“ Travail et mondialisation : le choc des cultures ? ” Conférence du jeudi 19 avril 2001





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Intervention de la salle


Y avait-il une volonté de changements et d’échanges ? Ou cela arrive-t-il par surcroît à Canson d’avoir à considérer ce que vous êtes en train de mettre en avant ?
Bernard Ganne

Le travail que j’ai fait sur cette entreprise a été aussi pour montrer que c’était encore une entreprise familiale en 1980, qui a manqué d'être fermée, il faut le dire. Les audits qui avaient été faits à l’époque la déclaraient comme une entreprise non taylorisable. C’était une entreprise qui paraissait assez archaïque, où le boulanger et le fromager passaient dans les ateliers. On se demandait vraiment si tout cela avait à voir avec la production. On s’aperçoit que cette entreprise a fait une mutation tout à fait extraordinaire parce que, n’étant pas taylorisée, elle s’est beaucoup plus facilement flexibilisée que d’autres entreprises plus taylorisées et de façon relativement, je n’ose pas dire naturelle, parce que ce n’est pas naturel, mais dans leur poursuite d’expansion, le fait d’aller à l’étranger et de ne pas réfléchir à l’implantation peut-être sur le modèle de grandes entreprises. J’ai suivi toutes leurs démarches d’implantation, cela a été très pragmatique. Ils ont fui Shanghai, ils ont fui les grandes villes, ce n’est pas un hasard. Et je pense qu’ils auraient connu un échec dans la grande ville. Mais ils se sont établis de façon très pragmatique.
Toutes les séquences que vous pourriez voir dans la suite du film diraient qu'en fait, cela paraît complètement aberrant, complètement irrationnel, on manque d’interprète, on ne prend pas les moyens, etc. Or, d’une certaine façon, par rapport aux critères d’implantation que l’on donne des grandes entreprises, ils avaient tout faux. Ils s’étaient mis dans une ville moyenne, ils avaient entièrement sinisé l’entreprise, il n’y avait pas d’expatrié, ils n’avaient pas les interprètes qu’il fallait, etc. Et en même temps, quand on regarde le résultat, ils ont tout juste, puisque cela a réussi et qu’ils sont en train de doubler - cela date de novembre 1997 - leur implantation.
Cela amène à réfléchir sur les notions d’efficience et de rationalité raisonnable.

Olivier Boissin


J’aurais bien aimé voir la suite du film ! J’aurais bien aimé aussi avoir les sous-titres de ce que disait le contremaître chinois. Je pense qu’on peut d’autant plus apprendre en nous regardant, nous, qu’en les regardant, eux, et cela me paraissait plus intéressant de le montrer.
Bernard Ganne

C’est traduit dans un autre film. Il y a des explicitations données, effectivement des explications données, des traductions au sens fort du terme.
Olivier Boissin

L’intérêt de ce film est justement ce côté très humain, que l’on retrouve dans beaucoup de pays chaque fois que des gens découvrent.
Notre porte d’entrée est un peu différente puisque nous nous sommes intéressés, avec mon collègue de recherche Yung Reu, aux positions françaises en Chine, aux entreprises qui vont s’implanter en Chine. Juste avant de vous parler de la rencontre avec les Chinois, je vais retracer statistiquement très rapidement, dire que la France a une position relativement faible en termes d’investissements étrangers sur le territoire chinois, puisque nous occupons la neuvième place dans le monde, alors que la Chine depuis 1994 est le deuxième pays qui accueille l’investissement direct étranger (IDE) au monde, après les Etats-Unis. C’est donc vraiment un pays majeur en termes d’accueil d’IDE.
Pourquoi sommes-nous en retard ? Nous sommes en retard par rapport évidemment à des places majeures, comme Hongkong où derrière il y a une grande partie de la diaspora chinoise. A Taiwan, nous sommes très en arrière, c’est logique, derrière le Japon et les Etats-Unis. Mais nous sommes également assez en retard vis-à-vis des partenaires britanniques et allemands. En 1999, l’IDE français en Chine est seulement 1% de l’investissement direct étranger sur le territoire chinois. Tout cela pour vous dire dans un premier temps que les positions sont relativement faibles.
