La fatigue des elites : le capitalisme et ses cadres





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LA FATIGUE DES ELITES : LE CAPITALISME ET SES CADRES

De François DUPUY

Les éditions du Seuil
par

Philippe PAULOIN
Numéro d’Auditeur : E171520
Fiche de lecture présentée dans le cadre de l’unité de valeur

Organisation : Modèles et Représentations

OR002

CNAM PARIS

Année 2005-2006

LA FATIGUE DES ELITES : LE CAPITALISME ET SES CADRES

De François DUPUY

  1. BIOGRAPHIE DE L’AUTEUR………………………………….……..3

  2. POSTULATS……………………………………………………….…….3

  3. HYPOTHESES…………………………………………………………...4

  4. DEMONSTRATION..................................................................................4

  5. RESUME DE L’OUVRAGE…………………………………………….5

Introduction…………………………………………………………………..5

Chapitre I

La baisse tendancielle du taux de motivation………………………………7

Chapitre II

La déprotection des cadres………………………………………………….10

Chapitre III

Les errements du management……………………………………………..14

Chapitre IV

Que faire ?........................................................................................................18

Conclusion……………………………………………………………………21

  1. CRITIQUE ET QUESTION D’ACTUALITE………………………….22

1)Biographie de l’auteur
François DUPUY est né en 1947, il est diplômé de Sciences Politiques Paris (1971) et d’une licence d’histoire ancienne à la Sorbonne (1969).
Il a débuté sa carrière professionnelle comme chercheur au Centre de Recherches en Sciences Sociales du Travail (1972), il rejoint ensuite le centre de sociologie des organisations comme chercheur associé (1976). Puis il intègre le CNRS comme chargé de recherche en 1978.
A partir de 1980, Il commence en parallèle une carrière d’enseignant dans de prestigieuses écoles de management en France (INSEAD) puis aux Etats-Unis (UCI, Indiana).
Au début des années 90, il crée le premier cabinet de conseil exclusivement spécialisé en sociologie des organisations (STRATEMA, puis SMG France). Après une expérience de consultant indépendant, il est aujourd’hui président de Mercer Delta Consulting France. Au cours de ces diverses expériences, Il a mené des opérations de conseil sur le développement du commerce électronique, la réforme d’Air France, la gestion des RH à USINOR SACILOR.
François DUPUY est l’auteur de plusieurs ouvrages, dont Le client et la bureaucratie (DUNOD, 1998), l’Alchimie du changement (2001) et Sociologie du Changement (2004).

2)Postulats

« …..Les élites d’hier ne se laissent pas détrôner sans mot dire. ». C’est la chute de ce livre. Elle est presque menaçante. Les cadres pris au sens large, ceux-là mêmes qui étaient « les propres gardiens et messagers » du capitalisme, sont en effet dans une curieuse expectative : « Partis à la fin de la deuxième guerre mondiale pour gouverner l’entreprise à parité avec la capital, les cadres se retrouvent la première victime de son triomphe. » (Le figaro économie du 18/04/2005)

‘’L’empereur Julien fut, dit-on, tué par l’un de ses soldats, lassés de tant de guerres et pressé de rentrer à Rome. Jadis considérés comme les piliers de l’entreprise, intermédiaires entre les dirigeants et le reste des salariés, les cadres aujourd’hui éprouvent un intense sentiment de lassitude. (L’expansion du 19/12/2005)

Par ces deux extraits d’article, nous avons le sentiment que ces hommes et ces femmes dont l’entreprise attend dévouement et solidarité, donnent aujourd’hui le sentiment de ne plus y croire. Ils ne s’identifient plus aussi facilement au destin de leur société, cherchent à se dérober aux pressions de leur environnement, voire adhérent aux critiques les plus frontales du nouvel ordre économique. Bref, ils commencent à jouer contre. (Site repid.com : la république des idées).

3)Hypothèses

Dans la conclusion de l’ouvrage, l’auteur émet une hypothèse : et si les cadres étaient tout simplement en train de disparaître ?

