Gestion de la relation client : comment élargir la base ‘client’





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Gestion de la relation client : comment élargir la base ‘client’

Mémoire présenté en vue d’obtenir le diplôme de LICENCE PROFESSIONNELLE COMMERCE INTER-ENTREPRISES, COMMERCE DE GROS ET COMMERCE INTERNATIONAL




Juin 2013

Etudiant: Cyrille BOCK

Directeur de mémoire : Raluca MOGOS DESCOTES

Maître d’apprentissage : Gilles STOCCO


Avant tout, je souhaite remercier IUT de NANCY CHARLEMAGNE pour m’avoir donné l’opportunité de m’épanouir au sein du programme Licence Professionnelle Commerce Inter-entreprises, Commerce de Gros et Commerce International. Je souhaite également remercier chaleureusement l’équipe de chez GMS pour leur soutien et leur bienveillance tout au long de la période d’apprentissage. Un grand merci par ailleurs à Gilles STOCCO avec qui j’ai eu l’immense plaisir de collaborer et qui m’a appris énormément durant cette année riche en expériences. Je remercie Didier CHAMPAL secrétaire général du SEIMAT. Un grand merci à mes parents qui m’ont soutenu pendant toute cette année. Merci également à Raluca MOGOS DESCOTES d’avoir été ma directrice de mémoire durant cette période.

Sommaire

I) Introduction 5

II) Revue de littérature 7

1. Identification de la problématique 7

2. Gestion de la relation client en B2B 8

a. Définition de la gestion de la relation client en B to B 8

b. Types de relations 9

c. Stratégies de la gestion de la relation client 10

d. Importance du commercial dans la gestion de la relation client 15

III) Analyse de l’entreprise 20

1. Diagnostic externe : Etude de l’environnement 20

a. Spécificité de la relation client « BTP » 23

b. PESTEL 26

c. PORTER 27

d. SWOT 29

e. TOWS 30

2. Opportunités du marché 32

3. Présentation de l’entreprise 33

4. Segmentation stratégique 34

a. La gamme de produit 34

b. Les clients 36

c. Définition des DAS 37

5. Diagnostic interne : Analyse de l’entreprise 41

a. Ressources et compétences 41

b. Analyse de la chaîne de valeur 43

c. Facteurs clés de succès & Avantages compétitifs 44

d. Matrice BCG 45

e. Matrice McKinsey 47

1. Détermination des attraits du secteur 47

2. Indicateurs des atouts de l’entreprise par rapport aux

concurrents 48

3. Matrice McKinsey 48
IV) Mission réalisées pour l’entreprise et résultats 50

1. Méthodologie de l’étude 50

2. Missions 50

a. Formation 51

b. Recherche de prospects 52

c. Rendez-vous clientèle 53

d. Détecter les besoins du client 54

e. Réponses aux besoins 54

f. Négociations 55

g. Suivie des affaires 55

h. Conclusion des affaires 56

i. Service après vente 57

3. Analyse des résultats 57

4. Expérience professionnelle 58

5. Ressentie personnel 59

a. La société GMS 59

b. Le marché du BTP 60

c. La conjoncture actuelle 60

V) Conclusion 62

1. Comment élargir la base client 62

2. Bilan 63

Bibliographie 64

Annexes 67

I) Introduction
Depuis la fin des années 80, la relation client tend à être privilégiée. En effet, de nombreuses études ont montré que fidéliser un client coûte moins cher qu’en chercher de nouveaux. De ce fait, de nombreux chercheurs se sont penchés sur la question : « comment fidéliser les clients ? ». Ces études ont très rapidement débordé sur la question de l’élargissement de la base client. De plus en plus, les entreprises cherchent à gagner des parts de marché, que se soit en cherchant de nouveaux clients ou en en débauchant à la concurrence.

Depuis que la France a commencé à réduire sa production industrielle et à s’orienter vers une activité tertiaire, les entreprises se sont lancées dans une guerre de services auprès de leurs clients. Bien souvent sur des produits équivalents voire même plus chers, le client s’orientera vers le meilleur service et la meilleure qualité pour pérenniser ses achats.

