“ Travail et mondialisation : le choc des cultures ? ” Conférence du jeudi 19 avril 2001





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Intervention de la salle


La diversité dont vous parliez, la définition que vous donnez, vous avez pensé quand même à des définitions du côté d’une République laïque, par exemple, aussi, en termes de religion en tout cas ?
Philippe Cabanettes

Nous faisons des calendriers en fin d’année pour nos clients avec toutes les fêtes musulmanes, juives, chrétiennes, tout ce qu’on peut imaginer pour toutes les personnes. Nous n’avons pas un modèle dominant, comme le wasp (white anglo-saxon protestant) classique protestant.
Bernard Ganne

On définit parfois l’entreprise comme se prémunir contre le risque. Une des façons de se prémunir contre le risque est de tout unifier effectivement. C’est la voie qui semble suivie. Je pense quand même que ce n’en est qu’une. Il y a sans doute une efficience. On parlait tout le temps du client qui était la référence. C’est une forme d’organisation par rapport à cela.
Les organigrammes présentent toujours des choses très unifiées. Mes questions, comme sociologue, seraient : qui définit l’éthique ? Qui définit le mérite ? Les systèmes d’organisation sont-ils différents d’un pays à l’autre ? Accepte-t-on des notions de pouvoir et d’autorité différentes ? Le rapport à l’écrit et l’oral est-il de même nature ? Quel modèle en fait est imposé au travers de cela ?
J’ai des collègues chinois qui ont bien travaillé sur l’échec de Peugeot implanté à Canton, qui ont travaillé sur les rapports entre cadres chinois, cadres français, sur les rapports à l’écrit et l’oral. On parlait tout à l’heure d’oralité, de scripturalité. A la fois je suis le discours, je le suis trop bien d’une certaine façon, et en même temps quand je vois le culturel réduit uniquement à la question de la religion, alors qu’on a défini qu’il y a une équipe commune, qu’il y a du mérite commun, etc., je me dis : il ne reste plus grand-chose de la culture quand on en est à ce stade-là uniquement. C’est une certaine façon de marginaliser la culture, de faire ce qu’on connaît assez souvent, un certain culturalisme. Finalement, le culturel est ce qu’il reste quand on a fait les choses sérieuses à côté. C’est un peu dommage.
Moi, ce n’est pas ma notion de la culture. Le culturel est vraiment un rapport très profond sur la façon de voir les choses, sur l’éthique, les valeurs, le rapport à l’oral et l’écrit, les formes de liens qui se tissent entre les gens, les formes d’autorité, etc. Et là, on a l’impression d’un modèle qui lamine tout, qui marche, qui est efficient. C’est une certaine forme d’efficience, j’en avais parlé tout à l’heure.
Mais connaissant beaucoup de l’intérieur des entreprises, j’aimerais savoir premièrement, qui définit l’éthique et comment cela progresse à ce niveau-là, ce qu’est cette éthique qui flotte, d’où elle vient, et comment les organisations différentes sont réellement vécues.
Philippe Cabanettes

Avant de répondre sur l’éthique, je ne vous ai pas dit que tout ce que nous avons mis en place était pour nous le moyen de faire émerger et réussir des gens d’origines différentes, car nous pensions que ne pas prendre un système équivalent, donc ne pas les traiter également au départ, était une façon de les mettre hors course dans la course de l’entreprise vers la progression, etc. C’est pour cela que nous avons mis tout ce système en place. Il y avait un besoin économique pour être présent dans les pays en question, mais il y avait ce besoin de faire en sorte que la promotion interne, si on veut qu’elle fonctionne, doit donner à des gens qui sont au départ embauchés comme des débutants, des chances de réussir identiques. Or, si vous ne traitez pas un Indonésien de la même façon qu’un Américain, la probabilité qu’il réussisse est quasi nulle.
L’éthique. Quand on parle du milieu des affaires, je ne vais pas vous faire un dessin sur les pratiques qui existent, surtout dans les tous pays où nous pouvons travailler, et pour l’éthique, ceux qui ont défini les règles, ce qui était faisable ou pas, c’est notre Conseil d’Administration ; ce sont les actionnaires. Par définition dans une entreprise, ceux qui sont capables de dire ce qui est faisable ou pas sont les actionnaires. Le Conseil d’Administration représente les actionnaires et le management est derrière pour mettre en place les systèmes qui font que ces règles d’éthique sont approuvées ou pas.
Comment fait-on concrètement ? Dire à des gens de façon extrêmement claire que nous ne sommes pas prêts à des pratiques qui ne sont pas éthiques pour gagner du business.
Bernard Ganne

