Atelier 1 : L’entrepreneuriat et l'intrapreneuriat, essaimage





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Journées nationales du management – 13 et 14 octobre 2014

Thème : La PME dans tous ses états
Atelier 1 : L’entrepreneuriat et l'intrapreneuriat, essaimage
Jean Pierre BOISSIN, IAE de Grenoble

Philippe MOREAU, président CGPME des Pays de la Loire, administrateur AGEFA PME en charge de l'entrepreneuriat
L’entrepreneuriat joue un rôle central dans l’économie et ne se limite pas à la création d’entreprise.

Quels sont les enjeux, les formes et les conditions qui favorisent l’entrepreneuriat ?

Avant de répondre à ces questions, Jean-Pierre BOISSIN a tenu, en préambule, à présenter le programme PEPITE (Pôles Etudiants Pour l’Innovation, le Transfert et l’Entrepreneuriat) dont il est le coordonnateur national.

Ce programme est né à la suite des « Assises de l’entrepreneuriat de 2013 pour le développement de l’esprit d’entreprise ». Il se décline en quatre mesures :

  • Sensibiliser les étudiants à l’entrepreneuriat,

  • Généraliser les PEPITE (il en existe aujourd’hui 29 pour 2,5 millions d’étudiants),

  • Créer un statut étudiant/entrepreneur,

  • Organiser un Prix national PEPITE-Tremplin étudiant/entrepreneur.

Il existe aujourd’hui deux visions réductrices de l’entrepreneuriat :

  • Entrepreneuriat = création de « start-up » innovante,

  • Entrepreneuriat = solution au chômage des jeunes et des moins jeunes.

L’entrepreneuriat ne se limite pas à cela et peut être défini comme « une attitude qui recouvre des situations professionnelles diverses, telles que la reprise et la création d’entreprise comme auto-entrepreneur, profession libérale, dans l’économie sociale et solidaire…mais également l’intrapreneuriat c’est-à-dire le fait d’être porteur de projets dans les organisations existantes. »

Plus largement, l’entrepreneur est un acteur, un porteur de projets. Sa démarche n’est pas nécessairement individuelle, elle peut être collective.

L’état d’esprit entrepreneurial, être entrepreneur, c’est :

  • Etre acteur de sa propre vie, de son avenir, de son insertion professionnelle,

  • Agir sur sa vie et sur son environnement,

  • Prendre confiance en soi, porter des projets,

  • Travailler en équipe,

  • Repérer et exploiter des opportunités,

  • Avoir droit à l’erreur, à l’échec,

  • Etre débrouillard,

  • Procéder par effectuation (chemin faisant),

  • Oser la prise de risque dans l’incertitude…

Philippe MOREAU est un autodidacte, passionné de langues étrangères, d’abord salarié (comme docker) puis chef d’entreprise.

Comme Léon GINGEMBRE, fondateur de la CGPME en 1945, il pense que « l’économie doit rester au service de l’homme. » Selon lui, le chef d’entreprise doit avoir l’envie de partager et doit avoir le souci de son environnement économique et social. Il faut retrouver une logique, un sens à la création d’entreprise pour faire de la valorisation, de l’émulation et non pas de la destruction.

Il faut sensibiliser sur le rôle social et sociétal de l’entreprise. Les premiers à sensibiliser sont les hommes politiques car « ils ne connaissent rien à l’économie ». Les deuxièmes à sensibiliser sont les enseignants pour qu’ils participent à la promotion de l’esprit d’entreprendre auprès des jeunes. C’est ainsi qu’en Loire-Atlantique, 500 entrepreneurs militants vont à la rencontre des enseignants, des jeunes et des étudiants.

Notre pays a besoin d’entrepreneurs.
Atelier 2 : Le financement des PME
Les PME ont souvent des problèmes de financement pour assurer leur croissance et des difficultés pour trouver des financements auprès des banques.

  1. Intervenant : Hervé PARUTA, BNP PARIBAS, responsable du développement commercial entreprise et PME



  • Carte d’identité et poids relatif des PME

Les PME emploient entre 10 et 250 salariés et affichent un bilan total inférieur à 43 millions d’euros.

Elles apportent à l’économie 23% de valeur ajoutée. L’industrie comporte moins de PME et davantage d’ETI, ce qui est l’inverse dans le secteur de la construction.

Avec la crise, elles ont une politique de distribution prudente et malgré une croissance de 2%, elles affichent une rentabilité en baisse.

D’un point de vue financier, leur endettement est en baisse avec des investissements peu importants en capacité de production et des besoins de financement à court terme assez constant (autour de 30 jours). On constate une augmentation de la trésorerie nette au bilan.

En conclusion : prédominance des emprunts bancaires à MLT (50% en 2012), faible représentation des concours bancaires à CT (hors affacturage) et désintermédiation en croissance.

  • Quelles sources de financement pour les PME ?

  • Sur le court terme : par découvert, facilité de caisse, crédit de trésorerie, crédit de mobilisation de créances commerciales, affacturage

  • Sur le moyen et long terme : par crédit classique, crédit bail mobilier et immobilier.

