La construction d’une nouvelle Cfao (depuis 1987)





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Quatrième Partie

La construction d’une nouvelle Cfao (depuis 1987)

La commémoration du centenaire en 1987 semble marquer un nouvel apogée pour la Compagnie puisqu’elle a réussi à la fois à maintenir des positions solides dans son terroir historique en Afrique subsaharienne et à conquérir des positions prometteuses en France, tout en assurant son glissement de son terroir marseillais vers la place parisienne, où, au lieu d’un simple « comptoir africain », comme on appelait les sociétés de négoce ultramarines, elle est devenue un ’’grand’’ de la distribution. Par ailleurs, elle semble mieux parvenir que sa rivale la Scoa à l’équilibre de ses activités et surtout de ses comptes. Enfin, elle a gagné le pari de préserver son indépendance, contrairement à la Scoa, dans la mouvance de Paribas, et à Optorg, un temps dans celle de Suez. Pourtant, des ’’révolutions’’ viennent ébranler ces certitudes : la stratégie de diversification est remise en cause ; la stratégie de redéploiement vers la France au détriment de l’Afrique s’avère coûteuse et aléatoire ; la profitabilité se fissure et des déficits surgissent au début des années 1990 ; enfin, l’indépendance elle-même s’effondre. Cependant, contrairement à Optorg, devenue une entité marocaine, ou à Scoa, qui disparaît dans la seconde moitié des années 1990, la Compagnie renoue avec la croissance, avec une stratégie claire et clairvoyante, avec une rentabilité satisfaisante. C’est cette nouvelle métamorphose à laquelle est consacrée cette partie, qui présente le paradoxe de voir bâtir une entreprise nouvelle pratiquement avec une majorité d’hommes venus de l’ancienne, grâce à une capacité d’adaptation remarquable et à une bonne osmose entre les recrues venues du groupe du nouveau propriétaire ou issues de générations plus jeunes.
Chapitre 24

La Cfao de la réussite au doute : vers le recentrage

(1987-1992)

Alors que la Compagnie vient de célébrer son centenaire et peu après qu’elle a manifestement réussi son redéploiement stratégique et territorial, elle est soudain placée au cœur de controverses aiguës sur la place parisienne à propos de la pertinence de ses choix stratégiques et financiers : elle en perd son équipe dirigeante et, surtout, son indépendance capitalistique. Est-ce à dire qu’elle est alors condamnée ? qu’elle va rejoindre la majorité de ses consœurs (Scoa, Lonrho, Uac-Compagnie du Niger français) dans une crise de démantèlement qui mettrait fin à son histoire africaine ?
1. Le point culminant du redéploiement stratégique et territorial
Le président Paul Paoli et son équipe semblent pourtant confortés dans leur stratégie par la confiance procurée par la commémoration du centenaire ; aussi poussent-ils leur offensive de redéploiement avec ardeur.
A. Une forte croissance
« La Cfao, forte d’une expérience centenaire du commerce international, amplifie sa stratégie de croissance », indique le prospectus de l’émission d’obligations (convertibles en actions) d’un milliard de francs effectuée en juin-juillet 1988. Ce document met en valeur les « quatre métiers de base » de la société : « la distribution de biens de consommation ; la distribution de biens d’équipement ; les services, les transports, l’informatique ; l’industrie ». Au nom de l’« expansion de son implantation internationale », une offensive plurielle est donc menée par croissance externe. Il est vrai que la conjoncture est alors favorable, avec quelques années de croissance plutôt vigoureuse après la récession des années 1979-1984 ; comme pendant toute période favorable, les groupes se lancent une dynamique de concentration en mobilisant leur capital de savoir-faire et leur argent. Cela explique que le chiffre d’affaires de la Compagnie augmente des deux tiers en trois ans :


Tableau 1. L’apogée de la Cfao historique et diversifiée, aux alentours de son centenaire

(milliers de francs)

1985

1986

1987

1988

1989

Chiffre d’affaires

13 487

14 489

15 028

23 516

31 185

Marge brute d’autofinancement

762

794

864

1 318

1 166

Bénéfice net

341

370

338

441

415

Salariés (unités)