D’autant plus que dans le service du BTP (bâtiment et travaux publics) la différence de prix doit être justifiée par une meilleure qualité, un meilleur service. En effet, les produits sont souvent équivalents ; malgré les brevets, les innovations sont très rapidement copiées et parfois même améliorées, ce qui pousse les fabricants à investir toujours plus dans la recherche et le développement afin de toujours se distinguer de la concurrence. Néanmoins, ces investissements augmentent les coûts, ce qui doit être justifié auprès des clients.
Cette année a été l’occasion de s’investir au sein de la société GMS, pour lier la théorie et la pratique. Ce mémoire a pour objet de découvrir la base client déjà existante. Nous verrons dans ce mémoire les manières de procéder afin de développer la clientèle de la société GMS en vue d’accroitre le chiffre d’affaires dans le but d’augmenter les parts de marché de l’entreprise.
En se basant sur le cas de GMS, société distributrice de matériel TP et industriel, et en établissant un parallèle entre l’expérience vécue cette année au sein de l’entreprise et des recherches bibliographiques, nous allons tenter dans un premier temps d’identifier la problématique et dans un second temps d’apporter des éléments de réponse probants à cette question :
Comment élargir la base « client » ?
Nous aborderons le sujet en décomposant ce mémoire en 2 grandes parties :


  1. La revue de littérature ou bibliographie

Pour commencer cette revue de littérature, nous verrons dans une sous-partie comment gérer la relation client en commerce interentreprises en analysant l’image, la qualité perçue, la perception de la qualité, la réputation des entreprises puis les intentions de partenariat.


  1. Le travail réalisé au sein de l’entreprise ou rapport de stage


En premier lieu, nous verrons une présentation de l’entreprise (son marché et ses produits), cette présentation se détaillera en quatre sous-parties :

  • l’analyse du marché par segments ;

  • la société GMS ;

  • les analyses PEST, PORTER, SWOT et TOWS ;

  • les opportunités pour le marché du BTP.

En second lieu, nous verrons le déroulement du stage et enfin les nouveaux axes d’amélioration possible.
Ce plan de rédaction a pour but d’apporter une démarche structurée en vue de répondre aux problèmes identifiés.


II) Revue de littérature
1. Identification d’une problématique
De sa création il y a 20 ans jusqu’à aujourd’hui, la société GMS demeure au stade de « petite PME ». Nous pouvons même parler de TPE dans le cas présent (entreprise de moins de 20 salariés en France).

Bien entendu, l’entreprise a su s’installer durablement dans le quart Nord-est durant toutes ces années, mais comme nous l’avons vu précédemment, elle appréhende un tournant et se retrouve en pleine phase de « pallier ». Notons surtout dans cette phase le partenariat de distribution exclusive avec WackerNeuson sur tout le territoire lorrain, ainsi que la décision de promouvoir activement l’activité « recyclage – environnement » qui, il faut le rappeler, commence à prendre une véritable importance dans la réalisation et l’évolution du CA, de par la prise de conscience généralisée vis-à-vis de l’environnement.

Tout ceci nécessite une évolution de structure car, non-adaptée aux ambitions d’avenir, cette dernière s’est avérée rapidement limitée. Il est désormais nécessaire pour la société GMS de s’assurer de son développement commercial de manière à pouvoir assumer ses engagements. Le but étant de mettre le cap dans la bonne direction tout en veillant à ne pas « déraper » sur les étapes clés du développement.

Les questions qui se posent désormais sont de savoir quels sont les processus de prise de décision afin de mieux gérer la relation client et la prospection ?

Nous verrons, dans une première sous-partie, comment l’image, la qualité perçue et la réputation de l’entreprise peuvent influencer les clients et prospects ? Puis dans une seconde sous-partie, nous étudierons les spécificités de la relation client en BTP.