  • Par des nouvelles sources de financement désintermédiées comme le « crowdfunding » (levée de fonds privés autour d’un projet – une communauté solide et beaucoup de motivation peuvent faire bouger des montagnes). Evolution législative : décret du 16/09/2014 relatif au financement participatif.

  • Par émission d’obligations publiques et privées

Sur l’accès au crédit de trésorerie, 75% des PME assurent leur financement.

  • Les freins possibles :

  • Absence de garantie intrinsèque pour les crédits de trésorerie en blanc.

  • Peu d’attirance pour les crédits de mobilisation de créances commerciales.

  • Peu d’attirance pour l’affacturage (image, coût).

  • Insuffisance de la demande des PME en investissement et faiblesse de la rentabilité.

  • Difficultés d’accès à l’investissement pour cause de fragilité financière (66%) ou de secteurs d’activité trop risqués (43%).

Source Banque de France : 89% des PME trouvent du crédit pour plus de 75%.

  • L’approche du banquier :

  • Connaissance de l’entreprise et du dirigeant.

  • Approche financière (historique bilan, et business plan).



  • Conclusion : engagements 2014 de la BNP

  • 10 milliards d’€ (crédits CT et crédits d’investissement) ;

  • Explication sur les refus. 

  • Accompagner le développement international.



  1. Intervenant : Jézabel COUPPEY – SOUBEYRAN, Maître de conférences, Université Paris I Sorbonne

Les chiffres sont nombreux, mais il faut les interpréter différemment selon qu’il s’agisse de flux ou d’encours ou encore d’encours consolidés ou non consolidés, crédits mobilisés ou mobilisables.

Environ 45% des 826 milliards d’€ d’encours mobilisés auprès des sociétés non financières vont aux PME.

La dépendance des entreprises aux financements bancaires est encore forte (60% des financements externes – 96% pour les PME)

Cette dépendance est très forte pour les plus petites entreprises. Dans les PME le financement est moins diversifié que dans les ETI. Elles sont plus endettées en crédit bancaire. Les enquêtes banque de France ont une vision très optimiste sur le financement des PME (hausse de la demande de crédit et taux de rejet des banques < à 30%). En revanche, les enquêtes PME réalisées par la CGPME et KPMG ou l’enquête SAFE (BCE) sont moins optimistes. 25% des crédits sont rejetés pour les TPE (3% en Allemagne, 20% en Italie, 11% en Espagne). Pourtant les banques françaises n’ont pas des taux plus faibles alors qu’elles sont plus sélectives.

Les PME ont un problème de financement qui diffère selon la taille de l’entreprise (TPE plus contrainte que PME), les types de financement (trésorerie plus difficile qu’investissement), les secteurs (46% des chefs d’entreprise dans le secteur BTP disent avoir eu un problème de trésorerie), les régions (en région Nord-est 35% des entreprises déclarent un problème de trésorerie).

  • Quels leviers d’action possibles ?

  • Diversifier les financements.

  • Faire évoluer la culture (certains obstacles culturels renforcent la dépendance au financement bancaire – certaines entreprises familiales sont peu enclines à ouvrir leur capital)

  • Améliorer la formation financière des dirigeants des TPE /PME.

  • Proposer des services d’accompagnement financier (CCI, banque).

  • Réduire les problèmes de trésorerie des PME en faisant respecter les délais de paiement et développer les techniques d’affacturage.

  • Réduire les asymétries d’information en élargissant les systèmes de cotation disponibles et en autorisant l’utilisation des données personnelles (type FIBEN : fichier scoring crédit des entreprises emprunteuses).

  • Ressources complémentaires :

  • Enquête semestrielles PME / 59e enquête de conjoncture – juillet 2014 – BPIFrance.

  • Article du Monde du 15 octobre 2014 : « Une petite dose de PME pour stimuler son portefeuille » de Franck Pauly

« Les PME cotées, un vivier riche d’environ 500 titres en France (dont près de 300 éligibles au PEA-PME), constituent le véritable tissu de notre économie. En Bourse, elles ont beau battre régulièrement les grandes sociétés, elles restent minoritaires dans les portefeuilles des investisseurs. Même le PEA-PME, ce nouveau produit censé inciter les particuliers à investir dans les petites entreprises, connaît un démarrage laborieux. »

Atelier 3 : L’innovation dans les PME
Jerémy Legardeur, professeur chercheur à l’ESTIA (Ecole Supérieure des Technologies Avancées - Biarritz)

Jérémie FARHAM, doctorant.
La PME est-elle un outil d’innovation ou bien les PME rencontrent-elles des difficultés pour innover ?

II n’existe pas de recette miracle pour rendre la PME plus innovante : il faut à la fois des créatifs, mais aussi des cartésiens pour sortir le produit sur le marché.

J. Legardeur cite les exemples d’innovations qui ont été un succès en raison de la conjonction du hasard et de circonstances favorables : le Post-it, le moteur diesel et la pompe à injection de Bosch et Lang.