Nous avons travaillé en rencontrant des industriels sur le territoire chinois et ici, pour essayer de comprendre quelles étaient leurs motivations pour aller en Chine et quelle était l’expérience qu’ils en retiraient. Dans le prolongement des travaux de Bernard Ganne et de son film, la première chose qui apparaît très clairement, c’est qu’évidemment des disparités considérables existent selon que l’entreprise est implantée en zone côtière ou en zone rurale. La zone côtière en Chine accueille environ 85% de l’IDE. La plupart des entreprises sont sur la zone côtière. Et une implantation en zone rurale, comme dans le cas de Canson, signifie des choses très différentes en termes de management de l’activité sur place. Il existe également de très grandes disparités selon la taille de l’entreprise. Est-ce qu’on parle de PME ou de grande entreprise ? Il y a là des différences majeures, et aussi par rapport au secteur d’activité.
On retrouve cet aspect, développé par beaucoup de personnes qui disent effectivement la rationalité, le choc des cultures, de très grandes difficultés avec le partenaire chinois. Il y a beaucoup d’atouts à être en Chine, bien sûr. Il y a une énorme richesse, parce que la culture chinoise est d’une richesse absolument fantastique. Les entreprises qui s’implantent disent globalement toutes qu'elles ont des difficultés absolument majeures d’ordre bureaucratique, qui s’expliquent aussi par le passé de ce pays à économie planifiée très fortement encore aujourd’hui, mais essentiellement jusqu’en 1978. Nous avons donc des difficultés bureaucratiques, mais des difficultés surtout d’ordre culturel.
Dans la culture, pour prolonger les propos de Bernard Ganne, il y a effectivement dans notre pensée occidentale une rationalité plutôt cartésienne, avec d’un côté l’abstraction et après les preuves des faits où on applique. La pensée chinoise est beaucoup plus contextuelle, beaucoup plus pragmatique. Le terme ressort quasiment systématiquement de la part des praticiens sur le territoire chinois. Ce sont des gens qui sont ici et maintenant, qui veulent résoudre un élément dans le contexte présent, et en même temps avec une grande finesse dans le sens où ils ont une capacité d’anticipation souvent absolument remarquable. Ils anticipent la situation qui arrive.
Au niveau du management d’une activité, un autre élément est très important si vous voulez comprendre la problématique travail - mondialisation, c’est : est-ce que l’entreprise qui délocalise et s’implante en Chine par exemple l’effectue dans le cadre d’une Joint Venture (JV), c’est-à-dire d’une entreprise filiale commune, dans laquelle il y aura un partenaire chinois et un partenaire français qui partageront l’effort au capital ? Ou est-ce qu’on est une entreprise à capitaux entièrement français, par exemple ? Cela fait une grosse différence. La plupart des entreprises en Chine, pour des raisons qui seraient longues à développer ici, sont essentiellement en JV. C’est très intéressant au niveau du choc des cultures, parce qu’on a effectivement le multiculturel.
Il apparaît dans ces JV souvent qu’il y a quand même des difficultés qui émanent d’intérêts divergents. Les intérêts de la partie chinoise, si on peut faire cette opposition sommaire, sont d’opérer des transferts techniques, d’avoir des retombées bien légitimes sur l’économie locale en termes d’emplois, en termes d’infrastructures. Et les intérêts de l’investisseur étrangers sont de faire un retour sur investissement, en simplifiant. Il naît de cette divergence d’intérêt de grandes difficultés dans la conduite des JV.