2. Gestion de la relation client en B to B
Avant de se pencher sur la manière d’élargir la base clients de la société GMS, nous allons tout d’abord nous occuper de la gestion de la relation client et de ses objectifs. Puis nous verrons son utilité pour les entreprises.


    1. Définition de la gestion de la relation client en B to B


La gestion de la relation client demeure la première préoccupation des chercheurs (Homburg et Kuester, 2001) depuis les années 1980. Elle consiste à cibler les clients et à leur proposer un service personnalisé afin de créer une relation sur le long terme, tout en évitant les intermédiaires qui produisent de la valeur ajoutée. Selon Michrafy (2002), responsable département management des opérations et méthodes quantitatives de l’école de management de Bordeaux, la combinaison du marketing relationnel, one to one et désintermédiation ont pour objectif de fidéliser les clients et d’augmenter les parts de marché chez ces derniers. Effectivement, la concurrence s’accroisse et beaucoup de marchés arrivent à maturité. D’autant que les clients sont de plus en plus exigeants avec leurs fournisseurs. C’est pourquoi les fidéliser coûte d’abord beaucoup moins cher aux entreprises et aussi la connaissance du besoin est plus facile à anticiper auprès des clients que les entreprises connaissent plutôt que ceux dont elles ignorent l’existence. Sheth et Shainesh (2005) ont démontré que le développement des investissements pour la gestion de la relation client dans le monde peut être attribué à quatre facteurs macro-environnementaux :


  • L’émergence de l’économie de service ;




  • Le développement de l’économie de marché ;




  • L’orientation mondiale des entreprises ;




  • La population vieillissante des pays les plus avancés économiquement.


D’autant plus que l’émergence de l’économie tertiaire contribue pour 60 à 70% du PIB des pays les plus développés en Occident. Ce qui conduit donc les entreprises à offrir un service en temps réel et à placer le consommateur au centre du processus de production et non plus comme le résultat logique d’une activité économique. Les entreprises ont de plus en plus tendance à s’internationaliser, c’est pourquoi une réponse en temps réel est nécessaire pour faire face aux concurrents internationaux et pouvoir saisir les opportunités de marché, tout en défendant les positions acquises sur leur marché intérieur.


    1. Types de relations


Guibert et Dupuy (1997) ont développé une théorie sur la complémentarité entre le contrôle «formel» et le contrôle «informel». Rappelons déjà la différence entre ces deux types de contrôle.

Le contrôle formel correspond à la hiérarchisation et aux découpages fonctionnels dans le but de formaliser au maximum les actions afin de simplifier les processus.

Le contrôle informel quant à lui, est plus en rapport avec la relation des clients et prospects afin d’avoir une meilleure connaissance et d’augmenter le contrôle afin de créer des conditions favorables à l’autocontrôle.

Les deux chercheurs ont alors émis deux hypothèses contradictoires :

  • le contrôle formel est une substitution au contrôle informel ;

  • le principe de la complémentarité.

Selon les deux auteurs, pour définir un climat global de confiance, quatre critères sont fondamentaux :

  • Confiance dans le respect des logiques de hiérarchie,

  • Confiance dans les logiques d'écart vis-à-vis des standards,

  • Confiance dans les logiques d'engagement et de conscience professionnelle,

  • Confiance dans des logiques de compétence professionnelle.

La confiance, qui est au centre du contrôle, est présente à la fois dans le contrôle formel et dans le contrôle informel. De ce fait, les deux types de contrôles peuvent être complémentaires sur ce point. En faisant un mélange de ces méthodes de contrôle, une sorte de synergie pourrait se faire sentir. Andaleeb (1995) observe par exemple une différence significative du degré de détail de la formalisation contractuelle selon deux types de situation (forte confiance, faible confiance). Dans un contexte de forte confiance, la tendance à la formalisation contractuelle du contrôle est comparativement moins forte. Guibert et Dupuy (1997) ont démontré par leur analyse que le contrôle formel et le contrôle informel sont optimisés au maximum lorsqu’ils sont complémentaires.