20 262

20 342

13 390

24 727

31 000


B. De grosses opérations de croissance externe
Les choix stratégiques du groupe se portent notamment vers le renforcement de la grande distribution : il entend capitaliser sur l’expérience acquise par le biais de Sodim. La logique est d’essaimer du Sud-Est de la France vers d’autres contrées du grand Sud, de la Méditerranée à l’Atlantique. Au terme d’une bataille boursière face au groupe Rallye, la Cfao acquiert alors la société La Ruche méridionale qui, depuis Agen, avait entrepris sa reconversion du succursalisme de petites boutiques vers les supermarchés (Match) et surtout vers les hypermarchés (L’Univers) ; la famille Guignard avait peu ou prou réussi cette mue, qui la plaçait dans le même modèle de développement que celui entretenu par d’autres familles de ces contrées, autour de Montlaur (depuis Toulouse) ou de Guyenne & Gascogne (depuis Bayonne) ; mais elle avait fait appel à la Cfao pour contrer une opa du groupe Rallye parce que le projet de développement de la Cfao dans le Sud-Ouest lui paraissait prometteur, d’autant qu’elle venait d’y racheter la moyenne entreprise Cantelaube, qui, depuis Villeneuve-sur-Lot, contrôlait un réseau de boutiques (Sodi) et de supermarchés (Sodiprix). Christian Couvreux, entré à la Cfao en 1982 et devenu directeur de Cfao Congo à Brazzaville, était devenu le responsable de la distribution alimentaire chez Sodim ; il est promu p-dg de Lrm en décembre 1989, avec la mission de fusionner en 1990 Sodim, Cantelaube et La Ruche méridionale à partir du Siège d’Agen car La Ruche méridionale (Lrm) est érigée, sur Agen, comme la plate-forme de déploiement du groupe dans le grand Sud-Ouest autour de marques homogènes (L’Univers pour les hypermarchés et Sodim pour les supermarchés) et avec un plan de développement pour passer de 7 milliards de francs de chiffre d’affaires à quinze milliards en trois-quatre ans.
Parallèlement, le groupe marque son désir de profiter de son savoir-faire dans le négoce technique en acquérant une société qui distribue du matériel électrique par le biais d’un réseau d’entrepôts de grossiste, la Compagnie de distribution de matériel électrique ou Cdme. Le groupe Lebon la cède en 1987 à la Cfao, qui devient ipso facto l’un des deux entreprises françaises dans cette branche, aux côtés de la société familiale Sonepar ; toutes deux suivent le même modèle de croissance, avec le renforcement régional en France et le déploiement dans plusieurs pays européens : dès 1991, Cdme assure 11 % de son chiffre d’affaires en Allemagne, pour 60 % en France, où elle détenait 25 % du marché en 1989 face aux 22 % de Sonepar. Les débouchés paraissent assurés, avec l’essor immobilier et la diversification des équipements électriques tant dans les foyers domestiques que dans l’industrie ou les bureaux. D’ailleurs, en avril 1993, la société Groupelec est acquise et fusionnée avec Cdme, qui rassemble alors dix mille salariés pour un chiffre d’affaires annuel estimé à 16,7 milliards de francs (l’équivalent de 3 milliards d’euros actuels).
Le troisième pôle d’investissement touche la location de matériel de chantier et de travaux publics. Tout en déployant plus encore la filiale Laho en France, la Cfao saisit l’occasion de franchir l’Atlantique, de devenir un ’’grand’’ de la distribution et de la location de matériel en acquérant la société canadienne Perco et en achetant auprès du conglomérat wr Grace la société Grace Equipment, numéro deux de sa spécialité aux États-Unis. Sous le nom de Prime Equipment, elle semble promise à un avenir certain grâce au potentiel de croissance de l’immobilier et des chantiers du géant américain.
Enfin, un quatrième pôle de croissance paraît prometteur, autour de la distribution automobile, puisque le niveau de vie français ne peut que croître ; aussi plusieurs concessions régionales sont-elles acquises ici et là (Mercedes dans le Centre-Ouest, par exemple) tandis que, peu à peu, l’unité de cette branche de distribution automobile doit être réalisée sous l’égide de Cica, érigée en pôle de rassemblement des activités de cette branche en France – tandis que le groupe conserve son punch en Afrique, par exemple avec le développement de la marque Mitsubishi au Gabon et en Côte d’Ivoire (reprise à la Scoa).


