Approbation du proces verbal de la session du 24 octobre 2011





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PREMIERE INFORMATION SUR LE PROJET DE CREATION D'UNE FILIALE (PROGRAMME DE FIDELISATION) MILES HOUSE



M. LE PRESIDENT.- Une première information sur le projet de création de Miles House. J'ai eu l'occasion de vous l'exprimer, c'est une filiale qui gérera le programme de fidélisation d'Air France/KLM Flying Blue. C'est une première information. C'est un projet qui est également présenté au CCE, donc il est présenté chez nous.

C'est Alfred NOUSCHI qui va vous présenter ce projet. Lorsque Michel RAYNARD nous aura rejoints je serai obligé de m'éclipser parce que j'ai une réunion, un Comité de Direction sur le projet Finance, donc je serai obligé de m'éloigner de vous.

Nous commençons. Alfred, si tu le veux bien ?

M. NOUSCHI.- Mesdames, Messieurs, bonjour. Je vous propose d'entrer dans l'ordre du jour. Je suis le chef de projet de Miles House et je vais vous donner évidemment des éléments de calendrier pour vous dire de quelle manière tout cela a été présenté, et surtout principalement, je voudrais aujourd'hui vous présenter les objectifs du projet ; essayer vraiment de partager avec vous la conviction que c'est un projet de développement et un projet de valeur, bien évidemment éclairer les conséquences sur les personnels, c'est un point fondamental. Et terminer par le calendrier et la communication autour du projet.

Vous savez que les séries sont à la mode et qu'il y a les saisons. Nous sommes en saison 2 du projet Miles House, puisqu'il y a eu un premier projet animé en 2008.

L'idée à l'époque, et qui est toujours présente aujourd'hui, c'est pour cela que nous en parlons, c'était de regarder ce qui se faisait dans l'industrie de la fidélisation, parce que nous voyions qu'il y avait beaucoup de mouvements. Un mouvement assez connu chez les spécialistes de la fidélisation qui est celui d'Aéroplan. Aéroplan était le programme de fidélisation, le Flying Blue on peut dire d'Air Canada. A un certain moment c'est devenu une division d'Air Canada puis une entreprise séparée et une entreprise totalement indépendante.

En même temps que ce mouvement, ce qui était surtout très frappant c'est que le programme d'Air Canada, avec des conditions très particulières au marché canadien, était devenu très orienté vers le consommateur de la grande distribution, une grande masse de consommateurs et non plus le petit nombre de clients du transport aérien, et cela a été une véritable réussite commerciale et économique. Cela nous a interpellés à l'époque et nous nous sommes posés la question : est-ce une expérience unique ou est-ce réutilisable ?

Il y avait des mouvements en Europe également, puisqu'il y avait des programmes de grande consommation un peu équivalents. Je ne sais pas si vous connaissez S'Miles en France qui est le programme de Monoprix, Géant Casino, Galeries Lafayette, Caisse d'Epargne. Il y avait un fournisseur de carburant mais il en est sorti, je crois que c'était Shell de mémoire. Il y avait des choses équivalentes dans d'autres pays européens, par exemple Nectar en Grande-Bretagne racheté par Aéroplan et qui ont connu des développements. Puis Nectar a aussi lancé une filiale en Italie. Tous ces mouvements semblaient montrer que c'était une industrie qui avait peut-être un potentiel, parfois relié au transport aérien, parfois non.

(Monsieur RAYNARD prend place à la présidence. Départ de Monsieur LEBEL)

Puis de nouveaux programmes de coalition se lançaient. Un exemple dans le transport aérien, dans un continent plus lointain puisque c'est en Amérique latine, au Brésil, TAM qui est l'un des 2 grands transporteurs intérieurs avec GOL qui est notre allié, avaient lancé de la même façon un programme de fidélisation étendue, ce que l'on appelle un programme de coalition. Je vous décrirai ce que c'est tout à l'heure.

Tous ces mouvements avaient conduit la Direction générale à lancer un premier projet en 2008. Finalement cela n'avait pas abouti essentiellement pour des raisons techniques autour du recalcul de la dette de Flying Blue. On devait réévaluer la dette de Flying Blue. Cela a généré un changement dans les règles vis-à-vis des clients, on ne voulait pas perturber trop de choses donc on avait stoppé.

En 2010, comme cette activité, cette industrie est toujours en mouvement, le projet a été relancé par la Direction générale. Et on m'a confié avec une petite équipe l'animation de ce projet en juin 2010. Nous avons donc travaillé sur un certain nombre de sujets que je vais vous exposer.

