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Voyages vers l’Aventure


« Les voyages dont vous rêviez »


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Business-Plan



Préparé par :



Noms : Isabelle L. et Philippe D.
Adresse : 174, rue Saint-Paul 75021 Paris
Téléphone : 00 33 09 41 42 49 50
Business-plan écrit en juin .......

Voyages vers l’Aventure

Table des matières du business-plan


1 Présentation 2




Historique rapide 2

Identité de l’entreprise 2

Slogan 4

Sa position actuelle 4

Stratégies 4

Prévision 5

Communication 5

Concurrence 5

Trésorerie 6

2 Le projet d’entreprise 6




Futur 6

Marché 8

Finances 10

Investissements envisagés 13

Les employés 14

3 Résumé des prévisions financières 15




Coûts fixes et coûts variables 15

Stockage 15

Santé économique de l’entreprise 16

Impôt sur les sociétés 16

Évolution du chiffre d’affaires 16

Besoins en trésorerie 17

Risques financiers 17

  1. Exploration des risques 17




Les ressources humaines 17

Évolution du patrimoine 17

5 Synthèse 18





  1. Présentation


Historique rapide
Nous avons déposé nos statuts au mois de janvier de l’année dernière. Au début, deux personnes réunies par une même passion : Isabelle L. et Philippe D. L’idée nous est venue lors d’un voyage du type « randonnée » dans le Haut Atlas. Nous avons été frappés par la tranche d’âge à laquelle appartenaient les participants, 25-35 ans, ainsi que leurs origines socio-économiques (CSP Cadre plus) et leurs caractéristiques (hauts revenus, pas d’enfants).
De tels voyages demeuraient difficiles à trouver et nous avons décidé de créer une agence afin d’offrir des prestations de ce type. Notre première démarche a été d’élaborer un catalogue proposant des pays tels que l’Afrique, la Nouvelle-Calédonie, Madagascar, ou la Guyane, destinations assez délaissées par les autres agences.
Nous avons dû embaucher assez rapidement ce qui nous a permis de consacrer davantage de temps à notre démarchage et à la réalisation de nos produits. Ces mêmes produits sont présentés dans une plaquette que nous avons élaborée. Nous savions qu’il faudrait investir une grosse partie de notre capital dans l’entreprise, pour son lancement. Quatre autres employés furent donc vite nécessaires pour assurer les ventes et la gestion des produits.



Voyages vers l'Aventure




Gérante :

Isabelle L.

Directeur du développement :

Julien E.

Attachée commerciale :

Delphine R.

Directeur général et financier :

Philippe D.

Développeur

Karine P.

Autres postes :

Didier O., Directeur technique

Nombre d'employés :

6







Date de création :

janv-97

Nom :

Voyages vers l'Aventure

Forme juridique :

SARL

Siège social :

174, rue Saint-Paul 75021 Paris

Téléphone :

00 33 09 41 49 43 43

E-mail :

voyages@internet.fr

Banque :

