée, puis société privatisée en 1987 – et le président – J. Peyrelevade (1982-1986), Renauld de la Genière (1986-1989), Gérard Worms (1990-1995) –, la priorité avait été donnée à la consolidation des activités bancaires et financières. Indosuez avait bénéficié d’une priorité (en allocation de ressources, en hommes) car elle était la clé de voûte du groupe – avec d’ailleurs souvent une confusion sur la place entre Indosuez et sa maison mère – ; elle s’était dotée à la fin des années 1980 d’une magnifique filiale en Asie du Sud-Est par l’achat d’un gros courtier en valeurs boursières, WI Carr, et (en 1990) d’un fort gestionnaire de fonds londonien, Gartmore (190 milliards de francs gérés en 1996). Dans le même temps, Sofinco et Banque La Hénin effectuaient une modernisation sensible de leurs outils de gestion et une extension de leur activité. Le pôle d’assurances hérité du groupe de J. Francès, autour d’Abeille-Paix et transformé en Victoire dans les années 1980, était devenu lui aussi un élément essentiel de cette stratégie : passé d’un simple lien de ‘mouvance’ au statut de filiale après une opération financière en 1989, il s’était étendu en Allemagne (avec la reprise de Colonia) et au Royaume-Uni (Sun), en souhaitant entrer ‘dans la cour des grands’, derrière les trois géants nationalisés et AXA : alors troisième assureur français et allemand et sixième européen, Victoire était l’un des fleurons de Suez.
Même l’inflexion stratégique de 1989 paraît moins contradictoire qu’il ne semble : certes, la prise de contrôle de la Société générale de Belgique – après une bataille boursière9 rude contre le groupe franco-italien de C. De Benedetti Cerus-CIR en janvier 1988 – relance Suez vers une activité de holding, puisque ce vieux groupe financier belge10 contrôlait des firmes de services (navigation et armement maritimes, distribution de gaz et d’électricité, télévision câblée) et d’industrie (ciment, chimie, métallurgie non ferreuse, participation sidérurgique, etc.). Mais l’intention était bel et bien de se défausser à moyen terme de ces participations, dès le redressement de ces filiales accompli et donc dès qu’une opportunité de plus-value se dégagerait, ou d’en sélectionner un minimum avec qui, dans la lignée de la coutume de Suez, le groupe maintiendrait des relations constantes d’affaires et de banque.
Le groupe de la Société générale de Belgique contenait surtout un joyau, la Générale de banque11, une grande banque de dépôts dualiste, à la fois dans la banque de détail et dans la banque de grands comptes – cette activité bancaire ayant été érigée en filiale depuis 1935 et n’ayant aucun rapport avec la Société générale « de Paris », comme on disait en Belgique. Avec cette Générale de Banque, Suez pouvait compléter son puzzle bancaire, renforcer sa diversification institutionnelle et géographique, s’affirmer encore plus comme un acteur clé du remodelage de l’économie bancaire européenne, à l’heure de l’unification du marché de l’argent (janvier 1993). Comme Paribas et le Crédit lyonnais, Suez disposait désormais d’une filiale bancaire importante en Belgique et robuste au Luxembourg – qui se renforça peu après du rachat de la filiale du Crédit lyonnais aux Pays-Bas pour rayonner dans l’ensemble du Benelux.
Au terme d’un ultime vague d’expansion après la privatisation d’octobre 1987, les actifs au bilan consolidé ayant augmenté de 350 milliards de francs en 1986 à 803 milliards en 1990, l’on s’aperçoit par conséquent que la Compagnie de Suez avait réussi à constituer un groupe bancaire confédéral puissant, un grand concurrent de Paribas (banque Paribas, l’équivalent d’Indosuez ; Compagnie bancaire, l’équivalent de Compagnie La Hénin avec Cetelem comme équivalent de Sofinco et UCB comme équivalent de Banque La Hénin), apte apparemment à résister à la montée en puissance du groupe du Crédit agricole et à la diversification de la BNP et de la Société générale – les talents bancaires de Jean Peyrelevade, l’ancien président de Suez, étant même mobilisés par la puissance publique pour le sauvetage du Crédit lyonnais en 1995. Ce groupe bancaire était l’une des pièces maîtresses du groupe financier que constituait Suez, avec la réunion dans un même ensemble d’une activité bancaire et d’une activité financière ; Suez était bien partie prenante de ces ensembles financiers et capitalistes dont les ramifications de capital et d’influence étaient finement analysées par les spécialistes d’économie industrielle, notamment à l’Université de Toulouse12.
SUEZ