Nous sommes passés au Comité Exécutif Groupe, au GEC, en mai 2011 pour présenter un premier jeu de conclusions qui visaient à montrer quel pouvait être ce type d'activité, quel pouvait en être l'intérêt économique et commercial et quelles en étaient les conséquences en termes d'organisation et de personnel. Nous en sommes là aujourd'hui et c'est ce que j'essaierai de vous montrer.

Nous connaissons Flying Blue, nous connaissons BlueLink, je vous apporte le nom de Miles House : c'est quoi tout cela les uns par rapport aux autres ?

Flying Blue, c'est le programme de fidélisation d'Air France/KLM. Vous le connaissez. Cela résulte de la fusion de l'ancien Fréquence Plus et de Flying Dutchman qui était le programme de KLM. Le principe vous le connaissez bien : chaque client qui achète un billet d'avion voit son compte de Miles crédité. Quand il a suffisamment de Miles il peut acheter un billet Prime. Il y a 2 mots : « accumulation » quand on crédite les Miles sur le compte de Prime et un mot venant du jargon de la fidélisation qui est « rédemption » qui veut dire prise de Prime. « Accumulation », « prise de prime » ce sont les 2 notions principales. C'est Flying Blue.

Les équipes Flying Blue actuellement sont un département du Marketing joint Air France/KLM. Il y a donc des collègues d'Air France et des collègues de KLM qui sont à Paris et à Amsterdam. Il y a globalement 2 grands services, un service dont le patron est basé à Paris et les effectifs sont moitié-moitié Paris/Amsterdam, qui s'appelle Flying Blue lui-même, qui a les règles du programme et les partenariats.

Les règles du programme, c'est : combien de Miles un passager accumule quand il achète un Paris/New York ? Combien de Miles brûle-t-il quand il prend une Prime, par exemple quand il s'achète un Paris/Londres avec ses Primes ? Les règles du programme, c'est que la durée des Miles est valide 20 mois, ce genre de choses. Cette équipe travaille là-dessus.

Les partenariats, c'est gérer le fait que nous avons un partenariat dans le cadre de Flying Blue avec Hertz, Accor, beaucoup de partenaires différents. Nous en avons 130 au total. Le patron est à Paris et c'est fait à Paris/Amsterdam.

Puis une autre entité dans Flying Blue qui s'appelle Base de Données et Communication, gère essentiellement tous les contacts clients et également toutes les campagnes. Lorsqu'un client reçoit une lettre d'information Flying Blue disant : « L'été prochain on ouvre le Cap, le barème a changé, vous avez tant de Miles en promotion si vous faites telle chose, etc. », c'est géré par cette équipe d'Amsterdam. Le patron à Amsterdam met les équipes, par contre elles sont à la fois à Paris et à Amsterdam dans le cadre du marketing joint.

Tout cela c'est Flying Blue, c'est ce qui compose le programme, ce qui en fait vraiment la proposition au client.

Ensuite, il faut que le client puisse avoir un contact clientèle avec le programme lui-même, soit quand il veut prendre ses Primes soit quand il veut des renseignements, etc. Et toute cette relation clientèle est mise en œuvre par une filiale d'Air France/KLM qui s'appelle BlueLink, dont le siège est situé à Ivry et qui a essentiellement des centres d’appels auxquels nos clients s'adressent, par exemple pour prendre leurs Primes ou avoir des informations sur leur compte. Il y a des centres d’appels à Prague, à Maurice, à Sidney, il y a une chaîne qui couvre l'ensemble de l'activité de nos 2 Compagnies, également en Hollande, à travers Signific. C'est BlueLink.

Nous, maintenant, nous apportons Miles House. Miles House est le nom de code du projet et c'est aussi une entité que l’on créera demain après avoir suivi toutes les étapes de la consultation des instances, pour reprendre les activités de Flying Blue.

Nous arrivons maintenant à la déclinaison des objectifs. L’objectif de Miles House est la création d'une filiale, d'une entité légale séparée qui sera à 100 % filiale d'Air France/KLM. Il y a un étage intermédiaire qui sera à 100 % filiale d'Air France/KLM Finances elle-même filiale d'Air France/KLM. C'est juste un détail technique, c'est la façon dont sont gérées les filiales dans le groupe Air France/KLM.