Cela est intensifié par les différences de culture. Je vais vous donner des exemples. Souvent, quand on questionne des industriels, on leur dit : “ Est-ce que, dans le cadre de vos activités de travaux au sein de JV, des apprentissages sont faits de la part du personnel chinois ? ” Je réponds en mettant des nuances : de qui parle-t-on ? Sommes-nous à Shanghai ou dans une province isolée ? A la hache, ils disent : “ Il y a des différences très fortes si on parle d’apprentissage ou de capacité d’innovation ”. La capacité d’apprentissage est souvent bonne de la part du personnel chinois. Ils comprennent vite une opération. Une fois qu’ils l’ont comprise, il arriveront en tout cas à se l’expliquer entre eux très rapidement. Par contre, on se heurte à beaucoup de difficultés pour donner de l’autonomie au personnel chinois, à des difficultés de capacité d’innovation de la part de l’acteur. Quand nous réfléchissons à cela, nous nous disons : il y a un passif maoïste. On peut parler de passif maoïste au niveau de la connaissance. La révolution culturelle a laissé des traces significatives en termes de dynamique de connaissance. Il y a donc des éléments dans l’histoire qui expliquent le manque de capacité d’initiative, bien que les choses changent très rapidement actuellement et depuis le début 1990 en simplifiant. Mais le passé est là et explique certains éléments.
On peut aller plus loin, avec toute la tradition extrêmement riche confucéenne, dans laquelle on avait un rapport de soumission - là aussi, Bernard Ganne pourrait en parler mieux que moi, un rapport plutôt de maître à élève, finalement un art de la recopie. Quand vous voyez des industriels qui parlent des problèmes de contrefaçons, un problème qu’on voit très souvent sur le territoire chinois, on nous disait : “ Les problèmes de contrefaçon sont très fréquents sur le territoire ; ils sont également fréquents ailleurs, mais en particulier en Chine ”. Quand nous posions ce même problème aux interlocuteurs chinois, ils nous disaient : “ Dans le fond, Schneider (nous y avions fait référence) devrait être satisfait que l’on recopie les disjoncteurs Merlin Guérin, parce que c’est la preuve que les disjoncteurs de Merlin Guérin sont au sommet, sont le standard de référence pour les Chinois. Si on recopie le produit, c’est plutôt une bonne nouvelle pour Merlin Guérin ”. C’est une logique culturelle.
La notion de droit de propriété est compliquée chez les Chinois. Il y a des chocs - là aussi, Bernard pourrait en parler mieux que moi - de tradition chinoise beaucoup plus liée sur l’oralité pour résoudre un conflit, pour traiter une question, alors que dans la culture occidentale d’une manière générale, pas strictement française, on pourrait dire une culture plutôt anglo-saxonne, le rapport à l’écrit est beaucoup plus important pour faire avancer les dossiers, pour résoudre les conflits. On s’attache à avoir un organigramme, par exemple, d’une entreprise. L’organigramme côté chinois, ils nous le sortiront s’ils veulent, mais dans le fond, ils savent très bien que c’est l’organigramme caché qui sera le plus important. La relation est la base du dialogue. La confiance dans le partenaire est absolument fondamentale. Tout est possible si vous avez la confiance de votre partenaire et tout est impossible si vous ne l’avez pas. Il y a là des éléments un peu disparates.
Cela étant dit, tout change très vite. Vous avez esquissé la notion d’entreprise acculturée. Pour ma part, je pense qu’on va vers un mixage très important culturel dans les JV en Chine, un mixage qui s’explique d’une part par une sorte de perméabilité, surtout des jeunes, parce que dans les entreprises chinoises, on est toujours frappé de voir beaucoup de jeunes. Les jeunes ont une culture qui s’avance à très grands pas, avec des limites d’ailleurs, parce qu’il y a sans doute une perte au niveau de leur héritage confucéen, vers une culture anglo-saxonne, surtout sur les zones côtières. Beaucoup d’efforts en même temps en termes de formation, pour comprendre les méthodes de formation occidentales. Effectivement là, quelque chose va vers une convergence par rapport à des pratiques occidentales.
