Partie ii/ La couverture des risques à l’international





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Université Paris Estuniversité paris 12

Faculté d’administration et d’échanges internationaux

Master 2 Entrepreneuriat international et PME

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Présenté par: Awa Paulette SY

Mame Fama Fall

Année académique: 2009/2010

Introduction. . . . . . . . . . .3

Partie I/ L’environnement international . . . . . . .4


    1. Pourquoi s’assurer à l’international. . . . . . .4

    2. Pourquoi se financer à l’international. . . . . . .5

    3. Les différents risques à l’international. . . . . . .7


Partie II/ La couverture des risques à l’international. . . . .11

A/ La couverture du risque lié à la prospection. . . . .11

B/ La couverture du risque de change . . . . . .14

  1. Les techniques internes . . . . . . .14

  2. Techniques spécifiques. . . . . . . .16 3. Les techniques bancaires. . . . . . .16

  1. Les techniques de couverture et de financement. . . .16

A.1 Les avances en devise. . . . . . .16

A.2 La MCNE. . . . . . . . .20

A.3 Les mobilisations de créances sur facture. . . . .23

B) Les techniques de couverture pure. . . . . . .24

B.1 Les couvertures à terme. . . . . .24

B.2 les options de change. . . . . . .29

C/ La couverture du risque de non paiement ou risque de crédit. . . . .33

  1. Le crédit documentaire. . . . . . .33

  2. La lettre de crédit stand by. . . . . . .40

  3. L’assurance crédit. . . . . . . .42

  4. L’affacturage. . . . . . . . .45

Partie III/ Le rôle des institutions. . . . . . . . .46

Conclusion. . . . . . . . . . .50

Introduction

Face à la montée en puissance de la concurrence, les entreprises n’hésitent plus à miser sur les marchés étrangers pour pérenniser et développer leur activité. De plus, la répartition des clients sur un grand nombre de marchés accroit la complexité des opérations du commerce international. Elle entraine aussi des surcoûts dès les premières étapes de la conquête de marchés étrangers jusqu’au paiement des produits et/ou prestations fournies. Les clés du succès d’une démarche à l’export reposent non seulement sur des stratégies commerciales, marketing et de gestion adaptées à un contexte international mais aussi sur l’identification des risques possibles et des techniques de couverture mises en place pour s’assurer. Ainsi, la mise en place au sein de l’entreprise d’une activité de management des risques ou recourir à des techniques d’assurance pour réduire voire supprimer les risques liées à l’ouverture internationale deviennent rapidement indispensable.

Dans cette optique, nous étudierons tout d’abord l’environnement international, les nécessités qui conditionnent la couverture à l’international ainsi que les différents risques qui y sont liés. Puis dans une deuxième partie, nous aborderons les différentes techniques de couverture des risques majeurs à l’international avant de présenter le rôle des institutions dans l’accompagnement des entreprises à l’export.

I- l’environnement international

  1. Pourquoi s’assurer à l’international

Quel dirigeant d’entreprise ne s’est pas un jour posé cette question ?

Pour exercer votre activité, vous disposez de locaux, de machines, d'ordinateurs et de sites web... Vous utilisez, fabriquez, stockez et vendez des marchandises ou des prestations de service... La perte ou la détérioration de votre patrimoine professionnel peut entraîner l'interruption de tout ou partie de votre activité... Votre entreprise évolue dans un environnement hostile (concurrence, économie, politique, notoriété...), en perpétuelle évolution (normes, comportements des consommateurs, ...) et où vous n'êtes qu'un maillon de la chaîne... Or précisément cette chaîne peut se briser en amont (fournisseurs) comme en aval (clients) vous laissant sans capacité de produire ou de financer votre développement.
Ajoutez à cela que le dirigeant sera immanquablement la cible idéale des actionnaires ou des mandataires liquidateurs si le patrimoine de l’entreprise aurait pu être sauvegardé par la souscription d’une assurance adaptée…

Bien s'assurer est donc un acte de gestion essentiel pour la bonne marche et la pérennité de votre entreprise ! Indirectement bien assurer votre entreprise c’est protéger votre responsabilité de dirigeant et donc votre propre patrimoine…

L'entreprise est un projet permanent, pourquoi les assurances ne suivraient pas ?

Bien souvent on souscrit un contrat d'assurance comme si l'on souhaitait exorciser le mauvais sort : à peine signé le contrat est rangé au fond d'un placard dont on n'espère jamais le voir ressortir ! 


