1. L’internationalisation de la Société générale à l’apogée de la première révolution industrielle (années 1870-1880)





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La stratégie de déploiement international de la Société générale

(des années 1870 aux années 1970)
Hubert Bonin, professeur d’histoire économique à Sciences Po Bordeaux et à l’umr Gretha-Université de Bordeaux [www.hubertbonin.com]

Les banques françaises ont subi deux critiques récurrentes : à la fois leur engagement excessif dans les affaires financières internationales (emprunts russes, placements de liquidités en Allemagne, collaboration avec le monde rhénan et danubien, etc.) et leur manque d’initiative dans le soutien du déploiement international des entreprises françaises1. L’objet d’un tel cas d’étude est précisément de déterminer si la deuxième ou même première (en 1921-1926) banque française – jusqu’à la fusion entre Cnep et Bnci au sein de Bnp en 1966 – par l’encours de dépôts et de crédits s’est dotée au fil de son histoire d’une « culture internationale », d’un portefeuille de savoir-faire ou de compétences orienté vers l’action internationale, d’un portefeuille d’activités stratégiques englobant un déploiement à l’étranger. Nous nous efforcerons d’établir une typologie des activités internationales et de cerner l’existence d’un « modèle économique » de stratégie internationale faisant de la banque l’un des acteurs des marchés de l’argent européens, de la « finance internationale », en contribuant par conséquent à faire de Paris une grande place européenne ou mondiale au sein de la compétition au sein du marché de l’argent. Il ne faut pas oublier en effet que la « position » internationale de chaque banque devait à la fois satisfaire aux besoins des entreprises engagées elles-mêmes dans la compétition à l’extérieur et au désir de la puissance publique de voir les banques consolider « la position internationale de la France »2. C’est bien la compétitivité de la place parisienne à l’échelle européenne et internationale qui était en jeu entre ce que Youssef Cassis a appelé « les capitales du capital »3. Le plus délicat reste à évaluer la « différenciation » qui marque les activités internationales de la Société générale par rapport à ses consoeurs, bien que nous dispositions de points de comparaison grâce aux ouvrages portant sur le Crédit lyonnais, Paribas ou la Banque de l’union parisienne. Aussi notre contribution se cantonnera-t-elle modestement dans une esquisse propice à l’ouverture de débats au présent et de futures réflexions.
1. L’internationalisation de la Société générale à l’apogée de la première révolution industrielle (années 1870-1880)
Comme dans toute jeune entreprise, la Société générale doit pendant quelques années effectuer son apprentissage des affaires internationales. Sa base relationnelle d’origine lui procure un premier capital informel, grâce aux contacts avec des maisons de la Haute Banque sur Paris et divers banquiers-financiers sur Londres (Laing et surtout un administrateur, puis président, clé, Blount). En son sein, la toute petite équipe de direction n’est pas spécialement orientée vers l’international et s’adapte aux occasions d’affaires proposées par les intermédiaires et contacts. Le tâtonnement stratégique domine donc, et les décisions d’affaires de la banque représentent la configuration des marchés avec lesquels elle est en relation.
A. Le financement du négoce international
La révolution industrielle porte à son plein développement le portefeuille de savoir-faire accumulé depuis des siècles autour du financement des échanges commerciaux internationaux, autour des flux portuaires et du pôle de compensation interbancaire de la City (pour les lettres de change). La succursale de Londres (1871)4 gère ainsi un volume croissant de liquidités pour le compte du Siège parisien, en opérations d’arbitrage en propre, mais aussi certainement pour le compte des maisons de négoce clientes de la maison, notamment celles des places textiles impliquées dans les affaires franco-britanniques – mais le détail de ces opérations nous échappe.