En même temps, je crois qu’une entreprise occidentale, pour fonctionner en Chine doit comprendre très fortement la culture chinoise, ce qui n’est pas le cas initialement bien souvent. Bien souvent, les entreprises arrivaient sans vraiment se préparer à l’immensité du territoire, l’immensité de la culture. Là, elles comprennent qu’il peut y avoir une richesse dans la culture. Il y a donc un effort de part et d’autre. Bien souvent, surtout dans les grandes entreprises, il y a des immersions dans la culture. Il faut lire avant de partir en Chine, il faut s’intéresser à ce pays. Et la relation sera d’autant meilleure, les résultats sur le territoire seront d’autant meilleurs qu’on arrivera à ce rapprochement.
Je ne crois pas que les deux cultures vont se dissoudre, surtout quand on parle d’investissement sino-français. La Chine est une civilisation d’environ 5 000 ans à peu près. Notre civilisation est également extraordinaire au niveau des acquis. On a donc une richesse au niveau du mixte qu’on peut avoir dans des JV qui peut être absolument fantastique et on s’orientera véritablement vers cela, sachant que la culture anglo-saxonne, au niveau de la manière de manager une entreprise, s’impose aussi fortement au niveau du droit, de la comptabilité, etc. On va vers un mixage intensifié aussi par l’aspect OMC qui entre en œuvre et par l’extraordinaire capacité de formation, de manière autodidacte ou non, des jeunes Chinois.
Bernard Ganne

Je n’ose pas leur parler de la Chine. Il y a des gens très spécialisés et très compétents dessus. J’ai quelques idées qu’on peut partager après. J’écoute avec beaucoup d’attention. Ce mixage culturel fait partie des choses que je voudrais développer aussi, au-delà de la Chine, avec d’autres pays et d’autres cultures.
Philippe Cabanettes

Ma présentation va être un peu différente, dans la mesure où je ne vais pas vous parler de la Chine du tout. Je vais vous parler plus d’une expérience opérationnelle d’une entreprise, en essayant de répondre à la question qui était posée. J’ai essayé de traduire cette question dans mon langage à moi, mon langage d’entreprise, entreprise multinationale qui s’appelle Schlumberger. Je vais vous la présenter rapidement et vous montrer un peu ce que nous avons fait durant vingt ans, ce que nous avons mis en place comme méthodes en termes de gestion des ressources humaines, gestion des hommes, qui nous permette d’approcher des marchés différents et de servir nos clients.
La traduction en langage d’entreprise de la question : la valeur travail est-elle universelle ? Va-t-on vers une uniformisation des modes de travail ?, je l’ai un peu traduite par : Comment peut-on apporter à nos clients le même service de qualité qu’ils peuvent attendre, service délivré par des employés de cultures et d’origines différentes dans un très grand nombre de pays ? Il s’agit bien d’avoir des choses qui couvrent des pays très différents.
Schlumberger, grosso modo, est une entreprise qui apporte des services techniques à ses clients, des services techniques qui, à l’origine, étaient tous liés à l’activité pétrolière parce que Schlumberger est une société française, créée par deux frères, Marcel et Conrad, deux Alsaciens, en 1927, qui étaient des férus de recherche et d’ingénierie et qui ont développé un procédé qui, par des tas de hasards de la découverte de la technologie, a permis grâce à un signal qu’on envoyait dans la terre de savoir s’il y avait ou pas du pétrole.
Dans les honorables locaux de la Cité des Sciences, une exposition raconte en partie l’épopée de Schlumberger et en quoi nous avons permis de révolutionner un peu le monde de la recherche pétrolière. Nous apportons donc des services à l’origine à l’industrie pétrolière. Nous nous sommes développés également dans beaucoup de domaines. L’industrie pétrolière, cela veut dire que deux Français qui, en 1927, cherchaient du pétrole, étaient forcément des gens qui allaient travailler en dehors de la France. On sait depuis les années 70 qu’en France, on n’a pas de pétrole. Déjà en 1927, il a fallu que pour utiliser leur compétence technologique ils aillent à l’étranger pour porter leur service aux compagnies pétrolières qui, elles, avaient besoin de ce service et qui étaient prêtes à le reprendre.