Les conseils de Patricia Margry du CDIA (Centre de Documentation et d'Information sur l'Assurance) :

  1. Ne sous-estimez pas les risques auxquels vous vous exposez. Il n'y a pas d'activité professionnelle "sans risque".

  2. Appréciez ceux que votre entreprise pourra prendre à sa charge et ceux qui doivent être transférés à l'assureur. Celui-ci est votre partenaire pour :

    • analyser les risques et les enjeux financiers des événements accidentels qui peuvent vous atteindre (incendie, bris de machines, etc.),

    • décider puis mettre en place la solution adaptée à votre situation : mesures de prévention, contrat d'assurance, ou toute autre solution,

    • adapter votre assurance à vos besoins de protection spécifiques.

  3. Entretenez tout au long de la vie de l'entreprise des relations étroites avec votre assureur. Il est indispensable de déclarer très précisément les activités que vous exercez, ainsi que les modifications pouvant intervenir par la suite, et de revoir périodiquement l'ensemble de vos contrats d'assurance pour vérifier s'ils sont toujours adaptés à la situation de votre entreprise.

 Toute entreprise qui produit des biens ou services peut exporter son savoir faire, ou plus exactement, faire l’expérience d’exporter son savoir faire. Parmi les entreprises qui franchissent le cap de l’export, toutes n’ont pas réussi à inscrire leurs opérations internationales dans la durée. Certaines ont échoué pour des raisons diverses : mauvaises connaissance de l’environnement économique et culturel, sous-estimation des risques et obstacles de l’export, surestimation du savoir faire et des compétences, insuffisance de ressources financières…. 

A l’inverse, les entreprises qui ont réussi à s’établir durablement à l’international ont diagnostiqué leurs forces et faiblesses et par la même occasion fait le point sur leurs capacités de développement export. Ainsi dotées d’une stratégie judicieuse et cohérente, bon nombre de PME/PMI ont considérablement augmenté leurs chiffre d’affaires et leur notoriété grâce à l’export ; preuve que la réussite à l’export et le développement international n’est pas l’apanage des grands groupes internationaux. En tout état de cause, l’export peut être un formidable levier de croissance pour les entreprises.

2. Pourquoi se financer à l’international ?

L’activité internationale affecte le besoin en fonds de roulement d’exploitation et la trésorerie. Elle modifie sensiblement l’actif et le passif circulant. Le besoin en fond de roulement étant la différence entre l’actif circulant d’exploitation et le passif circulant d’exploitation.

  • L’incidence sur l’actif circulant d’exploitation

Les stocks et encours : ils subissent un gonflement mécanique du fait de l’accroissement du volume d’activité de l’entreprise. Cet accroissement génère un besoin supplémentaire de matières premières, produits semi finis et produits finis. Le gonflement des stocks est dû au développement de l’activité dans une plus large mesure. A l’exportation les adaptations nécessaires des produits allongent la durée du cycle de production d’où une augmentation des besoins en fonds de roulement. Ce besoin peut s’accroitre si les stocks de l’exportateur sont détenus en consignation par les concessionnaires qui peuvent nécessiter des stocks afin d’assurer un service après vente efficace. Ces contraintes impliquent un gonflement des produits finis générateur de besoin en fonds de roulement.

Les valeurs réalisables : ce sont les créances clients et les effets à recevoir. Leur valeur augmente avec le développement de l’activité dues à : l’augmentation du chiffre d’affaires et donc des créances clients, l’allongement de la durée moyenne du crédit accordé aux clients lorsque l’activité exportatrice nécessite un allongement des crédits-clients (ce qui peut arriver). Les facilités de paiement accordées à un client peuvent peser dans sa décision et son acte d’achat. La lenteur des transferts de fond ainsi que le type d’incoterm utilisé dans le contrat peuvent aussi justifier l’augmentation des valeurs réalisables. Par exemple, certains pays ont des systèmes bancaires peu développé malgré l’existence de moyens rapides tels que le virement SWIFT. Selon l’incoterm, par exemple en EXW (EX Work ou rendu usine), le paiement s’effectue à la livraison des marchandises mises à la disposition de l’acheteur dans l’entrepôt du vendeur alors qu’en DDP (Delivery Duty Paid), le vendeur doit financer les opérations d’acheminement, le paiement dépendra donc de la durée d’acheminement et de mise à la disposition des marchandises à l’acheteur.

Les autres créances : elles concernent essentiellement la TVA. Les ventes export se faisant hors taxes, elle ne peut récupérer la TVA payée sur les achats sur les ventes export. Cette récupération se fait auprès de l’administration fiscale avec un décalage générant des besoin de financement. Une solution à ce problème développée dans les techniques de financement sera abordée ultérieurement.