En revanche, les archives sont fort riches pour l’affaire du guano : le truchement de la succursale s’avère essentiel pour conduire la banque à accompagner la merchant bank Schröder dans le financement de l’importation en Europe d’énormes volumes (2 millions de tonnes traités au total) de cet engrais naturel ramassé le long des côtes péruviennes et chiliennes. Nous avons relaté et analysé cette affaire dans notre livre5 : participation au capital même de la société de négoce montée pour ces flux, crédits récurrents à cette dernière, prêts à la maison Dreyfus associés à la banque dans cette société, prêts à l’État péruvien pour qu’il se montre favorable à l’opération, etc. Pendant la durée des contrats (entre 1869/1874 et 1882, ce sont environ 10 à 15 % des actifs de la Société générale qui sont en jeu (14,5 à 26,1 millions en long terme, une quarantaine de millions en risque à court et moyen termes), d’où un fort engagement dans cet apogée de la navigation à voile transocéanique (les clippers) et dans la première révolution agricole européenne. Mais la technique en soi est classique puisque ces quelque quarante millions constituent un spectaculaire brassage de lettres de change, d’acceptations, de warrants – d’où l’ampleur des livres de comptes conservés –, un énorme escompte lui-même divisé en de multiples opérations et en myriades de traites mobilisables. Le risque réside moins dans la nature ou même la taille de l’opération que dans les aléas récurrents de la situation en Amérique du Sud (relations tendues avec tel ou tel gouvernement au gré des pronunciamentos, guerre entre Chili et Pérou, corruption, etc.). La rupture des relations avec Dreyfus en 1882 débouche sur un processus interminable de récupération de créances, qui s’étale jusqu’en 1891 pour l’essentiel, avec une « queue » judiciaire ultérieure.
Cependant, cette « affaire Dreyfus » constitue une magnifique école de formation aux affaires internationales pour la Société générale, qui peut manier le droit des affaires internationales, les activités de trading de bills of exchange au coeur de la City, et le financement du négoce international. Ces épreuves ont forgé un capital de compétences désormais riche et solide, déployé au service des places marchandes françaises et des affaires de la maison sur Londres. De futures analyses scruteront précisément les activités de banque commerciale suscitées par les relations avec les clients des places marchandes, portuaires, textiles (Roubaix, Lyon, Bordeaux, par exemple). La montée en puissance de la banque d’escompte, structurée dans ses processus de gestion organisationnelle et d’analyse des risques, par le directeur Dorizon dans les années 1890-1910, bénéficie de cet acquis et développe largement tout ce qui tourne autour des crédits documentaires : chaque agence de place marchande dispose d’un noyau de spécialistes de ces opérations, au niveau des « employés supérieurs », et ses directeur et sous-directeur nourrissent un vivier de responsables qui tournent au sein de toutes les agences « marchandes » en progressant dans la hiérarchie, certains parvenant même au sommet de la direction de l’entreprise. Une culture internationale diffuse se répand donc dans la maison, par le biais de ces opérations d’escompte international (avec warrants, crédocs, etc.), qui sont banales et classiques, mais qui sont portées à une dimension volumineuse par les nouvelles « grandes banques » parisiennes, bien au-dessus des volumes traités par les banques locales ou par la Haute Banque.
B. L’initiation aux affaires financières
La Société générale a été créée dans le cadre d’une stratégie ambiguë, puisque, comme au Crédit lyonnais6 ou au Comptoir d’escompte de Paris7, ce qu’on appelle plus tard « la banque mixte » domine. Les immobilisations représentent près des deux tiers des encours de crédit, avec une masse oscillant entre une centaine et 130 millions de francs dans les années 1870-1880. Au-delà de la mission initiale puisqu’elle a été créée « pour favoriser le commerce et l’industrie », la maison s’engage dans la création et l’entretien d’un portefeuille de placements durables « pour compte propre », certainement ensuite pour une redistribution dans sa clientèle d’investisseurs institutionnels, bancaires (les redistribuant ensuite) ou patrimoniaux (riches particuliers). Même si ce qu’on appelle plus tard un profil de « banque d’affaires », voire de « groupe financier », peu ou prou dans le sillage du « modèle Pereire », ne fait pas de la Société générale une banque d’affaires résolue comme l’est de plus en plus Paribas8, elle gère pour compte propre un gros portefeuille de titres, de façon « spéculative » par conséquent, en vue de gains en capital et dividendes.