Voici en effet un échelon de l’organisation qui fut créé pour assurer des tâches qui peuvent l’être autrement aujourd’hui, notamment grâce aux technologies modernes. Ce ne serait pas le premier « métier », la première « fonction », à s’éteindre parce que le monde change. Chaque fois qu’un tel phénomène se produit, les générations de « transition » souffrent comme par exemple les mineurs ou sidérurgistes.

A chaque fois, la question qui s’est posée, une fois l’émotion passée, fut celle de la non anticipation et par conséquent de la non gestion de ces situations dramatiques.

4)Démonstration

Pour l’auteur, les cadres sont à leur tour les perdants de la mondialisation. Car ce ne sont plus les produits, biens et services, qui sont rares mais les clients, passés en position de force aux côtés des actionnaires. Et ce couple clients actionnaires impose désormais ses exigences croissantes de qualité et de réduction des coûts, chamboulant en profondeur l’entreprise et toute son organisation.

On est loin du simple malaise des cadres mais déjà dans l’analyse de leur riposte. Elle se dessine , une sorte d’improvisation mûrie de la part de ceux qui ont toujours appris à mettre en avant leur talent individuel.

Ainsi, la réduction du temps de travail à joué un « effet boomerang ». C’est la première annonce de la revanche. C’est le « retrait offensif » après la « résistance passive », le désinvestissement face à l’entreprise sur la défensive et aux effectifs décimés, incapable de croissance, « anorexique ».

Que faire face à ce jeu de cache-cache où tout le monde y perd ? C’est tout le dernier chapitre. « le choix le plus fréquent est cruel : ou bien accepter de changer les façons de travailler ou bien disparaître ».

Toutes les méthodes de gestion des ressources humaines pour amortir le choc sont ensuite passées en revue. Pour infléchir une organisation verticale de l’entreprise vers un déploiement d’experts à l’horizontal… (le Figaro économie du 18/04/2005)

5)Résumé de l’ouvrage

Introduction

Les cadres passent pour les « compétitifs » de l’économie moderne, ceux à qui le capitalisme semble promettre l’accomplissement, la réalisation de soi et le bonheur personnel. Pourtant ces hommes et ces femmes dont l’entreprise attend dévouement et solidarité, donnent le sentiment de ne plus y croire. Ils ne s’identifient plus aussi facilement au destin de leur société, cherchent à se dérober aux pressions de leur environnement, voire adhèrent aux critiques les plus frontales du nouvel ordre économique.

Bref, ils commencent à « jouer contre », eux dont on croyait qu’ils joueraient toujours « avec ». Le spectre d’une  « révolte des cadres », hier encore inimaginable, entre peu à peu dans l’ordre du pensable. On se prend à imaginer que le désordre social ne surgisse pas d’une mobilisation des « petits » contre le capitalisme, mais du cœur même de ses élites. Ce serait là le tribut paradoxal d’une révolution des organisations qui, en consacrant la domination de l’actionnaire et du client, a progressivement privé d’autonomie et de protection ceux-là même dont elle prétendait faire ses messagers auprès des autres salariés.

Cette corporation a obtenu une reconnaissance bureaucratique en 1947, lors de la création de l’AGIRC (Association Générale des Institutions de Retraite des Cadres). L’idée du « malaise des cadres » n’a, en soi, rien de très nouveau. Il y a chez les cadres un « mal-être » quasi inhérent à leur existence et à leur position dans les organisations. En effet, ils sont à la fois salariés comme les autres et différents des autres. L’ « exercice de l’autorité » est d’ailleurs toujours apparu comme la composante la plus délicate de leur fonction.

Cette notion de malaise est trop générale et récurrente pour rendre compte de ce qui a changé, ces trente dernières années, dans les perceptions et les pratiques des cadres.

L’enquête de 1974 faisait ressortir un sentiment d’optimisme raisonné pour les cadres, l’avenir apparaissait souriant. En outre, les cadres faisaient confiance aux « méthodes modernes de management » et ne croyaient guère à l’efficacité ni aux vertus de l’action collective.

Les facteurs de pessimisme étaient apparemment exogènes. Ils pensaient que les formes traditionnelles de l’autorité allaient se désintégrer, qu’il fallait s’attendre à une longue période de difficultés économiques, qu’une transformation politique et sociale était inévitable et qu’elle obligerait à modifier les structures de l’entreprise.