  • L’incidence sur le passif circulant d’exploitation

Le passif circulant d’exploitation va aussi connaître un gonflement mécanique du à l’augmentation des achats et des acomptes versés par les clients.

L’accroissement des achats : l’augmentation du volume du crédit fournisseur s’effectue en corrélation avec le développement de l’activité. Par exemple dans les pays du nord de l’Europe la durée du crédit fournisseur est plus courte (45 jours en Allemagne) que dans les pays du Sud (80 jours en Italie et en Espagne) avec 60 jours en France. Les incoterms utilisés dans les opérations d’approvisionnement peuvent aussi avoir une incidence sur le besoin en fonds de roulement. Par exemple, lorsqu’une entreprise achète en EXW, il lui revient de payer le vendeur à la sortie de l’usine de ses marchandises. Dans certains cas, elle devra donc payer sans se voir accorder un délai.

L’augmentation des acomptes versés par les clients : les ventes à l’export donnent lieu à des acomptes lorsqu’elles concernent des biens d’équipement. C’est avances sont des préfinancements même s’ils ne permettent pas de couvrir les charges de fabrication alors que les délais de fabrication sont longs. Afin de traiter ce problème, des solutions seront proposées ultérieurement dans la partie traitant des techniques de financement.

  • L’incidence sur la régularité de l’activité

L’activité internationale a une incidence sur la régularité del’activité de l’entreprise. La getsion de la trésorerie, devant toujours intégrer une composante aléatoire, à l’international comme sur le marché national, il convient de le prendre en compte. Par exemple, nul n’est à l’abri d’inconvénients tels que : la défaillance d’un client, le risque politique (guerre, instabilité politique), ce qui peut entrainer un retard voire un non encaissement des créances. L’entreprise peut aussi nécessiter des disponibilités immédiates lorsqu’une occasion de commande se présente.

La présence à l’international accroit la composante aléatoire. Avec de srisques de phénomènes naturels, géopolitiques, économiques pouvant modifier les prévisions de chiffre d’affaires de l’entreprise. La getsion de la trésorerie d’une entreprise tournée à l’international implique donc la prévision mais aussi des formules de financement pour faire face aux difficultés de trésorerie qu’elle est susceptible de rencontrer au niveau international.

  • Les conséquences sur le besoin en fonds de roulement

L’augmentation des ressources et des emplois d’exploitation associés à une gestion des risques engendrent une nécessité additionnelle en besoin en fonds de roulement. Ce besoin accru provient de l’augmentation des emplois non compensée en équivalence par celles des ressources. Il provient aussi du besoin d’anticiper les évolutions de chiffre d’affaires et de disposer de liquidités nécessaires afin de faire face aux obligations ou aux opportunités de l’entreprise.

Comment y faire face ? L’entreprise peut faire face à cet accroissement de son besoin en fonds de roulement d’exploitation en accroissant ses ressources stables et donc son fonds de roulement, ce qui n’est pas toujours possible : elle peut être tenue de faire des investissements additionnels. D’où le recours à des solutions de financement.
3. Les risques à l’international

Cette partie aborde le risque lié à toute opération de vente internationale : non-paiement ou paiement diminué du fait de la défaillance du débiteur ou de la variation du cours de change si la facture est libellée en devise. Si le risque client à l'étranger est similaire à celui existant pour un client en France, il est aggravé par le fait que le débiteur se situe dans un autre environnement juridique, social et culturel, qu'il est difficile de maîtriser même avec des intervenants locaux. Il est donc nécessaire de redoubler de prudence et d'adopter une politique de prévention du risque adaptée à chaque région, voire à chaque pays. Par ailleurs, il est aussi nécessaire de maîtriser les risques de change par des techniques appropriées qu'il s'agit d'utiliser de manière systématique.

Le risque de change

Le système monétaire international étant fondé sur les changes flottants, les cours des monnaies varient en permanence sur les marchés des devises, ce qui génère un risque de change. L’exportateur le subit dans la contre valeur de ses ventes et achats en devises, ce qui peut affecter sa marge. Mais ces fluctuations de cours modifient aussi le positionnement prix de l’offre de l’entreprise par rapport à ses concurrents étrangers sur les marchés étrangers comme sur le marché domestique. Il n’est ainsi pas nécessaire de payer ou de facturer en devises pour être exposé au risque de change.

L’exportateur doit tenir compte de trois formes d’exposition au risque de change :

  • la forme économique : variations de cours modifiant la compétitivité de l’offre de l’entreprise,

  • la forme commerciale : modification de la contre valeur des engagements de l’entreprise (offre et commande) et des créances et dettes libellés en devises.