    1. Stratégies de gestion de la relation client


D’après Michrafy (2002), la stratégie de la gestion de la relation client se développerait en trois grands axes :


  • La stratégie données clients :

Le but est de mieux connaitre le client en mettant en place une base de données, en transformant les données brutes en informations structurées et en proposant aux commerciaux un système facilement accessible afin de toujours être en contact avec chaque client.


  • La stratégie canaux et produits :

Elle consiste à cerner avec efficacité le client, en synchronisant les informations en provenance de multiples canaux par une gestion appropriée, puis développer ces informations et les possibilités d’achat sur le web (e-business), et enfin mettre en place une base de données en ligne.


  • La stratégie infrastructure intégrée

Son objectif est de fidéliser le client. Pour cela, la revue conseille de segmenter la base de données en différentes familles d’acheteurs, pour mettre en place des actions marketing selon ces groupes.
Ces différentes stratégies ont pour but de fidéliser le client, afin qu’il augmente ses achats auprès des vendeurs (de nous). La difficulté pour les entreprises est d’adopter une stratégie de one to one envers des millions de clients, pour finalement augmenter son chiffre d’affaires et dans le meilleur des cas, son bénéfice. Cependant, fidéliser le client est une chose, mais optimiser sa satisfaction en est une autre. Audrain-Pontevia (2004), professeur associé à l’école supérieure de commerce de Rouen et chargée de cours à HEC, s’est penché sur la question de l’optimisation de la satisfaction des consommateurs. En accord avec les autres articles, sur le fait que la satisfaction détermine la fidélité, nous allons alors étudier la question de l’optimisation de la satisfaction.

Les travaux d’Herzberg et al. (1959) en psychologie du travail, conceptualise l’idée que le client est soit satisfait grâce aux facteurs de motivation, soit insatisfait à cause des facteurs d’hygiène. Ce résultat binaire nous soutient que le client ne peut être à la fois satisfait et insatisfait. Pour pousser cette approche classique, les trois chercheurs ont approfondi la recherche afin d’obtenir certains facteurs de satisfaction et dans le cas de leur absence, il y aurait un manque de satisfaction et non de l’insatisfaction. De même, pour les facteurs d’insatisfaction qui engendreraient une absence d’insatisfaction et non de la satisfaction. Les travaux de la théorie bi-factorielle ont été poursuivis en 1984 par quatre qualiticiens japonais : Kano, Seraku, Takahashi et Tsuji. Le but de leur étude fut de montrer que des attributs contribuent simultanément à la satisfaction et à l’insatisfaction. Pour qu’un facteur tende à la satisfaction globale, il doit répondre à quatre fonctions de contribution :


  • Attirante : qui contribue à augmenter la satisfaction globale mais en cas d’absence le niveau de satisfaction globale ne baisse pas.




  • Nécessaire : qui contribue uniquement à baisser le niveau de satisfaction globale.




  • Unidimensionnelle : qui contribue à augmenter ou à baisser la satisfaction globale selon son évaluation (positive ou négative).




  • Secondaire : qui joue faiblement sur le niveau de satisfaction globale.


Cette approche des quatre facteurs a été énormément contestée et resterait marginale pour plusieurs raisons. Premièrement, la théorie bi-factorielle qui a servie de fondement théorique est contestée dans le champ de la satisfaction des consommateurs (YI, 1990 ; Maddox, 1981), ainsi que dans celui de la psychologie du travail (House et Widgor, 1967 ; Bockman, 1971 ; King 1971). La seconde raison est l’absence de consensus pour identifier les fonctions de contribution.

D’après la théorie économique des prospects de Kahneman et Tversky (1979), les consommateurs accordent plus d’importance à une perte qu’à un gain à valeur absolue égale. Mittal et al. (1998) le décrit ainsi : « Selon la théorie des prospects, la satisfaction globale devrait démontrer une sensibilité décroissante à la performance de l’attribut. C’est à dire qu’un niveau élevé (faible) de performance, positive (négative) sur un attribut ne devrait pas affecter la satisfaction de manière aussi importante qu’à des niveaux plus faibles de performance. Cette hypothèse est similaire à l’hypothèse des rendements décroissants en économie classique...».