Une petite fiche d’identité de l’entreprise : un revenu de 10 milliards de dollars, chiffre de l’année dernière. Nous gagnons de l’argent : 735 millions de dollars de bénéfice net. Nous avions 60.000 employés avant l’acquisition de SCEMA qui vient de se faire il y a quelques jours ; nous allons passer à 80.000 employés. Nous avons des employés de 145 nationalités différentes, et dans ces 145 nationalités différentes, nous avons plus de 100 nationalités avec des ingénieurs, des gens diplômés de l’université de ces mêmes pays. Nous travaillons dans plus de 100 pays. On en est entre 95, 105 selon les activités. Nous investissons énormément en Recherche et Développement. Nous investissons plus en Recherche et Développement qu’en marketing, qui est en général ce que les gens aiment bien mettre en avant. Nous sommes une société technique, une société d’ingénieurs. Nos développements de ce qu’on appelle technologies de l’information s’élèvent pratiquement à 2/3 des dépenses en plus dans la Recherche et Développement. Nous sommes donc une entreprise très technique.
Vous avez ici une liste de nos clients qui sont dans le monde entier en train de chercher du pétrole, pour que nous puissions circuler en voiture ou que les bus puissent fonctionner, pour nous chauffer, nous électrifier, etc. La liste des clients a pour but de vous montrer que, si je vous demandais rapidement de me donner deux, trois noms de sociétés pétrolières, évidemment, Elf Total Fina est la première ; BP et Shell la seconde et troisième. Normalement, si vous n’êtes pas du métier, vous n’allez pas penser qu’une société comme Sonatrac est une très grosse société, un des majors mondiaux. C’est la société nationale d’Algérie. Vous ne savez peut-être pas que Pemex est l’équivalente d’Elf, bien plus grosse qu’Elf, au Mexique. Vous ne savez peut-être pas que PDVSA est la société du Venezuela et ainsi de suite. Donc, des clients qui ont besoin d’un service du même niveau que les clients comme Shell, B.P., Elf Total Fina, dans des pays, dans des circonstances un peu plus difficiles que travailler en mer du Nord ou ailleurs.
Pour apporter à nos clients ce genre de services, il a fallu que nous inventions depuis de longues années maintenant une culture interne qui permettait de faire en sorte que le service donné à un client international - qui pouvait très bien bouger, ce qu’on appelle un rig, un puits que l’on bouge d’un endroit à l’autre - le service qui devait être apporté en Europe ou dans le Moyen-Orient à l’époque devienne de même qualité que le service qu’on devait apporter aux Etats-Unis. Il est impensable de dire à quelqu’un que je comprends très bien, qu'il veut un service avec une grande sécurité, qu'il ne veut pas blesser ses gens, qu'il ne veut pas avoir de problèmes d’environnement. Mais là, on travaille en Afrique. Alors, en Afrique, ce sont les mêmes normes de sécurité, les mêmes normes de respect de l’environnement ou des gens qu’en Grande-Bretagne, aux Etats-Unis ou ailleurs. Il a fallu que nous arrivions à avoir un mode opératoire identique avec des gens d’origine différentes.
Le chiffre d’affaires, qui part d’un million à onze milliards, vous montre l’évolution de la compagnie dans le temps. Vous voyez bien que la compagnie a vraiment décollé à partir des années 70, 75, quand le pétrole est devenu un enjeu stratégique important, où les clients et la géopolitique ont fait en sorte que le système d’équilibre mondial est ce qu’il est aujourd’hui. Vous voyez les éléments-clés qui ont fait que cette société s’est transformée pour apporter ce service en question.