Or plutôt que de s’engager nettement dans le soutien de firmes agissant sur le territoire français, malgré quelques initiatives importantes, elle s’insère dans le courant d’opérations tournées vers l’étranger, tant la mise en valeur de ressources minières et de réseaux de transport qui marque la première révolution industrielle mûrissante puis le démarrage de la deuxième révolution industrielle procure des occasions d’affaires attractives. Le capital de savoir-faire est constitué pendant le quart de siècle de démarrage, et nous renvoyons à notre ouvrage : mines du Laurion, un lot des premières affaires ottomanes, le port de Callao au Pérou (ancêtre des ppp ou « partenariats public-privé » ?), Mines de Sarre-et-Moselle, un premier lot d’affaires russes importantes (Canal de la Moskowa, Société minière et industrielle en Russie). Durablement, les responsables des affaires financières gèrent ce portefeuille-titres comme le feraient des banquiers d’affaires chez Rothschild ou Paribas.
2. L’internationalisation de la Société générale pendant la première étape de la deuxième révolution industrielle (dans les années 1900-1940)
La configuration du portefeuille d’activités stratégique remodèle fortement le déploiement international de la Société générale, même si celui-ci dépend aussi des aléas géopolitiques (guerre, révolution russe, etc.) et financiers (krachs et récessions). L’ampleur de la croissance européenne et l’émergence de nouvelles puissances outre-Atlantique et en Asie expliquent la dimension revêtue désormais par les activités internationales. C’est pourquoi l’organisation de firme abrite dorénavant une structure qui se consacre aux affaires internationales : « le département de l’Étranger », dirigé ainsi par Julien Chadenet en 1934-1936 (puis directeur à la direction générale jusqu’en 1954). Ce département développe son activité de « correspondance bancaire » avec des dizaines d’établissements étrangers, pour la collecte et le partage de l’information et pour un suivi des risques. Il supervise également les activités de gestion de trésorerie et du portefeuille de lettres de change sur l’étranger. Il anime enfin les filiales et implantations hors de France : Société française de banque et de dépôts à Bruxelles, guiches de Valence et Barcelone en Espagne, filiale ou agences sur Suisse, Sogénal9 en Alsace allemande puis les agences de celles-ci en Rhénanie (et à Zurich), affaires et filiale russes, agence de Londres bien sûr. Par ailleurs, l’organisation entretient et renforce une filière de formation et de promotion de cadres qui se destinent peu ou prou à celles-ci ; des équipes de « spécialistes » se cristallisent, au-delà des cadres expérimentés actifs dans les agences des places marchandes. Mais la Société générale continue à s’appuyer sur un capital relationnel, dans le cadre d’un partenariat étroit avec des financiers et des banquiers (encore Schröder10) de la City11 et, dans les années 1906-1918, avec Paribas, associée de près dans nombre d’affaires. Dans le cadre de la spécialisation relative des institutions bancaires, enfin, elle ne peut qu’oeuvrer en collaboration permanente avec les banques d’affaires qui organisent les grandes émissions de titres (Paribas, Banque de l’union parisienne12, etc.).
A. Banque financière et banque de gestion de patrimoine
La pratique même de l’activité de banque de détail et de banque commerciale, explique l’internationalisation de la Société générale. En effet, l’extension du réseau de banque de détail la fait accéder à une clientèle de plus en large de grands et moyens bourgeois désireux de valoriser leur épargne, de la diversifier vers l’épargne mobilière, donc d’acquérir et de faire fructifier un portefeuille de valeurs boursières. La Société générale s’engage donc elle aussi dans le métier de banque de gestion de patrimoine, qui comporte le courtage d’actions banal pour clients moyens et également ce qu’on appelle aujourd’hui private banking pour clients fortunés. C’est au coeur même du réseau, avec les conseillers constituant le service titres, et au Siège, avec les départements Bourse et Affaires financières, qu’une forme d’internationalisation se diffuse pour le placement de titres émis par des États et des entreprises étrangers. Cela contribue à constituer un réseau de diffusion de l’information concernant ces derniers, une véritable culture de l’international parmi les conseillers et même des clients.