Que va faire cette filiale ? Elle devrait reprendre les activités de Flying Blue, ce que je vous ai expliqué tout à l’heure, la détermination du programme, les bases de données, les campagnes, etc. Les personnels sur la base du volontariat, nous en parlerons tout à l'heure quand nous verrons les incidences sur le personnel, et d'un point de vue financier les actifs et le passif.

Les actifs et le passif que recouvrent-ils ? Le passif c'est tout simplement la dette. Lorsque nos clients voyagent, ils ont des Miles crédités, ils ont un petit compte dans une base de données clients qui s'appelle ISIS où ils ont 50 000, 100 000, un million de Miles, etc. Et comme ils sont susceptibles avec cela d'acheter un billet Prime, cela constitue une dette de l'entreprise vis-à-vis des clients, et c'est une dette assez conséquente, plusieurs centaines de millions d'euros.

M. CUBAS.- 806.

M. NOUSCHI.- Oui, de l'ordre de 800. Cela fluctue, mais c'est tout à fait le montant.

M.PALAZO.- C'est inscrit au bilan.

M. NOUSCHI.- Ce n'est pas un secret.

M. CHAZAL.- Pouvez-vous rappeler le montant ?

M. NOUSCHI.- C'est de l'ordre de 800 millions d'euros. La valorisation que j'avais en tête était 755 la dernière, mais cela fluctue. Elle est réévaluée très régulièrement selon différents critères techniques. Elle est suivie évidemment avec attention.

Les actifs de Flying Blue, c'est déjà la marque. C'est une marque que connaissent tous nos passagers. Lorsque vous pointez sur Internet Flying Blue vous avez d'abord le site mais vous avez également la liaison immédiate avec toute la marque Air France. Cela a une valeur de marque. Vous avez la base de données, l'ensemble des données clients, c'est aussi un actif très important. Nous avons près de 20 millions de clients, donc des références clients, dont un tiers sur le marché France et Hollande, un tiers en Europe, un tiers dans le reste du monde. Cela vaut beaucoup d'argent.

Les systèmes informatiques, cela a également une valeur. Ce qui a le plus de valeur dans l'ensemble des actifs de Flying Blue, c'est l'ensemble des contrats de partenariats, le contrat que nous avons avec American Express, Hertz, Accor, plus beaucoup d'autres, puisque nous en avons 130. Tout cela serait transféré à la filiale, pour faire quoi ?

Tout d'abord pour reprendre toutes les activités que je vous ai listées tout à l'heure.

L'intérêt de créer une filiale, c'est de maîtriser les flux financiers car il y a énormément de complexité autour des opérations de fidélisation, parce qu'il y a beaucoup de partenaires et d'intervenants. Déjà vous avez 2 bases : Air France et KLM. Cela crée des flux à gérer entre les 2 entreprises. Premier point.

Vous avez ensuite, je dirai par ordre de proximité ou de distance par rapport à notre activité de transporteur aérien, les Compagnies qui ne sont pas Air France et KLM mais qui ont néanmoins Flying Blue comme programme de fidélisation. Vous avez Air Europa, Tarom, Air Calédonie international, Kenya Airways, ce sont des liens d'une nature un peu différente, mais cela crée des choses à mesurer. Deuxième point.

Au-delà de cela vous avez d'autres Compagnies aériennes avec qui nous avons ce que l'on appelle des accords d'accumulation/prise de Prime, des accords earn/burn dans le jargon, où on leur vend des Miles ou des Primes et réciproquement, par exemple tous les transporteurs de SkyTeam mais pas uniquement, au premier rang desquels Delta.

Puis autour vous avez tous les partenaires commerciaux, vous avez justement Accor dont j'ai parlé, American Express, etc.

Donc cela fait une grande complexité d'intervenants, une grande complexité de flux financiers.

Une des raisons de créer la filiale c'est de pouvoir, si vous me passez l'expression, mettre toutes les activités dans une boîte, et de regarder ce qui entre et ce qui sort de la boîte, de pouvoir mesurer plus facilement qu'à travers je dirai toute la complexité de l'organisation interne. Premier argument. Ce n'est pas le seul argument pour la maîtrise des flux financiers.

Le deuxième argument, je vais prendre l'exemple des relations entre Flying Blue et le Revenue Management pour la prise de Prime pour vous faire partager l'intérêt de cette maîtrise des flux financiers.