Assurances Société générale banque Indosuez Sofinco

Victoire de Belgique La Hénin



ISM



Colonia Générale Locafrance diverses petites

Sun de banque Immobanque banques :

WI Carr Monod-Française

FactoFrance Heller de banque

Banque

Bail Investissement parisienne de crédit

Selectibanque Fimagest Banque française

commerciale,

Dupuy de Parseval,

Banque de

l’Aquitaine

2. Le dilemme stratégique
Pourtant, ce bel échafaudage stratégique s’est retrouvé contesté au milieu des années 1990 : la viabilité du groupe bancaire Suez a paru soudain incertaine, sa rentabilité aléatoire, sa compétitivité délicate à préserver. Comment comprendre qu’une construction esquissée véritablement dès le milieu des années 1960 et renforcée par tant d’initiatives récentes ait paru soudain fragile ? Comme envisager de remettre en cause un tiers de siècle d’histoire, une stratégie aussi longue et, finalement, couronnée de succès ? Les exigences de la gestion ont conduit en fait à opposer deux notions : celle de succès stratégique et celle de performance ; mais les contraintes de l’analyse stratégique ont débouché par ailleurs sur l’ébranlement des bases qui avaient servi aux développements antérieurs.

  1   2   3

similaire:

Analyse du redéploiement stratégique des années 1990 iconLe monde de la banque et les diasporas (des années 1730 aux années...
«grands commis» a triomphé jusqu’au milieu des années 1990, d’autant plus que l’organisation de la grande entreprise bancaire sembler...

Analyse du redéploiement stratégique des années 1990 iconTravail à faire À partir des annexes 1 à 7, et de vos connaissances...
«Lego», une contraction des mots danois leg godt, «joue bien». Après une phase de déclin à la fin des années 1990, l’entreprise familiale...

Analyse du redéploiement stratégique des années 1990 iconLa situation commune des peco à l’aube des années 1990

Analyse du redéploiement stratégique des années 1990 iconDémonter le libéralisme ?
«démontage» systématique des politiques des années 1990. Pas simplement la guerre faite aux multinationales

Analyse du redéploiement stratégique des années 1990 iconRésumé : La théorie de la régulation s’est intéressée de près à la...

Analyse du redéploiement stratégique des années 1990 iconAnalyse financière et diagnostic stratégique de l'entreprise

Analyse du redéploiement stratégique des années 1990 iconProgramme Matinée
«saisons», et depuis la fin des années 1990, les séries «à héros collectifs» tiennent le haut du pavé, multipliant ainsi les occurrences...

Analyse du redéploiement stratégique des années 1990 iconRésumé Durant les années 1990, la croissance de l'économie colombienne...
«Mondialisation économique et gouvernement des sociétés : l’Amérique latine, un laboratoire ?»

Analyse du redéploiement stratégique des années 1990 iconUniversite lumiere lyon 2
«vrin» : le diagnostic de la capacité stratégique, la chaîne de valeur : analyse critique

Analyse du redéploiement stratégique des années 1990 iconLe point sur la crise ( 20 février 2009)
«scénario japonais» des années 1990 apparaît presque comme une issue souhaitable – mieux vaut une longue période de croissance nulle...






Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
e.20-bal.com