Anderson et Mittal (2000) se sont appuyés sur cette théorie pour justifier l’existence de trois fonctions de contribution principales de la performance de l’attribut à la satisfaction :


  • Les attributs caractérisés par des fonctions de contribution linéaires et symétriques.




  • Les attributs de maintien qui se caractérisent par l’existence d’un seuil et des rendements décroissants sur la satisfaction globale.




  • Les attributs de valorisation de la satisfaction ont des rendements croissants sur la satisfaction globale.


Cette analyse se raccorde avec celle de Kano et al. en y apportant un enrichissement en ce qui concerne le maintien de la satisfaction globale. En effet au niveau des attributs nécessaires, les études de Kano et al. et d’Anderson et al. sont très proches.

Audrain (2002-2003) observe des fonctions de contribution, non linéaires et asymétriques, qui suggèrent l’existence d’une zone d’indifférence. Ils sont aussi à rendement croissant sur la satisfaction et l’insatisfaction. Dans cette zone, le consommateur assimile la performance de l’attribut à ses attentes. En dehors de l’impact sur la satisfaction et l’insatisfaction globale du consommateur qui est élevé, trois hypothèses ont alors été soulevées :


  • Le consommateur peut être peu sensible à ce type d’attribut, toutefois il n’y prêterait attention que lorsque la performance perçue est différente de la performance qu’il attendait.




  • Le consommateur a appris de ces attributs, il ne les utilise que quand la performance est extrême.




  • Le consommateur ne peut qu’évaluer ces attributs que lorsque la performance est extrême.


Ces trois hypothèses mises en avant par Audrain (2002, 2003) ne sont pas fondées, néanmoins l’existence de la zone d’indifférence est quant à elle bien réelle.
Toutes ces fonctions sont très utiles aux entreprises qui les utilisent afin d’optimiser la satisfaction globale. Pour enfin obtenir un meilleur développement de l’offre, il est préférable de prévenir l’insatisfaction du consommateur (Herzberg et al., 1959 ; Swan et Combs, 1976 ; Kano et al., 1984, Brandt, 1998) en ayant un niveau minimum sur les attributs nécessaires. Les attributs qui ne génèrent pas de satisfaction, n’ont pas lieux de connaitre un surinvestissement. Contrairement aux attributs unidimensionnels qui eux ont des attributs de satisfaction du consommateur. Les performances contribuent à augmenter ou à baisser le niveau de satisfaction globale, selon une bonne ou mauvaise performance. C’est pourquoi les entreprises doivent viser une haute performance sur ces attributs qui sont déterminants pour le consommateur dans le but d’arriver au ravissement. Le « graal » de la satisfaction globale qui offre un avantage concurrentiel de l’objet et permet de se différencier. Quant aux attributs de maintien de la satisfaction, les entreprises doivent veiller à le garder positif, afin qu’il ne contribue pas à l’insatisfaction. Toutefois, investir dans ces attributs ne garantit pas un niveau de satisfaction global plus élevé.

L’importance de la gestion de la relation client selon Sheth et Shainesh (2005) a vu apparaître trois nouveaux défis ces dernières années :

  • Une concurrence atypique ;




  • La maturité des marchés ;




  • L’absence de cohérence entre revenus et bénéfices.


La concurrence atypique force les sociétés traditionnelles à se tourner vers la gestion de la relation privilégiée pour conserver leurs clients et se protéger de la menace que représentent les concurrents atypiques.

Avec beaucoup de marchés qui sont arrivés à maturité, les objectifs ont changé : il ne s’agit plus d’augmenter les capacités nécessaires, mais d’utiliser les capacités disponibles. Les sociétés doivent donc se préoccuper davantage de leurs clients pour attirer les consommateurs traditionnels de leur marché intérieur, comme pour attirer de nouveaux clients sur les marchés émergents.