Rétrospectivement, cette juxtaposition d’attitudes traditionnellement conformistes et d’une vision pessimiste de l’évolution sociale générale laisse penser qu’ils avaient confusément l’intuition de ce qui se préparait et qu’ils cherchaient à en conjurer les signes annonciateurs. Derrière les généralités contradictoires à travers lesquelles ils exprimaient leurs inquiétudes, se profilaient déjà les changements d’organisation qui viendraient bouleverser leurs conditions de travail et remettre en cause une situation somme toute privilégiée. Car ce sont bien ces changements d’organisation qui expliquent le désarroi actuel des cadres.

Pour le comprendre, il faut repartir des transformations qui ont affecté l’organisation du travail ces dernières décennies. On convient volontiers aujourd’hui que le travail se détériore et plus particulièrement les conditions de travail qu’elles soient qualifiées de protections traditionnelles ou relationnelles. Le mouvement actuel de réduction des protections s’attaque également aux formes de protection que produisaient les anciennes formes d’organisation.

En effet, les façons de travailler dans des univers issus du taylorisme bureaucratique apportaient de solides contre-feux à la pression de l’environnement, à l’exigence et l’impatience des collègues et des clients.

Il n’en va plus de même aujourd’hui, le client est une contrainte permanente pour les organisations et leurs membres ; et les collègues avec qui il faut dorénavant « faire équipe » et « coopérer », une source inépuisable de stress et de pression. C’est cette double confrontation que les organisations imposent aux cadres, ce « salariat de confiance », qui sont aux avant-postes de ce processus de « déprotection ».

Les cadres restent certes mieux protégés que les autres salariés et « rebondissent » plus facilement du fait de leur formation. Mais ils sont également touchés par les difficultés qui affectent l’ensemble du salariat.

Au moment ou ils se « massifiaient » passant de 4,7 % de la population active en 1962 à 15 % aujourd’hui, ils se sont banalisés. Pire, ils semblent avoir décrochés pour les « souffrances » autre que chômage et pénibilité physique.

Deux éléments se conjuguent pour aggraver cette situation. Dune part, l’individualisme traditionnel des cadres dû notamment à leur « valeur ajoutée personnelle » ce qui les empêchent d’apporter une réponse collective. D’autre part, les organisations ont profondément changé depuis le milieu des années 1970. Auparavant les entreprises travaillaient avant tout pour ceux qui y travaillaient. ; clients et / ou actionnaires passaient après. Depuis trente ans, cette logique se renverse.

Que s’est-il passé, la mondialisation a eu pour effet d’inverser la relation de pouvoir entre les fournisseurs et leurs clients. Nous sommes passées d’une période ou les produits étaient rares, à une période ou ce sont les clients qui le sont. Ces derniers accompagnés des actionnaires pouvaient alors demander accroissement de la qualité et réduction des coûts.

Cette double demande a entraîné une évolution des organisations. Chacun devient responsable et comptable du tout au-delà de la partie qu’il a en charge. Le client « remonte » dans l’organisation et, poussé par l’actionnaire, impose ses exigences de coût et de qualité.

Les cadres se retrouvent surexposés à des tensions diverses et contradictoires. Individualisme extrême et modes de rémunération les font parfois « sortir » du salariat. C'est-à-dire la première des protections, celle liée à l’affiliation.

Cette situation engendre deux séries de conséquences, celles qui sont microsociales et celles qui sont macro sociales.

Peut-on entrevoir une issue à cette situation ?

En la matière, l’aphorisme de Michel Crozier  « personne ne commande mais tout le monde obéit » n’a jamais été aussi vrai.

Chapitre I : LA BAISSE TENDANCIELLE DU TAUX DE MOTIVATION

La détérioration de la situation des cadres s’inscrit dans l’évolution profonde des organisations. Partis à la fin de la deuxième guerre mondiale pour gouverner l’entreprise à parité avec le capital, les cadres se retrouvent premières victimes du triomphe de la mondialisation de l’économie.