Banque du tourisme


Identité de l’entreprise
Notre société, Voyages vers l’Aventure, est un tour opérateur. Nous élaborons des produits touristiques en collaboration avec des prestataires de services : compagnies aériennes, loueurs de voitures, hôteliers... Ces produits sont ensuite vendus en grande partie par les agents de voyages. Nous nous sommes installés sur une niche de marché, un créneau jusqu’à maintenant laissé à l’abandon par les professionnels du tourisme.
L’écotourisme est en effet un domaine nouveau pour les voyagistes. Jusqu’à aujourd’hui, en France, on ne proposait presque pas de séjours avec une thématique purement écologique. La découverte de paysages vierges était réservée aux explorateurs professionnels et aux amateurs éclairés. Désormais, les touristes et les entreprises qui voudront organiser des séminaires de motivation pourront accéder à ce genre de produits.
Notre identité est donc très claire. Notre métier est de découvrir, répertorier, assembler des produits écotouristiques pour constituer des séjours. Nous couvrons l’ensemble de la planète, mais notre image n’est pas associée à celle des grandes villes, notamment.
Slogan
Notre objectif est de proposer des produits touristiques nouveaux qui répondent à une attente encore mal satisfaite. C’est pourquoi nous avons imaginé un slogan qui met en valeur cette notion d’opportunité. Ce qu’il fallait aussi souligner, c’est cette valeur ajoutée associée à notre bonne connaissance de notre marché. Notre slogan est donc : « Les voyages dont vous rêviez ».
Sa position actuelle
Le nom commercial que nous avons choisi a la particularité d’avoir une longue durabilité. Il est très peu probable que le concept de voyage d’aventure écologique cesse d’intéresser les consommateurs d’ici dix ans. Nous évoluerons au sein même du concept de voyage d’aventure et de voyage écologique. L’écotourisme est d’ailleurs en pleine expansion. Les quelques voyages qui jusqu’à maintenant étaient conçus par des non-spécialistes vont désormais être proposés par des entreprises vraiment compétentes. Cette évolution devrait durer suffisamment longtemps pour que nous puissions installer notre image.
Stratégies
La particularité de notre société est que nous n’avons pas encore de produits qui soient en bout de course. Toutefois, nous voyons se dessiner des tendances. Certains circuits ont apparemment la préférence de nos clients. L’écologie n’est pas tout. En plus de l’authenticité des lieux et peuples découverts à l’occasion de leurs voyages, nos clients espèrent se détendre dans des cadres agréables. Il faut donc leur fournir des produits complémentaires avec un maximum de confort. Leur curiosité a des limites. Les vacances servent aussi à se reposer.
Prévision
Notre dynamisme ne s’est pas essoufflé, bien au contraire, et nous avons en tête quelques projets de développement à court et à moyen terme. La première réalisation coûteuse que nous avons décidée est notre futur site Internet. C’est à vrai dire l’axe de communication que nous privilégions. Les évolutions technologiques et la baisse des prix des matériels de communication vont certainement entraîner un développement radical de l’Internet chez les particuliers. Par la suite, nous investirons dans l’ouverture d’une agence avec vitrine où nous pourrons recevoir directement les acheteurs de nos produits.
Communication
La communication est un facteur primordial de succès pour notre société. C’est notre positionnement qui permet notre réussite. Si nous ne nous faisons pas connaître comme producteurs de voyages inédits, et précisément sur le créneau de l’écotourisme, nous perdons le bénéfice de l’innovation et courons le risque de passer pour des voyagistes généralistes, ce qui serait désastreux pour notre chiffre d’affaires. Sans communication, ou avec une communication mal conçue, nous sommes appelés à déposer le bilan.
Nous avons donc dès le départ développé :

  • des campagnes de mailing ciblés auprès des CSP (25-35 ans) grâce à un achat de fichiers auprès d’agences de tourisme régionales ;

  • de la publicité sur les lieux de vente classiques (agences, gares, aéroports) ;

  • de la publicité dans des catalogues.


Concurrence
Nous avons pris l’avantage en nous installant comme leader sur une niche longtemps délaissée. La concurrence n’existe donc pas vraiment, à part deux agences sur Paris dédiées aux randonnées dans le désert, mais elle se mettra progressivement en place, ce qui est sain pour l’évolution du marché. C’est la concurrence à venir qui nous incite à prendre de l’avance en terme de produits, de distribution, de qualité de service. Pour le moment, ce sont des produits voisins qui se substituent aux nôtres, mais bientôt ce seront des produits similaires.
Trésorerie
Étant donnée notre activité, il est peu probable que nous rencontrions de sérieux problèmes de trésorerie. Les prestations que nous commercialisons sont payées généralement au comptant, et nous réglons nos fournisseurs bien plus tard. En général, on nous accorde un paiement à trente jours.