En 1932, le premier ingénieur américain a été embauché. Imaginez que nous sommes en 1932, imaginez-vous deux frères alsaciens apportant un service à une société à l’origine qui était la Royal Shell, la Royal Deutsch, embauchant en 1932 un ingénieur américain. Déjà aujourd’hui, les entreprises font des efforts considérables pour aller à l’étranger embaucher quelqu’un. Là, ils ont embauché quelqu’un, un ingénieur américain. A partir des années 40, l’anglais a été considéré comme la langue commune. Pour éviter que ne se crée dans la société française une espèce de Mafia interne qui avait le monopole d’une langue et qui était la langue dominante, la langue de la métropole, la langue de la maison mère, etc., la société a fait le choix de prendre l’anglais comme langue non seulement des clients majors de l’époque, mais comme langue de la compagnie. La clé de fonctionnement était que toute personne qui rejoignait la compagnie à un poste d’ingénieur, quel que soit le pays ou la région, devait parler anglais. S’il ne parlait pas anglais, on allait l’envoyer en formation pour qu’il apprenne l’anglais. S’il ne parlait pas l’anglais, il allait se couper du système de formation, d’information, de relations, donc il allait être exclu et étant exclu par définition, il n’arriverait pas à progresser et à devenir un élément moteur de ce système.
A partir des années 57-58, un autre élément important est que de par le développement de l’embauche de gens de différents statuts et de différents pays : un Américain, des Français, quelques Anglais, un Hollandais, a été créé de toutes pièces un statut maison, un statut interne. Encore une fois, placez-vous en 1955-57. Vu d’aujourd’hui, tout le monde connaît des expatriés qui ont vécu dans différents pays. Dans ces années-là, on commençait à voir beaucoup d’expatriés, de gens qui ne pouvaient pas être détachés d’un système médical, détachés d’un système de retraite. Cela n’existait pas. Le concept n’existait pas. La société a donc créé son propre système, qui est un statut international que l’on donne à tous les gens, dans lequel nous devons, nous, prendre en charge tout ce qu’un Etat normalement prend en charge, parce que nous envoyons des gens dans les endroits où les Etats locaux ne prennent pas en charge à un niveau acceptable nos employés.
Cela voulait dire quoi ? Cela voulait dire que nous avons créé un système de retraite, qui était notre système à nous, un système international, pour lequel chaque individu qui rejoignait le système avait les mêmes droits, qu’il soit américain, qu’il soit français, qu’il soit canadien, anglais, allemand, etc. Nous avons un système médical qui est un système équivalent pour tous ces gens. Nous avons un système d’assurance. Vous imaginez les systèmes qui couvrent les employés dans tous les pays. Nous avions cela pour l’International Statut dès les années 50.
A partir de 1977, s’est posée une question aussi et même plus fondamentale, qui était d’arrêter d’être une compagnie d’expatriés, d’expatriés occidentaux, parce que la compagnie avait bien crû avec des Français, avec des Anglais, avec des Américains, avec des gens qui en fait partageaient des valeurs assez communes, qui étaient de travailler très dur, de boire beaucoup de bière le soir quand c’était fini, de rigoler en regardant les matches de football à la télévision, et qui en fait apportaient des services à des compagnies qui étaient émergentes - les années 70, c’était le début des compagnies émergentes nationales ; chaque pays avait développé Sonatrac, etc., les nationalisations au Moyen-Orient dans les compagnies pétrolières - et elles voulaient avoir en face d’elles des gens compétents, certes, mais pas forcément des Français, des Américains ou des Anglais qui avaient un air un peu supérieur et qui les regardaient de haut, avec leur façon de parler un peu fort et leur comportement un peu sans-gêne.