Il en conclut que les innovations sont basées sur des idées plus ou moins formalisées mais ce qui est vendu sur le marché est différent de l’idée de départ. Par ailleurs, les innovations sont presque toujours le produit d’individus et de petits groupes et presque jamais le produit de grandes bureaucraties hautement structurées.

L’innovation est un processus à la fois technique, économique et social dont les trajectoires peuvent être incertaines, où chacun peut être créatif et qui peuvent s’appuyer sur des méthodes et outils existant :


- méthode des 9 écrans,

- méthode QQOQCP

- brainstorming (qui permet de sortir du cadre)

- méthode des chapeaux,

- etc




On aboutit à des innovations de différents types, par exemple :


Jérémy FAHAM intervient en disant que les méthodes classiques ont des limites.

Comment aider les PME à s’y retrouver ?

Il existe des supports en ligne qui peuvent être enrichis par chaque utilisateur parmi les membres de la communauté ou encore sur le plan européen « Innovation Strategies for Smart Specialisation » (3 S) afin d’obtenir et de générer de nouvelles connaissances ;

Conclusion : Les PME ont-elles un problème d’outils ou de mise en œuvre de ces outils ? On ne sait pas trop, mais il s’agirait davantage d’un problème de mise en œuvre (processus de maturation).
Atelier 4 : Le système d'information dans les PME
André MOURRAIN, maître de conférences à l’université de Brest et ancien consultant

François DELTOUR, université de Nantes
Etat des lieux

Notion difficile à définir, un système d’information est selon Robert REIX « un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, personnels, données, procédures) qui permettent de collecter, traiter, stocker et diffuser des informations dans et entre des organisations. »


L’intégration du système d’information des PME est une question d’actualité. Une lecture de la presse sur le sujet permet de faire un double constat :

  • Les PME sont en retard et ont un sentiment d’impuissance face aux TIC,

  • Les PME sont volontaristes et cherchent à mieux intégrer leur SI.


Il existe deux approches de l’intégration :

  • Une vision stricte qui consiste à adopter un PGI1 (progiciel de gestion intégré) défini par Robert REIX comme « une application informatique paramétrable, modulaire et intégrée qui vise à intégrer et à optimiser les processus de gestion de l’entreprise en proposant un référentiel unique et en s’appuyant sur des règles de gestion standards »,

  • Une vision élargie qui consiste à mettre en place un SGI (système de gestion intégré), c’est-à-dire un système d’information d’entreprise bénéficiant d’une mise en cohérence technologique et organisationnelle (Marc BIDAN).


Les équipements en TIC des PME sont en augmentation, mais une enquête INSEE de 2012 a constaté que seules 8% des entreprises du commerce électronique avec un effectif de 10 à 19 personnes emploient un spécialiste en TIC. Les PME ont donc peu de compétences internes.
Selon une source Eurostat 2012, 18% des entreprises de 10 à 49 salariés ont un PGI/ERP, contre 44% des entreprises de 50 à 249 salariés. Il s’agit de pourcentages déclaratifs, la réalité se situe probablement bien en-dessous.
Priorités stratégiques des PME et choix d’adoption d’un PGI/ERP

François DELTOUR et André MOURRAIN ont mené une étude auprès de 80 entreprises en partant du postulat que le choix d’adopter un ERP est conditionné par la stratégie de l’entreprise. Ils ont posé les deux hypothèses suivantes :

  • Une stratégie centrée sur les conditions de l’offre (réactivité, prix) a un effet positif sur le choix d’adopter un ERP,

  • Une stratégie centrée sur le produit (personnalisation, innovation, qualités techniques) n’a pas d’influence sur le choix d’adopter un ERP.

Résultat : la stratégie a peu d’influence sur le choix d’adoption d’un ERP.

  • L’ERP répond à la recherche de réactivité,

  • Il n’y a pas d’influence de la stratégie compétitivité prix,

  • Il n’y a pas d’influence de la stratégie de différenciation.


Choisir d’intégrer son SI : le processus de pré-implémentation et ses risques (résultats d’une étude portant sur 12 entreprises)
Etapes de l’intégration du système d’information :



Facteurs de risque (19) Effet Macro-effet

Ex. : manque de leadership Ex. : retard de signature Ex. : non signature
Sur 12 entreprises étudiées :

  • 3 non signatures à l’issue du processus de pré-implémentation,

  • 2 signatures avec des délais et des coûts supplémentaires,

  • 7 signatures avec des risques résiduels.


La durée moyenne d’un processus de pré-implémentation est 7 mois. Les dépenses externes de conseil sont comprises entre 10 et 30 K€.
Facteurs de risque ajoutés Effet ajouté

  • complexité du SI initial - problème de négociation de contrat

  • réactivité des fournisseurs consultés

  • absence de solution progiciel sur le marché


Les enseignements du processus de pré-implémentation :

  • la réduction des risques,

  • le rôle central du dirigeant de la PME,

  • les PME recherchent des solutions plutôt que des systèmes de gestion intégrés,

  • la flexibilité forte du processus de pré-implémentation.

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