Tableau 2. Répartition du chiffre d’affaires de la Cfao en 1989

Distribution de matériel électrique

33 %

Distribution alimentaire

27 %

Distribution d’automobiles et de produits d’équipement ; le groupe vend 39 500 automobiles en 1989 au lieu de 31 500 en 1987

22 %

Négoce

12 %

Transports et transit

3 %

Matériel de chantier (Afrique, France, États-Unis)

3 %




Tableau 3. Répartition du chiffre d’affaires du groupe Cfao en 1990 (en milliards de francs)

Cdme

13,5

Distribution de détail

8,3

Cica

6,7

Négoce technique (surtout en Afrique)

3,7

Grace Equipment

1,0

Transport et transit Transcap

0,4

Distribution de Sharp Business Machines

0,3


Le succès semble couronner cette offensive triple : consolidation des affaires en Afrique, croissance organique des filiales en France, acquisition de nouvelles sociétés. Diversification et redéploiement semblent alors un modèle de réussite managériale et stratégique – tandis que les consœurs Scoa et Optorg peinent à rentabiliser leurs affaires en France et doivent replier en urgence nombre de leurs activités africaines : la comparaison joue indéniablement en faveur de la Cfao1. « Recentrage réussi »2, titre un hebdomadaire économique : « Dépoussiérée et recentrée sur quelques secteurs clés, la Cfao méritait le détour. »3 La Compagnie s’ancre désormais en Europe : en 1989, celle-ci abrite 63 % de ses effectifs, l’Afrique seulement 32 %. En un grand tournant dans l’histoire de la société, le chiffre d’affaires européen finit par dépasser l’africain en 1988, année fabuleuse où le chiffre d’affaires croît de 60 % (surtout par croissance externe) (de 15 à 23,5 milliards de francs). Les deux tiers du chiffre d’affaires sont obtenus hors d’Afrique au début des années 1990.


Tableau 4. Répartition continentale du chiffre d’affaires de la Cfao

(millions de francs)