A partir de ce moment-là, nous avons pensé qu’il était important d’embaucher, dans chacun des pays où nous étions, des ingénieurs de ce pays, aussi parce que c’était la volonté nationale qui émergeait avec ces créations d’unités fortes de compagnies qui allaient diriger le développement des pays en question. Quand vous nationalisez quelque chose d’aussi important qu’une compagnie pétrolière, c’est que vous avez des enjeux derrière que vous pouvez développer. Il était fondamental pour nous, pour répondre aux attentes de nos clients des Etats ou compagnies locales, d’avoir des ingénieurs que nous développions du pays. Nous voulions leur prouver qu’à terme, nous pourrions travailler avec des gens embauchés dans le pays. C’était une façon de respecter leur système éducatif, de fonctionner avec des normes qui n’étaient plus les nôtres. Depuis maintenant 5 ou 6 ans, nous nous sommes rendus compte que nous avons bien réussi notre mélange culturel de différentes nationalités, mais que nous avons mal réussi cette diversité entre les genres, les sexes. Nous avons beaucoup plus d’hommes que de femmes.
Comme une photographie du résultat, vous avez les cinquante premiers dans l’ordre de salaire, les patrons de Schlumberger dans le monde. Vous voyez que, quand on parle de compagnie multinationale en général, si elle est anglaise, dans les cinquante premiers, vous avez quarante Anglais et si elle est française, dans les cinquante premiers vous avez quarante Français. Sur les cinquante managers, vous avez onze Américains, dix-huit Français, cinq Anglais, deux Allemands, deux Libanais, deux Indiens, un Canadien, des Equatoriens, des Marocains, des Polonais. Tout cela parce que nous avons embauché il y a vingt ans, depuis les années 70-77, des tas de gens et que nous avons un système de promotion interne qui nous permet, avec une formation identique, d’apporter un service identique à nos clients. Ces principes globaux nous ont permis d’apporter des services de façon réussie. Nos chiffres de départ vous ont montré que nos clients sont assez contents de nous. Ces principes reposent sur des valeurs très simples.
Le premier, c’est que dans tous les pays où nous travaillons, nous recrutons et nous ne recrutons pas seulement des ouvriers ; nous recrutons des ingénieurs et cadres. Et ces ingénieurs et cadres, nous les recrutons dans les meilleures universités, quel que soit le pays en question. Nous avons des programmes de coopération avec quarante universités dans le monde, sur lesquelles nous avons depuis maintenant cinq ans des ambassadeurs et nous faisons des programmes d’aide à l’apprentissage de langues ou de stages chez nous, etc. Et nous avons le même standard. Autrement dit, s’il nous faut un standard pour parler français, un équivalent grandes écoles et universités françaises, il nous faut l’équivalent que ce soit en Libye, au Togo, au Cameroun, au Burundi, et si on va vers l’Asie en Malaisie ou en Indonésie. Il est donc absolument indispensable d’avoir un standard de départ de même niveau.
Le second point, c’est que la formation de ces gens dans le service pétrolier est le même quel que soit leur pays d’origine. Nous mettons ensemble des gens qui ont des cultures et des formations différentes, et nous asseyons dans les mêmes salles de cours des gens qui ont des diplômes de Polytechnique Paris et de Polytechnique Tripoli. Vous connaissez Polytechnique Paris. Vous ne connaissez peut-être pas forcément Polytechnique Tripoli. C’est une très bonne école qui a des résultats aussi performants que Polytechnique Paris, sauf que quand on ne la connaît pas, on a un peu peur. On ne sait pas s’ils vont être aussi bons. Nous avons donc ce système de les mettre ensemble, de les former ensemble et de leur faire partager les valeurs de service qu’on a pu développer dans nos centres de formation.
La mobilité, car nous envoyons nos gens dans tous les pays, est également un élément très fort de culture commune, parce que cette qualité que l’on doit avoir, que ce soit au Moyen-Orient ou en Afrique, peu importe, doit être la même que celle qu’on produit aux Etats-Unis. En bougeant les gens dans différents sites, on leur apporte une expérience qu’ils peuvent ensuite rapporter dans d’autres environnements et former les gens là-dessus.