Au contraire des salariés qui ont des pratiques collectives, revendicatrices, l’individualisme des cadres qui relève d’un mécanisme de « cercle vicieux ». Un accord tacite existait entre l’entreprise et les cadres pour que ces derniers soient gérés hors de toutes règles collectives. Leurs conditions sont aujourd’hui plus proches que jamais de celle de l’ensemble des salariés.

Dans les années 1970, on constate que les jugements que portaient les cadres sur l’intérêt de leur travail ou leur « proximité » vis-à-vis de la direction générale variaient selon le niveau hiérarchique et le type d’organisation dans laquelle ils travaillaient. Deux modèles d’organisation s’opposaient alors.

Un premier type en était resté à des structures peu élaborées, très informelles. Organisation qui récompense la performance sociale et dans laquelle le rôle « quasi charismatique » du leader incontesté avait une importance prépondérante. Les cadres s’y sentaient très à l’aise.

Un deuxième modèle d’entreprises, qui se traduisait par une autonomie poussée avec fixation d’objectifs spécifiques et annuels. Cette organisation qualifiée de « décentralisée » leur enlevait la possibilité de resituer leur activité dans le cadre global de l’entreprise, car coupée d’un environnement dans lequel ils pensaient puiser jusque-là une bonne partie de leur motivation. Mais le mécontentement était réel et s’accroissait au même moment où les entreprises entraient dans la « modernité organisationnelle ».

Cette brève rétrospective permet de retracer les trois phases de la relation des cadres à leur entreprise. Dans la première, celle de l’informel, ils s’appropriaient la « logique de l’entrepreneur » permettant de jouer leur rôle d’intermédiation et d’exprimer leurs qualités personnelles.

Puis vint le temps de la « décentralisation » et de la « rationalisation de la gestion ». Ce fut une phase de pression directe, celle du « reporting direct » qui fut mal vécue car elle marquait le début de la transformation de l’autonomie en individualisation. Mais aussi parce qu’elle éloignait le cadre de la relation directe et confiante avec « la direction ».

C’est ce que confirme la troisième étape, celle de la victoire du client et de l’actionnaire.

Du malaise au désinvestissement

Trente ans plus tard, la rupture avec l’entreprise est consommée. On ne parle plus de « malaise », mais de « frustration » de « dialogue de sourd », de « prise de recul ». Cette rupture remonterait aux années 1993-1994, années noires pour l’économie mondiale.

On parle même de perte d’identité par rapport à ses quatre dimensions : la proximité aux instances dirigeantes, l’investissement dans l’entreprise, le statut et la réserve traditionnelle face à l’action collective.

On demande aux cadres d’élargir leurs compétences non pas vers le haut, en exigeant des qualifications supérieures, mais vers le bas, en effectuant tout type de travaux. Avec les 35 heures, on assiste en effet à un déplacement de la charge de travail vers les catégories les plus qualifiées. Le lien est rompu, l’heure n’est plus de participer à la direction de l’entreprise et / ou à l’élaboration de la stratégie.

Dès lors, ils prennent leurs distances, la stratégie de l’entreprise est plus favorable à l’actionnaire qu’au salarié. C’est surtout vrai dans le secteur privé. Dans le secteur public, les cadres vivent les choses différemment, la notion d’association à la stratégie n’est pas la même.

La rationalité de la décision est devenue de plus en plus financière, la presse constitue souvent l’unique source d’information. L’information quotidienne s’est banalisée à travers les nouvelles technologies.

La grande entreprise a compris l’apport décisif des fonctionnements transversaux à l’amélioration de la qualité et à la réduction des coûts. Les cadres sont alors rentrés dans des pratiques quotidiennes de confrontation et de dépendance.

On est passé d’une relation « loyauté – protection » au modèle de « concurrence – évaluation », on peut également parler d’un passage d’une « logique de l’honneur » à une « logique contractuelle ».

On s’oriente vers une pratique utilitariste que les cadres développent dans leur relation avec le monde du travail. C’est d’autant plus vrai chez les plus jeunes d’entre eux qui ont de fortes exigences pour un faible engagement.