En Europe

En Afrique

1986

8 294

12 048

1987

8 409

10 934

1988

14 136

10 138


L’état-major de la société mère doit donc être renforcé, pour maîtriser ce développement intensif ; le dualisme prévaut en novembre 1989 : Stephen Decam, directeur de Cfao Nigeria, monte à Paris comme directeur à la direction générale ; mais Jean-Louis Lisimachio, diplômé d’hec, venu du groupe Hachette, obtient le même titre ; tous deux doivent oeuvrer sous l’égide de Paul Paoli et de Jean-Pierre Le Cam afin de préparer peu à peu le renouvellement générationnel de l’équipe dirigeante et notamment la relève de Michel Baudais et Eric Donald Hindley.
2. Le doute stratégique et financier
Malgré cette bonne réputation dans le monde des affaires et la réussite de cette expansion, la direction prise par la Cfao est remise en cause au tournant des années 1980 : après la fièvre de la croissance, la maison subit un accès de fièvre tant au niveau de sa rentabilité qu’au niveau de ses perspectives de développement ; son image de marque vacille soudain quelque peu.
A. Un nouvel accès de crise africaine
La première raison provient du cœur d’activité historique de la Compagnie. En effet, l’Afrique noire entame une crise économique qui ronge en profondeur son tissu productif et commercial. Le contre-choc pétrolier de la fin des années 1980 déclenche une réaction en chaîne qui affaiblit la Côte occidentale d’Afrique ; les pays pétroliers, comme le Nigeria, suspendent tout à coup leur essor, les chantiers y sont arrêtés, les projets gelés ; les dépenses étatiques sont comprimées et, peu à peu, les débouchés de la consommation se restreignent. Dans tous les pays, par ailleurs, les recettes dues aux exportations de denrées et de matières premières deviennent incertaines. À cause de ce phénomène ou aussi parce que la communauté économique et financière impliquée dans la promotion du développement souhaite que les pays s’engagent dans la « libéralisation » de leur économie – avec ouverture des barrières douanières, privatisation du secteur public ou, du moins, réduction des subventions soutenant artificiellement l’économie intérieure –, nombre d’États abaissent les droits de douane, facilitent l’intégration transfrontalière, mettent fin aux ’’rentes de situation’’ ou aux ’’marchés captifs’’ dont bénéficiaient nombre de sociétés locales depuis l’indépendance. Enfin, dans nombre de pays, la gestion des liquidités devient aléatoire : les transferts d’argent vers l’Europe deviennent délicats, les banques centrales s’arrogent souvent le droit de bloquer les disponibilités des entreprises, voire de leur imposer des ponctions au nom de l’intérêt bien compris du développement local.
Plus gravement encore, plusieurs noyaux d’activité classiques de la Cfao sont ébranlés en Afrique même par les mutations des circuits commerciaux locaux : la poussée des Libano-Syriens et des autochtones pour le commerce des ’’marchandises générales’’ (General Import) semble condamner ce qui restait encore des anciennes grosses factoreries ; des occasions de brasser des chiffres d’affaires importants s’effritent donc. Par ailleurs, pour plusieurs types de marchés, l’ampleur de ‘l’économie grise’, marquée par des fraudes à l’importation, les va-et-vient transfrontaliers facilités par la corruption de certaines administrations locales, débouchent sur la remise en cause de plusieurs activités, telle la distribution de matériel audiovisuel. Un peu partout, la poussée de ’’l’économie informelle’’ porte atteinte aux circuits classiques du commerce : les importations ’’grises’’ se multiplient ; des ’’pays entrepôts’’ (comme le Bénin) court-circuitent les routes d’importation et les processus douaniers traditionnels.
Devant cette orientation stratégique de l’économie africaine, les entreprises4 voient se contracter leurs débouchés historiques, se réduire leurs parts de marché, émerger des circuits compétitifs car informels, notamment pour l’ensemble des échanges de biens de consommation, tandis que nombre d’usines établies par la communauté des sociétés commerciales avec des partenaires industriels doivent fermer leurs portes5. L’affaissement de l’économie sénégalaise, par exemple, qui a été longtemps un symbole de la puissance des maisons de négoce françaises, devient découragent pour les espoirs des négociants ; et la crise intense subie par le Nigeria – bien que nombre de cadres aient cru désespérément pendant longtemps que le pays allait ‘repartir’ – avec tous ses chantiers suspendus et les tensions vécues par l’agglomération de Lagos, peut de même inciter à perdre confiance. L’élasticité du marché africain semble alors faible, et les perspectives de croissance pour une entreprise soumise à des exigences de rentabilité paraissent peu ou prou impossibles à satisfaire outre-mer.
Quoi qu’il en soit, les sociétés de négoce doivent réduire leur voilure ; leurs affaires se contractent, leurs profits se réduisent. Les dirigeants – les témoins le confirment tous – songent alors non à un repli d’Afrique – car la Cfao reste fidèle à son histoire et à sa ’’culture’’ -, mais à une contraction sévère de son dispositif commercial outre-mer. Une réforme, enclenchée par le directeur général Jean-Pierre Le Cam, fait éclater dans chaque pays l’organisation centralisée des Cfao locales en des entités multiples, spécialisées : toutes les activités par métier en Afrique sont filialisées, et la Compagnie leur loue ses locaux ; parmi ces filiales, seules les sociétés viables sont conservées ; les autres liquident peu à peu leurs stocks, récupèrent leurs créances puis disparaissent ; c’est le cas dans le secteur des marchandises diverses (General Import), qui ne supporte plus la concurrence des Syro-Libanais, des Maures ou des circuits informels, selon les régions. Il s’agit d’abord d’alléger les frais de gestion ‘structurels’, en supprimant nombre de procédures centralisées ; il faut surtout que chaque entité prouve sa viabilité : soit elle obtient la compétitivité et la profitabilité nécessaires, soit elle est condamnée à être cédée à des repreneurs locaux (des investisseurs autochtones, notamment) ou même fermée. Cet allégement du dispositif commercial inquiète nombre de cadres de l’entreprise, d’autant plus qu’il suppose à terme une déflation drastique des effectifs d’expatriés, devenus fort coûteux pour le budget des entités mises en place.
La Cfao a donc réagi sans tarder. La perte de l’ensemble des activités General Import correspondrait seulement à l’équivalent du chiffre d’affaires de trois supermarchés français ; mais ses effets en chaîne sont plus sensibles car les activités connexes, dans le fret, le transit et le transport, sont elles aussi frappées. D’autre part, rétrospectivement, on peut penser que cette filialisation à l’extrême a multiplié les charges fixes et exposé les entités rentables à une charge fiscale complète, sans plus de compensation entre les entités en déficit et les bénéficiaires. Quoi qu’il en soit, la Compagnie a su par conséquent s’adapter sans délai à la nouvelle configuration de l’économie africaine de ces années difficiles ; mais, à court terme, elle pâtit bel et bien d’un réel ’’déclin’’ de son fonds de commerce, ne serait-ce que quantitativement, tandis que des pertes ou des provisions doivent être enregistrées, le temps que la situation se stabilise.
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