En amont, la Société générale, seule ou en liaison avec des banquiers d’affaires français ou londoniens, acquiert et affûte un capital de savoir-faire dans l’émission, la garantie et le placement de titres émis pour le compte de sa propre clientèle ou tout simplement pour les clients de ces banques d’affaires ; tout, plus simplement encore, elle se contente de participer en sous-participante, aux syndicats de placement en France de titres émis à l’étranger et surtout dans la City. Son service d’études se consacre à la faisabilité de l’opération de placement, à la détermination des valeurs optimales d’émission et des méthodes de courtage ; la direction veille aux rapports de forces interbancaires, à la conquête de mandats de co-chef de file et de parts de marché substantielles ; mais elle n’agit pas plus en amont en « société d’études » jaugeant le projet même qui serait concerné par l’opération, contrairement aux banques d’affaires et même, parfois, au Crédit lyonnais des années 1890-1900. C’est, croyons-nous, le métier de banque de gestion de patrimoine qui entraîne ce mouvement stratégique vers le métier de banque financière, et non la volonté de devenir une banque financière (investment bank). Nombre de notes indiquent que, grâce aux commissions de placement et aux commissions prélevées sur les opérations de Bourse, la banque de courtage procure une bonne partie de leurs bénéfices aux agences du réseau – si la banque commerciale leur procure une large partie du volume d’affaires.
Cette implication en amont explique l’accumulation de centaine de dossiers qui montrent le déploiement de l’activité de banque financière. Jusqu’à la Première Guerre mondiale, la Société générale participe évidemment aux affaires russes, latino-américaines, espagnoles, nord-américaines, caraïbéennes, chinoises, etc., sans originalité mais avec réussite. Notre prochain ouvrage effectuera une synthèse de cet engagement dans les opérations financières nourries de titres internationaux. Le « profil » de la Société générale ne présente aucun trait original, si ce n’est peut-être l’importance des affaires sud-américaines. Puis chacun sait que, dans l’entre-deux-guerres, pour diverses raisons (dont l’interdiction de l’exportation libre des capitaux entre 1918 et 1928) le rôle du capital français se replie sur le financement des besoins intérieurs, et cette internationalisation diminue relativement, sans que nous ayons encore établi les données chiffrées nécessaires.
B. Une histoire forte mais brève : l’essaimage de la banque commerciale et de la banque de détail
L’affirmation du portefeuille de savoir-faire en banque de détail et en banque commerciale débouche sur la tentation de « l’essaimage stratégique » : faut-il dupliquer « le modèle économique » de la Société générale ? Notons d’abord qu’une telle question est profondément anachronique alors qu’elle serait banale aujourd’hui ! À cette époque, le nationalisme économique constitue un frein à une telle diffusion car l’on hésiterait à confier son argent à l’agence d’une banque étrangère ; les difficultés de communication, les différences de culture, l’abondance du personnel à gérer, etc. sont autant d’obstacles. D’ailleurs, la Société générale elle-même abandonne l’idée un moment caressée de dessiner un réseau d’agences méditerranéen : si elle ouvre bien des guichets en Algérie, l’ouverture de deux ou trois agences espagnoles13 et leur dynamisme ne débouchent pas sur la création d’un véritable réseau, car il s’avère délicat de fournir les cadres d’inspection et de contrôle nécessaires, et le repli domine peu à peu d’autant que les contraintes se multiplient du côté des autorités ibériques. La priorité est donnée dans l’entre-deux-guerres à l’expansion du réseau en France même et à la consolidation de sa compétitivité, avec réussite d’ailleurs puisque la Société générale devient la première banque française entre 1921 et 1928. Ces quelques agences espagnoles jouent donc un rôle de relais des négociants actifs le long de la côte méditerranéenne (agrumes, etc.), en petit complément des activités internationales de banque commerciale.
