“ Travail et mondialisation : le choc des cultures ? ” Conférence du jeudi 19 avril 2001





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Intervention de la salle


S’il y a des ingénieurs, il faut aussi qu’il y ait des ouvriers.
Philippe Cabanettes

Les ouvriers dans le métier pétrolier ne sont pas des ouvriers dans les usines. Ce sont sur des sites pétroliers des gens qui sont des techniciens de maintenance, qui sont sur des plates-formes. Nous avons des chauffeurs aussi. Nous n’avons pas d’usines en Afrique, pas d’usines en Asie. Ce sont des sites.

Intervention de la salle


Voulez-vous approfondir, Bernard Ganne, ce que vous avez lancé comme étant cette rencontre entre deux milieux ruraux ? Cela me semblait justement un peu complémentaire. J’y ai repensé quand, Madame, vous êtes intervenue justement sur l’encadrement par rapport à ce que vous appeliez justement le sol de l’usine. Il y a peut-être aussi le sol tout court.

Bernard Ganne

C’est sûr que nous travaillons sur le sol. Cela fait partie de notre travail. Nous connaissons les organigrammes et les présentations et c’est vrai que la plupart du temps, quand nous allons voir sur le terrain, ça ne se passe pas tout à fait comme ça. Je crois que c’est justement l’intérêt de la chose. Nous avons des niveaux de réflexions qui ne sont pas les mêmes. Je pourrais vous montrer l’organigramme de Canson. Dans le film, nous avons choisi quatre épisodes qui étaient des situations qu’on ne peut pas prévoir avant et où en fait on se rend compte qu’on arbitre en fonction justement de valeurs différentes, et on trouve ou non des solutions suivant la négociation qui s’instaure.
Ce que je cherchais à dire tout à l’heure, c’est le cas Canson, dont l’usine mère est à Annonay en Ardèche. C’est une usine à la fois très performante et très enracinée dans son milieu rural, qui a tout un passé, toute une culture d’entreprise, tout un style de relations, un style d’autorité, un style de complémentarité et justement un style de rapports au non-dit. Ce qui m’avait beaucoup frappé dans un autre film que j’ai fait, qui s’appelle appartenance, nous avons cherché à voir un peu le passage de la vieille entreprise familiale à l’entreprise flexible. On peut même définir les âges de l’entreprise par rapport à la priorité donnée à l’écrit ou à l’oral. Je vais schématiser cela pour voir comment ça marche vis-à-vis de la Chine.
Quand on avait la vieille entreprise familiale avec un patron ingénieur papetier, qui était à la tête et qui voulait essentiellement faire du beau papier, c’est clair que c’est l’oralité qui prévalait, pas l’écrit. Quand cette entreprise, après la crise de 75, a cherché à se mettre un peu en ordre, il fallait faire des économies, serrer les boulons comme ils disaient, on a commencé à écrire pour essayer de rationaliser. On a enlevé tout ce qui était les villages papetiers. Le fromager ne venait plus. Le boulanger non plus. On a restreint une entreprise qui était une entreprise-domaine, qui rejoint l’entreprise domaine dont on pourra parler en Chine, qui pouvait nous apparaître pendant un temps comme complètement irrationnelle puisque cela comportait non seulement l’atelier, mais aussi l’église, les logements des ouvriers-papetiers, l’école, une infirmerie avec la sœur pique-fesse qui passait, etc. On avait un ensemble qui, au moment de la rationalisation, paraissait aberrant. On a donc enlevé tout cela. On a rationalisé. On a fait de la comptabilité analytique. On s’est mis à donner une priorité à la scripturalité, à l’écrit. Cela n’a pas duré trop longtemps. Il ne suffisait pas de faire des économies pour arriver à transformer cette entreprise.
Elle a donc été reprise. Elle s’est transformée. Elle s’est flexibilisée. La flexibilisation, c’est qu’au lieu d’avoir une organisation hiérarchique, on s’organise en fonction des clients et avec tout le système des équipes à responsabilité élargie, des choses comme ça, des cercles de qualité, et on se met discuter et à s’organiser sans avoir de structure hiérarchique formelle. Et là, il est clair que c’est l’oralité qui de nouveau prévalait. Quand vous avez des cercles de qualité, des groupes, etc., on écrit un peu mais on cause beaucoup. On fait circuler l’information.