Actuellement, s'il y a des commerciaux parmi vous, vous savez que les marchés se plaignent souvent que les clients ne puissent pas prendre facilement leur Prime, parce que notre Revenue Management fait bien son travail : les vols sont pleins et il n'y a pas forcément de places de classe Prime. Quand le Revenue Management voit les plaintes des marchés, il doit arbitrer entre ouvrir son vol pour des clients qui le payeront en monnaie sonnante et trébuchante, en euros, et la prise de Prime qui est évidemment un acte commercial mais qui est un peu plus lointain parce qu'il n'est pas valorisé par X euros qui rentrent dans les caisses d'Air France/KLM.

Demain si la filiale était créée, la situation serait la suivante : Miles House achèterait les sièges Prime à Air France/KLM qui seraient représentés par le Revenue Management. Il faut savoir qu'il n'en achèterait pas un peu puisque cela représenterait de l'ordre de 4 % du volume des sièges, ce qui veut dire que Miles House serait demain le plus gros client Corporate d'Air France/KLM. Les prix de ces sièges achetés seraient sur des prix marché pour des raisons fiscales et légales. Ce qui veut dire qu'instantanément dès que l'on crée la filiale, même si c'est de l'argent un peu fictif puisque la filiale est 100 % possédée par Air France/KLM, le RM voit instantanément les sièges Prime comme un vrai contrat à honorer et du coup tout un ensemble de mécaniques vertueuses se mettent en place autour de l'ouverture des places. C'est pour donner un exemple.

D’autres choses sont à faire dans le cadre de la maîtrise des flux financiers. Il y a la gestion de cette dette qui est importante, je vous l'ai dit. Il y a la gestion des Primes, c'est un dernier point, la gestion du coût du Miles qui va avec la dette et la gestion de l'optimisation des Primes.

Que veut-on dire par là ?

Actuellement toutes les Primes n'ont pas le même prix. Si quelqu'un prend une Prime sur Paris/Maurice ou sur Paris/Francfort, cela coûte moins cher à la Compagnie de lui donner une Prime en prenant en compte la distance et le nombre de Miles proportionnellement sur le moyen/court-courrier que sur le long-courrier, même si on fait le redressement du nombre de kilomètres. Ce qui veut dire que nous avons intérêt à aiguiller les clients pour maîtriser le coût des Primes, maîtriser la dette et le coût des Miles, sur les Primes les moins coûteuses. Mais en même temps il faut satisfaire ce client en termes de prise de Primes, ce qui était mon développement tout à l'heure sur le Revenue Management.

La gestion de l'optimisation de la Prime c'est d'offrir autant de Primes que possible aux clients mais en ayant l'objectif que cela coûte le moins cher possible au groupe Air France/KLM. C'est-à-dire maximiser la satisfaction du client au moindre coût. Cela nécessite un certain nombre de techniques que nous pouvons développer dans ce cadre d'entités séparées.

Le dernier objectif qui est en fait le premier, c'est la satisfaction client. Ce genre de programmes ne peut marcher que pour autant que vous ayez une offre très intéressante en termes de fidélisation, donc le maximum de Primes possibles, une grande attractivité, une facilité au niveau de l'accès, des canaux d'accès faciles à travers Blue Line, etc.

Tous ces objectifs sont extrêmement importants d'un strict point de vue client. Ce sont les objectifs à court terme en termes de maîtrise économique et de satisfaction client.

Nous passons aux aspects suivants.

C'est également un projet de développement. En quoi est-ce un projet de développement ? C'est l'observation de la concurrence et de l'industrie qui nous l'a apporté. Ce que nous avons observé chez les autres, et après tout non seulement nous pouvons être aussi bons qu'eux sur ce sujet mais de plus nous avons une fantastique base clients et base de marques avec le programme Flying Blue d'Air France/KLM, c'est que plus vous avez de partenaires qui entrent dans votre programme de fidélisation, plus vous pouvez le développer d'un point de vue commercial et économique.

Cela amène une notion que l’on appelle un programme de coalition. Cela veut dire quoi ? Que plusieurs entreprises, plusieurs marques se réunissent sur un seul programme de fidélisation, mettent en commun tous leurs outils de fidélisation pour mettre en commun leur force de promotion, leur nombre de bases clients, pour avoir une plus grande notoriété auprès du consommateur.

Comment cela marche-t-il ? C'est ce que je vous ai expliqué tout à l'heure sur S'Miles, vous avez plusieurs marques. D'un point de vue concret, pour un client individuel, je ne suis peut-être pas représentatif mais j'ai plusieurs cartes de fidélité, et je n'ai jamais la bonne. J'ai la carte FNAC quand je fais mon plein chez Total et j'ai la carte Total quand je fais mes achats de disques chez FNAC.
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