Auparavant, la notion de rentabilité par client n’était pas soulevée. En se penchant sur la question, Shapiro et al.(1987) et Foster et al. (1996) ont pu prouver que si on reporte les revenus et les profits générés par les clients, l’incohérence entre ces deux chiffres est clairement visible. D’après cette étude, nous pouvons en déduire qu’un petit nombre de clients très rentables finance généralement un grand nombre de clients non rentables. À l’instar du commerce en général, les entreprises qui travaillent en B to B avec des grands comptes, ont des marges bien plus faibles que lorsqu’elles traitent en B to C, où les marges sont incomparables. Les clients rentables sont des cibles très attractives pour les concurrents atypiques qui ciblent les clients les plus importants et les plus profitables, ainsi que les plus gros utilisateurs, négligeant les clients non rentables et les laissant aux entreprises présentes depuis longtemps sur le marché.

Sheth et Shainesh (2005) ont défini trois raisons principales de l’augmentation de l’attente des clients :



  • L’accroissement de la richesse au sein des économies émergentes ;




  • Une prise de conscience importante due à l’explosion des médias ;




  • Une plus grande diversité des clients.


Les nouvelles classes sociales, notamment en Chine et en Inde, sont très exigeantes en terme de qualité et dispose d’un capital non négligeable. Depuis une dizaine d’années, les consommateurs sont de plus en plus exposés aux médias (télévision, radio, internet…), ce qui donne une idée bien précise aux consommateurs, à la fois des produits qu’ils désirent, mais aussi de la qualité globale qui sera nécessaire à leur satisfaction. Les clients veulent de plus en plus se distinguer de leurs concurrents, c’est pourquoi leurs demandes sont toujours plus spécifiques, poussées et diverses. Une fois de plus les outils de la gestion de la relation client sont nécessaires pour satisfaire aux exigences des consommateurs.


    1. Importance du commercial dans la relation client


Selon Grönroos (1990) et Morgan et Hunt (1994), on distingue deux caractéristiques principales dans la relation client : l’engagement à tenir ses promesses et la confiance avec ses conséquences. Ces avances sont en accord avec Dwyer et al (1987), qui ont démontré que l’échange relationnel se déroule dans le temps : chaque transaction doit être envisagée dans la perspective de son historique et de l’anticipation de son futur. C’est ainsi l’interdépendance de ces transactions qui créée la dynamique de la relation dans le temps. D’après Ghislaine Pellat et al. (2010), le comportement du personnel fait partie intégrante de la servuction et demeure l’un des facteurs principaux du succès de l’interaction entreprise-client. En effet, si les clients ressentent une complicité avec le personnel, le relationnel se développera plus aisément entre les clients et les fournisseurs et les perspectives d’affaires se développeront également. Les rencontres de service successives seraient cruciales en terme de qualité du service et de pérennisation de la relation client (Bitner et al, 1990). Grâce à l’étude de Crosby et al, (1990), nous pouvons affirmer que la satisfaction à l’égard du vendeur est ainsi considérée comme un facteur déterminant de la satisfaction globale avant d’être envisagée comme un facteur de qualité de relation. Suite à une étude qualitative, Dorsch et al, (1998) ont interrogé des clients sur la qualité de la relation, il s’est avéré qu’elle est primordiale et qu’elle se compose en deux dimensions :


  • La satisfaction à l’égard du vendeur ;




  • La confiance à l’égard du vendeur.


Ces facteurs renvoient à la satisfaction du client liée aux performances du vendeur. De ce fait, son rôle est primordial dans la relation client. Toutefois, les intérêts du vendeur et du consommateur ont souvent des temporalités différentes (Kelley, 1992).