Autre remise en question de l’identité des cadres, le statut particulier des cadres disparaît, la frontière cadres – non cadres est dépassée. Cela focalise les cadres sur des dimensions individuelles parmi lesquelles le salaire occupe une place centrale. Ainsi les systèmes de stocks options ont définitivement rendu caduque et désuète la notion d’intérêt général.

En 1974, la question de la rémunération n’était même pas évoquée dans les études. Trente plus tard, elle figure au premier rang avec l’intérêt du travail des items susceptibles d’apporter aux cadres satisfaction ou mécontentement !

Le problème de la rémunération apparaît comme un condensé symbolique de la banalisation des cadres et de leur détachement vis-à-vis de l’entreprise. De plus la rémunération est perçue comme intrinsèquement insuffisante par rapport à l’extérieur et à soi-même.

C’est bien l’annonce de l’éclatement de la notion de cadre réclamé par une partie du patronat. De même, en 2003, un cadre sur deux a vu son pouvoir d’achat diminuer alors qu’au même moment les dirigeants d’entreprise ont vu le leur doublé en quatre ans. Ainsi, le monde des cadres se dualise.

Les cadres sont en pleine contradiction car d’une part ils se « massifient », et d’autre part la façon dont ils sont gérés, évalués, rémunérés s’individualise. Des lors, il règne une grande confusion chez eux. Ainsi, on observe un glissement des pratiques des cadres, ils seraient en effet 500.000 à être syndiqués contre moins de 400.000 ouvriers. Le nombre de contentieux portés au Prud’hommes prouve qu’ils se « radicalisent ».

Les 35h00 ou la revanche des cadres

Avant l’arrivée des 35h00, les cadres n’étaient pas supposés « compter leurs heures ». Ils s’organisaient dans le but de l’obtention d’un résultat. Ainsi le « surtravail » était généralisé car leur temps de travail hebdomadaire supérieur en moyenne de 4,3 heures à celui des autres salariés. Et encore, les cadres français n’étaient pas les plus à plaindre par rapport à leurs collègues européens. Tous pays confondus, ils considèrent leur charge de travail comme lourde et excessive et sans possibilité de récupérer les dépassements horaires. Ils souhaitent donc réduire leurs charges et temps de travail.

Pourtant dans les années 1990, les pouvoirs publics français et organisations patronales se sont peu intéressés aux 35h00, par rapport aux cadres. Ce qui a permis, en réalité, une radicalisation de la position des cadres par rapport à la RTT.

Au départ les cadres, furent les « victimes expiatoires » de la RTT, puis les principaux bénéficiaires. La mise en place des 35h00 n’a pas, du moins immédiatement, provoqué la création massive d’emplois espérée. La quantité de biens produits et services étant équivalentes, la première variable d’ajustement fut la productivité. Ainsi les entreprises ont redéfini l’organisation du travail pour travailler plus vite et compenser la perte de temps de travail effectif.

C’est ainsi que les cadres sont devenus la seconde variable d’ajustement de la mise en place des 35h00 notamment en faisant « le travail des autres » provoquant chez eux, une prise de distance à l’égard de l’entreprise.

En s’accaparant les 35 heures, les cadres ont diminué la durée effective de leur travail, faute de pouvoir en réduire la charge.

Deux points dominent leurs réactions, le premier est qu’une majorité absolue de cadres se déclare favorable au maintien des 35 heures. Ce n’est pas la valeur travail qui s’est dégradé, mais le travail lui-même. Ce qui a mis les cadres dans une situation de « retrait offensif ». Le deuxième est qu’ils ont définitivement entériné la profonde divergence d’intérêts qui s’est créée entre eux et ceux pour qui ils travaillent, c'est-à-dire les actionnaires et les entreprises. Les « frontières » entre catégories sont en train de se redéfinir provoquant le rapprochement entre « cadres » et « non cadres ». Ce qui est une illustration de l’homogénéisation des situations.

Les entreprises se trouvant devant un difficile dilemme : « perdre en route » cette catégorie qui fut si précieuse et « qui peut encore servir » ou poser le problème dans sa dimension collective et affronter le risque que le remède soit pire que le mal.

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