L’entreprise est alors concernée par les fluctuations de change dés l’étude de marché. Les variations de cours entre le moment de l’étude qui fonde la décision et la prospection du marché étranger modifient sa position concurrentielle. C’est toutefois une expression du risque difficile à gérer. Un risque apparait clairement en revanche à la rédaction de l’offre commerciale.

Tant que l’acheteur étranger n’a pas passé commande, le risque de change est un risque potentiel. L’entreprise est engagée par son offre mais, en l’absence de contrat, il n’ya pas de devises attendues donc pas de problème d’écart de cours. La commande marque l’entrée en risque certain. L’exportateur tiendra compte du risque de change le plus en amont possible pendant la période de risque potentiel et devra choisir le moment à partir duquel il gère ce risque.

Le risque de crédit (ou risque client)

Il se définit par l’impossibilité pour l’assuré en raison de la survenance d’un fait générateur du sinistre de recouvrer tout ou partie de sa créance. L’acheteur étranger n’est pas nécessairement responsable de l’absence ou du retard d’encaissement d’une créance étrangère. Le management du risque nécessite l’identification de l’origine du risque ou, selon la terminologie de l’assurance, l’identification du fait générateur du sinistre que constitue le non paiement à l’échéance. Une créance impayée, affecte les résultats de l’entreprise. La multiplication des sinistres menace son équilibre financier et sa pérennité.

Les difficultés rencontrées ici par l’exportateur peuvent avoir :

  • une origine commerciale : l’insolvabilité ou le comportement du client explique le non paiement ou le retard : c’est le risque client

  • une origine politique : une instabilité politique et sociale intérieure, des tensions internationales, un conflit armé bloquent ou perturbent les opérations logistiques, douanières et financières. Les autorités locales ou étrangères imposent les transferts de devises vers l’étranger. Les acteurs publics, acheteurs et autorités administratives, ne prennent plus de décision. Souvent, le risque politique affecte l’ensemble des opérations réalisées avec le pays concerné.

  • Une origine économique : la situation économique interne du pays – hyperinflation, absence de réserves de devises – entraine des retards de paiement vers l’étranger. La mise en place de mesure de contrôle des mouvements financiers affecte les relations commerciales. Les conditions économiques locales et des comportements compromettent l’exécution de toutes les opérations.

  • Une origine bancaire : la défaillance ou la négligence de la banque de l’acheteur retarde ou empêche l’exécution de l’ordre de paiement donné par l’acheteur étranger. Elle compromet les garanties et engagements de la banque.

Les risques de transport

Le risque de détérioration est le plus important. Les avaries peuvent provenir:

  • de la casse due à des chocs, à la compression liée au gerbage des colis

  • de la détrempe des colis, la rouille, le pourrissement, et toutes altérations physico-chimiques liées aux conditions d’humidité, de température, de rayonnement.

Le risque de non livraison est aussi une cause fréquente de sinistres. Il a deux formes principales:

  • la perte totale ou partielle, due principalement à des erreurs de routage des colis ou à des saisies en douane ;

  • le vol, depuis le simple chapardage après ouverture d’une caisse, jusqu’au vol du conteneur entier.

L’intensité de ce risque est fonction d’un nombre limité de facteurs :

La nature de la marchandise (fragile, périssable, tentante par les voleurs, etc)

Le trajet et les modes de transport empruntés (risques de détérioration dus aux chocs)

Le nombre et les lieux des ruptures de charge (c’est au cours des manutentions que le risque d’avarie est le plus élevé, et au cours des attentes que le risque de vol est le plus long)

Le risque de fabrication

En cas d’interruption de l’exécution du contrat de l’assuré pendant une période de 6 mois si cette interruption résulte exclusivement d’un fait générateur du sinistre.

Le risque commercial

Il résulte de la détérioration de la situation financière de l’acheteur privé. Il se définit par l’insolvabilité de l’acheteur ou sa carence pure et simple.

Le risque politique

Il s’agit d’un fait politique faisant obstacle à l’exécution du contrat (guerre, émeute etc.). De même la garantie du risque politique au sens large inclut le risque catastrophique et le risque de non transfert.

Le risque de non transfert

Il résulte d’une décision des autorités qui empêche le transfert des fonds versés par le débiteur d’une banque locale.

Le risque pour pays tiers

Il s’agit d’un événement politique ou catastrophique dans un autre pays que celui du vendeur ou de l’acheteur et empêchant l’exécution normale du contrat garanti en faisant obstacle des sommes dues au débiteur.

Plusieurs possibilités de couverture sont à la disposition des entreprises afin de se couvrir contre ces risques.

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