On peut donc définir ce troisième âge de l’entreprise comme ayant effectivement une prédominance de l’oralité de nouveau. Maintenant, avec la mondialisation, il y a un mixte, parce que d’un côté on demande davantage de reporting, et de l’autre il y a aussi besoin de circulation de l’information.
C’est simplement pour dire que si on considère que c’est un des aspects de la culture, le rapport à l’oral et à l’écrit et à la norme derrière. Cette entreprise, qui avait une vieille culture familiale, en fait, et donc avait un certain pragmatisme de ce côté-là et un certain lien au dit et au non-dit en milieu rural. On vit côte à côté, on se dit des choses et il y en a d’autres qu’on ne dit pas parce qu’on vit tout le temps ensemble. Il est donc important de ne pas tout se dire. Autrement, cela devient invivable.
Une partie de cette chose-là s’est tout à fait retrouvée, je pense, dans le milieu de Shinto, qui est une ville moyenne chinoise de deux millions d’habitants, mais dans un milieu rural qui venait juste d’être converti, et tous les jeunes ouvriers et ouvrières que vous avez vus là venaient juste de l’environnement immédiat, qui était effectivement un milieu rural. Vous ne verrez pas, hélas, la dernière scène que nous avons mis dans cette affaire-là où on montre très bien que a communication, bien sûr, était difficile au travers des langues et des interprètes. Mais le dernier épisode est un apprentissage de savoir-faire de la dame que vous avez vue, qui est une trieuse. Nous avons filmé très longuement la communication et le savoir-faire qu’elle a su transmettre. Elle n’était jamais sortie, mais son rapport à l’oral, son rapport au geste, son rapport au non-dit rejoignait également l’attitude des jeunes ruraux et Chinois. Il est évident que cette femme-là, dans un milieu shanghaïen ou dans un milieu urbain ou de Canton, face à des jeunes de la ville qui passent, qui tournent, etc., parce que c’est quand même le problème des unités implantées dans les grandes villes, elle aurait eu très peur ; elle n’aurait pas su avoir le même type de comportement, d’apprentissage et de savoir-faire, et en face, je pense que les jeunes urbains recrutés à ce moment-là, ayant un autre comportement, un autre style de liens, également, ne l’auraient pas écoutée de la même façon.
On sent très fort, dans un certain nombre d’épisodes, le style de relations et de lien social qui peut caractériser des entreprises moyennes et des milieux de type plus ruraux. Cela a pu communiquer de cette façon-là. Il faut faire attention au modèle que l’on prône quand on veut aller s’implanter à l’étranger. Et on se rend compte que ce n’est pas une question chinois-français. Il y a bien sûr une question chinois-français. Mais il y a cette composante. Il faut aussi noter si on a des ingénieurs. Les ingénieurs, on peut les acculturer, comme vous faites sans doute, en les normalisant. On peut avoir un modèle assez reproductible apparemment d’ingénieur international et assez uniforme. C’est le style des ingénieurs.
Ceci dit, au niveau des autres catégories sociales, arriver à isoler les autres catégories sociales, les lieux, etc., cela amène à faire de la sociologie et à comprendre un certain nombre de phénomènes et de dynamiques. On peut voir les ruptures et les différences, mais on peut voir aussi les complémentarités. Et c’est vrai que toute notre équipe a été étonnée de voir tous les échecs, à la fois les difficultés de communication, les stéréotypes. Vous avez vu la première scène. C’est une scène de stéréotypes. Les Chinois se mettent en rang. Les Français disent : “ Ah la là, c’est l’armée. Quel pays strict ! ”. Et les autres disent : “ Non, c’est comme ça qu’on fonctionne et c’est notre façon d’honorer les gens qui viennent ”. Il faut apprendre à traiter les stéréotypes. C’est une des premières choses. Et à partir de là, des tas de choses arrivent à communiquer sur le fond.