Pourtant, un cas d’étude passionnant prend corps dans les années 1901-1918, quand la Société générale, pratiquement la seule au monde, innove en bâtissant une banque de réseau hors de son territoire national. En effet, elle crée en 1901 la Banque du Nord pour défricher, un temps avec l’aide de la Banque de l’union parisienne (créée en 1904), le marché de la banque commerciale en Russie : en parallèle avec les agences édifiées par le Crédit lyonnais, elle souhaite tirer parti des possibilités offertes par ce marché émergent, dans les relations entre la France et la Russie (céréales, objets précieux – tapis, objets artisanaux, etc. à l’import ; biens d’équipement à l’export). Dans une seconde étape, l’entente avec Paribas, compagne de route de la Banque russo-chinoise depuis 1895, fait naître l’idée de fusionner cette Brc et la Banque du Nord au sein de la Banque russo-asiatique14, en 1910. C’est ainsi que, près d’un siècle avant qu’elle n’achète Rosbank (2008), elle anime (avec une faible partie du capital, mais l’entier contrôle du conseil d’administration et du pouvoir de gestion) la première banque russe par les encours de dépôts et de crédits et par son réseau. Elle y détache une vingtaine de cadres expatriés chargés de border la gestion et d’y acclimater la corpus de comptabilité constitué depuis les difficiles années 1880 et la culture de gestion rigoureuse entretenue par le Contrôle général et l’Inspection générale. Certes, cette Bra ne descend pas dans la banque de détail aussi loin que c’est le cas en France ; mais, avec sa bonne centaine de guichets, elle devient une grande banque commerciale car elle est en relation avec les industriels du Nord-Ouest (malgré la concurrence de la Banque commerciale de Saint-Pétersbourg), le monde des marchands (malgré la concurrence des banques moscovites) et le monde des professionnels de toutes les villes où elle est présente (négoce de céréales, de marchandises diverses, de produits agricoles, textiles et alimentaires, gestionnaires d’entrepôts divers, etc.). Cela nourrit d’immenses flux de traites et de crédits à court terme, où le savoir-faire de la Société générale peut se diffuser, par essaimage du portefeuille de compétences, y compris pour les contrôles comptables et administratifs – et la maison mère a définitivement et considérablement étayé le capital de confiance de la première filiale quand, pendant la crise politique, sociale et économique de 1905-1907, elle lui a procuré un abondant refinancement qui lui a permis de sortir renforcée de cette passe difficile et d’apparaître aux yeux des pouvoirs publics et des cercles d’affaires comme une institution durablement engagée dans l’économie russe. Ses liens étroits, d’abord avec le monde des patrons des filiales ou partenaires des sociétés ouest-européennes en Russie15 (dont Lombardo, président de La Providence russe, puis, dans les années 1910, avec l’homme d’affaires et industriel russe Poutilov (métallurgie, armements, constructions navales), favorisent son enracinement dans la communauté économique du Nord-Ouest industriel. Cette réussite est certes éphémère mais elle est indéniable : les fonds propres de la Bra représentent 53 % de ceux de la Société générale elle-même, ses dépôts de clientèles et interbancaires 82 %, ses crédits à la clientèle 81 % (sans les opérations interbancaires). Mais le pouvoir des Soviets brise l’histoire de cette duplication stratégique.
Faut-il ensuite insister sur les lacunes de cette stratégie internationale ? Il est évident que, jusqu’en 1940 (quand elle ouvre des succursales à Buenos Aires et à New York pour s’adapter à la recomposition des flux d’argent provoquée par la course à la guerre), la Société générale ne dispose pas d’agences ou de bureaux hors d’Europe. Mais c’est le cas également de ses consoeurs, et seules la Banque de l’Indochine et le Cnep se sont dotées d’une filiale commune aux États-Unis, la French American Banking Corporation. Aussi les négociants, notamment, et les cercles qui, parmi les journalistes et experts économiques, sont attachés à promouvoir « l’expansion » de la France à l’étranger, ont-ils beau jeu de se plaindre d’une telle pusillanimité qui empêcherait le négoce de disposer de points d’appui pour ses exportations, alors que l’Allemagne bénéficierait de quelques filiales de la Deutsche Bank16 et le Royaume-Uni de solides filiales en Amérique latine (Bolsa), en Asie (Hsbc, Chartered, etc.). Raymond Poidevin17 et Albert Broder ont notamment relevé nombre de plaintes émises par des négociants à ce sujet tandis que des publicistes y voient l’une des causes de la puissance allemande telle qu’elle se déploie pendant la Première Guerre mondiale18. Certes, aucun document d’archives de la Société générale ne laisse entrevoir de préoccupation vis-à-vis d’un soutien en direct du négoce français par des relais bancaires outre-mer ; l’on peut penser que les banquiers parisiens se satisfaisaient de leurs réseaux de correspondants sur place ou de recourir aux réseaux noués par les banques londoniennes avec lesquels ils pratiquaient usuellement d’abondantes opérations de compensation et d’échange monétaire. Aussi ce texte ne saurait-il trancher sur une question aussi controversée…
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