  1. Le projet d’entreprise


Futur
Dans cinq ans, notre espoir est que nous aurons suffisamment développé notre activité pour doubler nos effectifs actuels. Nous passerions ainsi d’une équipe de sept personnes polyvalentes à une structure organisée en fonction de tâches spécifiques, entre l’encadrement et les exécutants. Notre organisation, pour le moment, attribue théoriquement un rôle précis à chaque salarié, mais en fait chacun touche presque à tout.




NB : La première et la deuxième année, Isabelle et Philippe n’ont pas voulu recevoir de rémunération hormis un défraiement. Les 175 000 F correspondent aux emplois de maintenance (aide-comptable, ménage, coursier). La deuxième année, l’embauche de quatre personnes se fait de la façon suivante :

  • Passage de quatre annonces dans divers supports nationaux (Le Monde, Le Figaro, L’Express, Libération) pour les postes suivants : développement, commercial, programme et informatique ;

  • Entretiens d’embauche menés par Isabelle, eu égard à ses compétences en psychologie ;

  • Nous avons reçu quatre cent quarante-trois curriculum vitae ;

  • Les salaires proposés se décomposent ainsi : le directeur du développement, Julien E., et la directrice commerciale, Delphine R., acceptent un minimum brut de 7 500 F avec intéressement sur le chiffre d’affaires tous les six mois ; à cela s’ajoute un salaire de 8 000 F pour Didier O. directeur informatique à mi-temps, qui est sous contrat d’intérim. La responsable des programmes Karine P. est placée sous le régime des droits d’auteur, pour lesquels nous payons des cotisations à l’Urssaf.


La troisième année, sera recrutée une assistante de direction, qui a travaillé chez Les voyages en wagon-lit, en tant qu’attachée de direction. La masse salariale connaîtra alors une augmentation de 134 400 F, à laquelle s’ajoutera l’intéressement du gérant et du directeur financier, fondateurs.
Pour N + 2 et suivantes, il ne sera pratiqué aucune embauche sauf en cas de surcroît inattendu d’activité.
Un développement en Europe serait aussi un prolongement normal de notre démarche. Les Allemands ont pris de l’avance sur nous, de même que les pays scandinaves, plus soucieux de l’environnement que les peuples latins, mais il reste justement à convaincre les touristes du sud de l’Europe.
C’est pourquoi nous réfléchissons actuellement aux méthodes marketing à mettre en place pour conquérir les marchés latins, depuis le Portugal jusqu’à la Turquie, chacun de ses pays connaissant une croissance favorable à l’évolution des goûts touristiques.


Il sera alors peut-être utile de redéfinir précisément notre positionnement.
Marché
D’après notre étude de marché, menée avec l’aide de Cekkar et Juteaux, spécialistes du conseil en marketing touristique, qui a été suivie d’un plan de développement stratégique, nous sommes placés sur un marché avec un fort potentiel de croissance pour les cinq années à venir. En effet, c’est l’évolution des mentalités, donc des modes de consommation qui vont privilégier l’écologie, la recherche d’espaces indemnes d’infrastructures touristiques (« La Grande-Motte »), et donc les destinations écotouristiques telles que nous en proposons à travers notre catalogue.
Notre ambition est de nous développer avec un taux de croissance pour l’année prochaine de 10 %. Ce taux est justifié par l’étude de marché approfondie que nous avons effectuée avant de monter notre entreprise. Notre cabinet conseil a procédé à de nombreuses interviews de professionnels expérimentés, à l’analyse de statistiques précises, et à des sondages d’opinion.
Les années suivantes, nous envisageons une explosion du marché et nous connaîtrons certainement une croissance de 40 % en N + 1, de 100 % en N + 2, et de 50 % en N + 3. Ces taux sont compatibles avec l’étude générale sur l’évolution de l’écotourisme menée par Cekkar et Juteaux. Les produits écotouristiques étaient vendus par des tours opérateurs généralistes ou spécialisés sur certaines zones géographiques. Désormais, avec nous, ce sont des spécialistes de l’écotourisme qui prennent le relais.