Intervention de la salle


Pensez-vous que les délocalisations dont vous parlez vont apporter des hausses de salaires, des hausses de protection sociale dans les pays où l’on délocalise ? Est-ce que cela va apporter également une uniformisation du mode de consommation et donc du mode de vie ? Est-ce que cela faisait partie des sous-entendus tout à l’heure de l’aspect positif de la mondialisation, Olivier BOISSIN ?
Bernard Ganne

Sur cet aspect-là, la première chose : il faut faire attention. Les délocalisations, on les connaît. Ce sont les délocalisations de production pour aller chercher une main-d’œuvre bon marché. Il faut aussi bien différencier les types d’installation à l’étranger. Il y a les délocalisations. Il y a d’autres types où effectivement ce n’est pas une délocalisation. On va conquérir un nouveau marché. On s’implante d’une certaine façon. Ce n’est pas tout à fait la même chose. Un certain nombre d’entreprises, toutes les entreprises moyennes sur lesquelles nous avons travaillé sont évidemment des entreprises qui sont sur des créneaux extrêmement spécifiques, très précis, et qui sont parfois les leaders mondiaux dans leur secteur, même si elles ont 150 ou 200 personnes, et qui s’implantent dans un pays pour développer cela. A ce moment-là, ce n’est pas du tout le même type de délocalisation.
Dans un cas comme Canson, par exemple, premièrement, ce n’est pas une JV. Ils se sont mis dans une situation, pour le statut chinois, d’entreprise étrangère. Les salaires sont statutairement 30 % plus élevés qu’ailleurs. Travailler dans une entreprise étrangère sous cet angle-là n’est pas travailler dans une entreprise coréenne de main-d’œuvre, comme on peut trouver juste à côté d’ailleurs de l’entreprise Canson. Là aussi, il faut différencier un certain nombre de choses. Dans certains cas effectivement la délocalisation a pour but la recherche de bas coût de main-d’œuvre. Il y a eu de bonnes émissions d’ailleurs, comme Capital (M6), qui montrait bien les différences entre la côte, l’intérieur et entre les types d’industrie aussi. Cela marque surtout le textile. Il faut bien différencier cela.
Dans ce cas-là, c’est vrai que cela amène pour un certain nombre d’entreprises un autre type de salaire, un autre type d’organisation. Je dois dire que dans le cas Canson, les Chinois ont relativement apprécié précisément un style de management qui n’était pas de type anglo-saxon. Et cela m’a été dit. J’y suis retourné plusieurs fois depuis. J’ai projeté ces films dans l’entreprise, ce qui est peut-être aussi un autre style de rapports. On se rend compte qu’il y a un intérêt à comprendre ce qui se passe, à faire des démarches et à reprendre un certain nombre de valeurs, et cela commence à créer des ponts d’ailleurs, avec des effets aussi du côté d’Annonay.
Olivier Boissin

La question est vraiment immense. Sur les vertus de la mondialisation, c’était plutôt de pouvoir bénéficier de pouvoir rouler en voiture, de pouvoir mettre de l’essence dedans, de pouvoir manger des ananas, de pouvoir bénéficier des progrès de la technologie médicale qui est découverte à un endroit, etc. Les limites de la mondialisation, on pourrait en discuter longtemps aussi.
Sur le bien-être collectif, finalement, que pourrait apporter une délocalisation, en complément, le résultat n’est pas linéaire. Ça ne peut pas être noir et blanc. Cela dépend vraiment des zones géographiques, des entreprises. Est-ce qu’on parle de Lévis Strauss ? De Nike ? Des entreprises ont effectivement une approche citoyenne. Tout à l’heure, je parlais de HP. Je n’ai pas du tout d’actions HP. Mais HP, grand producteur de micro-informatique avec une grosse implantation à Shanghai, a une approche citoyenne tout à fait intéressante. Ils disent : “ On se veut avoir une approche citoyenne ”. Au-delà des mots, ils ont effectivement un souci très grand, déjà sur l’âge des personnes qu’ils emploient dans leur entreprise. C’est très dur d’arriver à identifier l’âge d’un Chinois. Ils contribuent au développement local là où est leur site. Ils passent des accords avec la municipalité et construisent des centres sociaux, contribuent au développement d’un gymnase, des routes, de l’assainissement de l’eau, etc.
Est-ce que cela développe le niveau de vie ? Là aussi, c’est un peu compliqué parce que ces mêmes entreprises qui délocalisent paieront évidemment des salaires qui, d’ici, nous paraissent extrêmement faibles, mais là-bas sont souvent bien plus élevés, de l’ordre de 20 à 30 %, que les salaires locaux. Les gens qui travaillent dans cette firme sont vraiment très satisfaits d’y travailler même si parfois, ce sont des conditions pour le moins compliquées.
Dans le cas de la Chine, j’ai vu cela dans une entreprise, beaucoup de population rurale, de paysans venaient travailler massivement à une période de l’année. Ils travaillaient au maximum. Leur objectif était d’avoir le maximum de rémunération salariale. Et dès qu’arrivait la période de la récolte, ils quittaient l’entreprise. C’était une des explications possibles du turn over très intense en Chine. Ils revenaient à la récolte, et souvent ils avaient accumulé suffisamment d’argent en six mois pour ne plus revenir. Ils apportaient effectivement des ressources non négligeables à leur famille dans des provinces qui étaient souvent très reculées.
Faire le bilan d’une délocalisation localement, j’en serais absolument incapable ici d’une manière un peu sérieuse, en deux minutes. Par contre, il y a quand même quelque part des retombées en termes d’emplois, en termes d’infrastructures, en termes de devises, en termes de formation. Après, est-ce qu’on parle du middle management, des opérateurs à ras du sol, du hight management ? C’est effectivement une question trop vaste.



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