L’étude de Saxe et Weitz (1982) définit sept comportements qui délimitent le concept d’orientation client :


  • Le désir d’aider le client à prendre de bonnes décisions d’achat ;

  • L’aide au client pour évaluer ses besoins ;

  • L’offre de produits qui satisfait ses besoins ;

  • La description conforme du produit ;

  • L’adaptation des présentations de l’offre à l’intérêt du client ;

  • L’évitement de tactiques d’influence manipulatrices ;

  • L’abstention de l’usage de pression sur le client.

Les recherches de Pellat et al. (2008) nous montrent la force de vente sous tous ses angles. Le comportement, le sens du conseil, l’aspect relationnel, etc. Le commercial est le lien direct entre la société et le consommateur. C’est lui qui connaît au mieux le client, ses attentes et ses attentions. Il fait donc le commissionnaire des informations à son entreprise. Le commercial est le « mal nécessaire » de la société afin de développer sa clientèle. Saxe et Weitz (1982) démontrent que l’orientation client se caractérise par un comportement d’assistance du client dans sa décision d’achat. Kelley (1992) appuie cette étude en démontrant qu’un commercial doit être orienté client lorsqu’il s’engage dans des comportements conduisant à la satisfaction de son client à long terme plutôt que son propre intérêt à court terme. Le commercial doit savoir s’adapter dans la vente, afin de proposer une offre qui comblera le client et le satisfera dans le temps. Le client sera plus à même de faire confiance au vendeur. Un commercial qui comble le besoin de son client en gagne la confiance. Le client, de ce fait se sentira en osmose avec son commercial et sera davantage amené à le revoir pur demander des conseils, une bonne orientation produits et un soutien technique. De cette façon, le client s’auto-fidélisera de lui et la balance basculera en faveur du commercial et non plus du client. Toutefois, ce processus est très long avant d’en arriver à une confiance totale du client et une adaptation complète du commercial. Poujol (2009) répertorie six critères de l’adaptation commerciale sur l’idée d’une vente à mesure évolutive :


  • La reconnaissance que chaque situation de vente nécessite une approche spécifique ;

  • La capacité à utiliser différents modes de vente ;

  • La capacité à changer d’approche pendant l’interaction avec les clients ;

  • La capacité à reconnaître les différentes situations de vente et à mobiliser les stratégies appropriées ;

  • La collecte d’informations sur la situation afin d’améliorer l’adaptabilité ;

  • L’utilisation effective de différentes approches selon les situations.

Selon Weitz et al. (1986), l’adaptation commerciale correspond à l’opérationnalisation de l’intelligence commerciale ou à un engagement dans des activités visant à développer la connaissance des situations de vente, illustré par le commercial dans son comportement (Sujan et al. 1994). Un des facteurs qui est important en B to B, est l’orientation à long terme, définie selon Strathman et al. (1994) comme cela : « Un vendeur a une orientation long terme, lorsqu’il est capable de faire des sacrifices à court terme pour atteindre des résultats à plus long terme. » Cette définition est bien en accord avec la fidélisation de la clientèle. Il est envisageable pour le commercial de concéder un sacrifice sur du court terme, pour engendrer, plus tard, des gains qu’il n’aurait pu obtenir si le client était allé se fidéliser ailleurs. Humphreys et Williams (1996) ont développé le processus interpersonnel par opposition aux attributs physiques d’un service. Suite à une utilisation de la méthode Delphi, cinq caractéristiques sont relevées auprès des vendeurs :

  • Sa considération pour le client ;

  • Sa capacité à répondre rapidement et efficacement aux demandes ;

  • Son empressement à satisfaire les clients ;

  • Sa créativité pour répondre aux besoins des clients ;

  • Sa capacité à bien faire le travail dès la première fois à chaque fois.


D’après Poujol (2009), l’orientation client favoriserait une relation caractérisée par la confiance, la coopération, l’absence de conflit et une faible pression, ce qui renforcerait la qualité de la relation entre le client et son fournisseur.