Nous faisons de la promotion basée sur le mérite. Cela paraît évident mais cela a au moins un avantage, c’est que cela évite les mafias. Vous pouvez imaginer que vous n’avez pas embauché tout le monde dans la même université ou dans le même pays, vous n’avez pas le phénomène qu’on peut connaître dans certaines entités de promouvoir des gens sur le fait qu’ils ont fait la bonne école quand ils avaient 18 ou 22 ans, dans la mesure où l’exemple de Tripoli ou l’exemple de l’école d’ingénieurs d’où vous voulez fait qu’il n’y a pas de mafia qui se développe. Nous avons un nombre d’ingénieurs suffisamment important.
Comment avons-nous réussi à faire cela et comment le faisons-nous ? Nous avons un standard mondial pour ce qu’on appelle notre politique d’éthique, ce qu’on peut faire et ce qu’on ne peut pas faire. Autrement dit, tous nos ingénieurs embauchés dans tous les pays sont confrontés aux mêmes problèmes d’éthique, dont vous imaginez très bien les sujets. Nous avons le même standard mondial en termes de qualité, sécurité médicale et environnement. Il n’est pas question d’avoir un standard secondaire pour des pays en voie de développement ou autres. Nous avons un seul standard, dans un document que nous appelons “ L’évaluation des performances ”. Chaque année, chaque personne a droit à une évaluation des performances. Ce document est le même, quel que soit le pays, quel que soit l’endroit où il travaille. Et ce qui fait que je vous ai présenté cela en anglais et je vous prie de m’en excuser, nous avons une langue de travail et une seule, qui est l’anglais, ce qui permet de mettre les gens dans un même cercle. Vous avez vu tout à l’heure nos amis qui se regardaient et qui avaient besoin de passer par un interprète. Aussi aimable et amical que soit l’interprète, la communication est cassée. En ayant une langue de travail commune, nous essayons de faire en sorte que la communication soit fluide.
Un avantage latéral est que, comme on n’est jamais aussi bon dans une seconde langue que dans sa langue maternelle, pour 90 % des gens, l’anglais est une seconde langue, cela évite les circonvolutions, les discussions sans fin. Les gens vont directement au sujet car souvent ils sont un peu limités en termes de vocabulaire.
Cyril Séassau

La question que je me pose en vous entendant, et que je vais d’ailleurs réadresser à vos deux collègues, c’est : est-ce qu’on peut parler d’une culture d’entreprise ou d’une acculturation vraiment volontaire, construite ? Cela ressemble à un Etat sans Etat. Vous avez parlé d’histoire, de langue, d’éthique, d’un système économique, de rémunération.
Philippe Cabanettes

Une chose que je n’ai pas pu vous expliquer, parce que cela prend beaucoup de temps, c’est une chose dont nous sommes fiers : dans la liste de pays d’origine que je vous ai montrée, vous avez pu voir que nous avons des gens d’origine confessionnelle, d’origine de continents différents, et que ces gens ne se comportent pas tous de la même façon. Autrement dit, nous avons dans nos bureaux, dans les cinquante que vous avez vus, des gens qui trois fois par jour sortent un tapis de prière et font leur prière, par exemple. Quand on parle d’acculturation, je peux vous dire qu’une des différences que j’ai pu noter entre cette compagnie et d’autres que je connais par ailleurs, c’est que nous n’avons pas un modèle reproduit en demandant aux gens de se conformer au modèle pour réussir.
Nous avons au contraire essayé de développer des standards qui permettent à des gens de réussir pour avoir des postes à responsabilité, sans pour autant renoncer à leur culture d’origine. Nous pensons que le service aux clients, la créativité de l’entreprise, ne sont pas et de loin le monopole d’une culture, d’un pays, d’une origine. Et au contraire, en mélangeant les gens de cultures différentes, d’origines différentes, d’écoles d’ingénieurs différentes, de religions différentes, de modes de pensée différentes, les Chinois et les Français par exemple, nous arrivons à des résultats beaucoup plus riches.

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