Ethiques pour les actionnaires ?
Philippe Cabanettes

Absolument.
Prenons un exemple très clair : nous pensons que nos actionnaires ne peuvent pas accepter de gagner du business sur des modes de fonctionnement qui ne sont pas corrects. Corrects ? Un cas concret : vous devez avoir un marché. Ce marché, vous pouvez l’avoir si vous faites quelque chose qui va rendre service à celui qui a la signature du contrat. Notre réponse est que nous ne le faisons pas. Et nos actionnaires sont prêts à perdre des marchés si nous devons mettre en risque la notoriété de la compagnie. Quand vous travaillez dans cent et quelques pays, vous ne pouvez pas prendre des risques d’apparaître dans les journaux. Nous sommes apparus dans Le Canard Enchaîné il n’y a pas très longtemps, où nous passions pour des billes parce qu’il était marqué clairement que nous n’avions pas compris comment fonctionnaient un certain nombre de marchés. Nous étions dans les marchés de l’eau à une époque. Pourquoi Schlumberger perdait systématiquement les marchés ? Passer dans le journal où on dit qu’on n’a pas compris les règles du jeu parce qu’on n’a pas les marchés, cela ne nous dérange pas. Par contre, cela nous dérangerait, et celui qui le ferait serait mis à la porte immédiatement, si au contraire on apparaissait parce qu’on avait payé pour avoir des marchés. Quand vous commencez à payer pour gagner des marchés, je crois que vous n’êtes plus dans le business. Je pense que nous travaillons depuis assez longtemps dans pas mal de pays, cela se saurait déjà.
Olivier Boissin

Il me semble qu’heureusement, c’est très difficile de réduire la culture. Une entreprise, qu’elle s’implante en Norvège, au Brésil, en Chine ou ailleurs, on sait que souvent on a souvent tendance à réduire le nombre d’expatriés au profit de locaux. Les locaux ont une culture, qui est à plusieurs facettes, une culture de la nation - en Chine, c’est particulièrement vrai -, l’esprit de la nation. Le Chinois pense moins par le je que par sa communauté. C’est donc une culture qui sera difficile à enlever. C’est une très bonne chose. Il y a une culture qui est propre à l’entreprise, très forte souvent. Michelin, c’est très différent de Goodyear, même au sein du groupe, on aura des cultures très différentes selon les sites. Du Hewlett Packard à Ebin sera très différente d’un Hewlett Packard bien sûr en Chine, à Shanghai, mais même d’un Hewlett Packard sur le territoire national. On aura de la diversité culturelle. Parfois des gouvernements essayent d’opprimer. La Chine est parfois dans des situations pour le moins ambiguës là-dessus, vis-à-vis du Tibet. Parfois, on essaie de réprimer la culture, mais force est de reconnaître qu’elle a généralement une extraordinaire capacité à se maintenir.
Cela étant dit, ce qui est peut-être plus inquiétant, je ne sais pas si le terme est juste, mais au niveau de la convergence, on entre dans des thèmes mondialisation-travail, là où il y a convergence c’est au niveau des indicateurs de performances en quelque sorte que l’on va exiger. On entre dans le terme de gouvernement d’entreprise. On risque là d’entrer dans un débat un peu plus économique, un peu plus technique. Mais je crois qu’on peut difficilement laisser ce débat de côté si on veut comprendre le thème : travail et mondialisation.
Dans le gouvernement d’entreprise, en simplifiant, effectivement, on a un rapport entre des actionnaires qui exigent un taux de retour sur investissements. Si ce taux n’est pas là, la décision est assez simple. Il suffit de vendre un titre sur un marché financier pour aller vers une autre entreprise qui offrira un taux jugé plus satisfaisant. On a des actionnaires ; on a un manager qui est pris en sandwich entre des salariés et des actionnaires. On a des salariés qui dans le fond sont souvent une barrière d’ajustement dans ce jeu un peu complexe.
La mondialisation a beaucoup de vertus, elle a aussi des limites. Une de ses limites, c’est peut-être que l’on ait une uniformisation des critères de performances, des modes de gestion, des progiciels de gestion, par exemple les URP, les SAP, etc., ceux qui gèrent aujourd’hui vos entreprises, qui gèrent la comptabilité, qui gèrent les achats, l’approvisionnement, la gestion de production, tout cela devient très standardisé, normalisé. Ces outils sont par ailleurs très efficaces. Mais au niveau de la gestion des effectifs, ce sont des outils compliqués ou qui ont un coût social non négligeable, d’autant plus qu’on a une norme qui s’impose entre toutes entreprises.
Travail mondialisation, je crois que des facteurs sont convergents vers la manière de gérer. Le management est plutôt d’inspiration anglo-saxonne, très éloigné souvent de cette diversité culturelle. Mais il y a en même temps un autre élément qui est très fort et qui restera une empreinte extrêmement marquée de l’entreprise, qui est la culture de l’entreprise, par exemple la culture Schlumberger. Toute entreprise a sa culture. A Canson, ils ont leur culture. Et je crois que l’intelligence du manager est aussi de comprendre la fertilité de ce terreau culturel, surtout si elle est à dimension internationale.

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