Selon de nombreuses études (la majeure partie en psychologie), la personnalité influencerait le comportement des individus. Digman (1990) et Vinchur et al, (1998) ont défini cinq grands traits de personnalité (plus connu sous l’acronyme OCEAN) :


  • Ouverture aux nouvelles expériences : curiosité, culture, imagination. Cette dimension correspond à l’étendue, l’intensité et la complexité des expériences de la vie et de la psychologie de l’individu ;

  • Consciencieux : dimension qui décrit les modes de contrôle de l’impulsion, se manifeste par le fait d’être scrupuleux, ordonné et digne de confiance ;

  • Extraversion : tendance à être sociable, à aimer communiquer, à être impulsif, expansif, à avoir des émotions positives ;

  • Agréabilité : qui correspond à l’altruisme, l’amabilité, la modestie et la douceur ;

  • Névrotisme : qui renvoie à l’instabilité émotionnelle, la nervosité, l’anxiété et la mélancolie.


Ces attributs ont permis à Brown et al, (2002) d’envisager deux dimensions de l’orientation client : la première serait en accord avec Saxe et Weitz, (1982) sur le plaisir de satisfaire les besoins du client, la seconde, quant à elle serait le plaisir de satisfaire le client. La différence est que le commercial est beaucoup plus impliqué dans l’activité de son client, il n’envisage pas de combler son besoin mais de le combler en tous points (professionnels). C’est à partir de ce moment que le client est en mesure de sentir un attachement pour le commercial et d’optimiser la fidélisation.
Pour que le commercial soit compétent, il est nécessaire pour lui de combler les facettes du travail dans le but de se satisfaire, de satisfaire les clients et l’entreprise. Churchill et al. (1976) ont dénombré sept dimensions de la satisfaction pour le travail d’un vendeur :


  • Le travail lui-même ;

  • Les collègues de travail ;

  • L’encadrement ;

  • Le soutien et la politique de l’entreprise ;

  • La rémunération ;

  • Les opportunités de carrière et d’avancement ;

  • Les clients.


Il est primordial pour le vendeur de satisfaire au minimum un de ces critère pour qu’il puisse trouver un épanouissement dans son métier : plus il satisfera de critères, meilleur sera son épanouissement. Ainsi le vendeur sera plus performant et pourra au mieux combler le client.

III. Analyse stratégique de l’entreprise

      1. Diagnostic externe : Etude de l’environnement


Si l’on analyse le paysage des entreprises en Lorraine, nous pouvons en dénombrer plus de 80.000 qui se répartissent ainsi :

  • le secteur du commerce comprend 22 640 entreprises ;

  • celui de l’industrie en compte 9 280 ;

  • la construction dénombre 10 160 ;

  • le service avec 37 920 entreprises.

Cela nous donne donc autant de prospects que de sociétés dans la région.

La Lorraine est très concurrentielle dans le domaine du BTP. Enormément de distributeurs se font une guerre des marques et des prix. Beaucoup sont implantés depuis de nombreuses années sur le secteur et ont fidélisé de nombreux clients. Les principaux distributeurs de matériel pour le BTP sont :


  • GMS ;

  • NOVEM ;

  • LOREXPORT ;

  • LORMAT ;

  • MAT-TP ;

  • OUTIMAT ;

  • PIERRELOCATION ;

  • PIGNOLET ;

  • RTM ;

  • SOLLASE SOBLINTER ;

  • SOMATEC MTPI ;

  • CIMME ;

  • COLOMAT ;

  • TILMAT ;

  • COLVEMAT ;

  • ICD NEGOCE ;

  • LOCAMOD ;

  • CGL ;

  • ATI ;

  • VCS ;

  • SRE ;

  • PELMAT-EST ;

  • INTER-PELLE ;

  • CHRONO TP.




Le DLR qui est le plus gros site de rassemblement de Distributeurs, Loueurs et Réparateurs de France nous fait part des données économiques de l’activité en 2012.

La profession représente près de 2150 entreprises, 43000 salariés et 11 milliards d'euros de chiffre d'affaires.

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