Ces indices, basés sur un échantillon de 562 personnes, appartenant aux catégories socioprofessionnelles moyennes et moyennes-supérieures, laissent apparaître que pour les trois prochaines années, les 25-35 ans, notre cible, ont choisi en priorité les points de destinations suivants : les îles, la montagne, le désert et la forêt équatoriale. Nous accentuerons donc notre action sur ces types de destinations et il est probable que nous cesserons de programmer les grottes, les pôles et les volcans. Nous abandonnons en revanche l’écotourisme « national », déjà exploité : randonnée à pied en montagne, navigation sur les canaux.
À long terme, nous envisageons de créer une activité touristique virtuelle qui sera composée essentiellement d’un logiciel de réalité virtuelle. Le partenariat que nous envisageons se fera en collaboration avec TV+, leader des chaînes télévisées diffusées par satellite. Nous serons alors à même d’offrir tout un panel de destinations virtuelles, d’avatars, moyennant le calcul du profil type de l’utilisateur potentiel.
L’Internet est un réseau informatique mondial. On y trouve des informations dans tous les domaines sous un format multimédia réunissant donc image, texte et son. Cet outil est idéal pour communiquer sur des produits touristiques. Le public et les professionnels peuvent visualiser les destinations et ainsi prendre des décisions plus facilement.
La réalité virtuelle permet à ses utilisateurs d’entrer dans un monde artificiel constitué d’images de synthèse. On y circule comme dans le monde réel. On peut ainsi se retrouver sur une plage de Nouvelle-Calédonie sans y être physiquement. L’avatar est le clone de soi qu’on anime à l’intérieur du monde virtuel. Il peut prendre des apparences différentes selon les souhaits ou la personnalité de l’utilisateur.
Ainsi, les touristes pourraient se rendre aisément dans des lieux normalement inaccessibles, comme les pôles, les cratères de volcans, les fonds marins. Notre plan de développement prévoit une immobilisation de capital en N + 2 d’un montant de 3 MF cofinancés à hauteur de 50 % par du capital risque (TV+, Banque du tourisme) et par les annonceurs.
Finances
Le calcul de notre point mort est assez complexe parce que nous vendons de nombreux produits, et que la gamme de nos produits évolue continuellement. Toutefois, en se basant sur notre catalogue de cette année, on peut estimer qu’il faut un chiffre d’affaires d’un peu moins de deux millions de francs pour espérer dégager une croissance positive.
Pour nous, une augmentation importante du chiffre d’affaires, par exemple dans le cadre d’une promotion, entraîne une amélioration de notre trésorerie. Comme nous n’accordons pas de facilités de paiement à la plupart de nos clients, nous ne courons pas le risque du déséquilibre financier.
Comme tout bon gestionnaire, nous nous efforçons d’obtenir des délais de paiement assez longs de la part de nos fournisseurs, prestataires de services hôteliers, excursionnistes, compagnies aériennes, loueurs de voitures, etc. En tant que gérants, nous faisons en sorte d’établir des relations privilégiées avec ces fournisseurs. Nos bonnes relations nous permettent d’augmenter les délais de paiement. C’est de cette manière que nous évitons des décaissements excessifs, dont l’accumulation conduirait notre société à la banqueroute. Ensuite, nous faisons en sorte de ne pas laisser d’argent dormir sur notre compte bancaire. Nous procédons à des placements.
Notre politique est d’éviter l’endettement et de financer notre développement avec nos fonds propres. Nous avons privilégié l’autofinancement. Pour notre implantation à l’étranger, dans l’avenir, nous ferons appel à des partenaires qui seront franchisés. Nous bénéficierons d’apports en compétence et en financement sans nous endetter. Les pays dans lesquels nous voulons nous installer sont surtout les pays méditerranéens de l’Union européenne, l’Espagne, l’Italie, la Grèce.
Le financement de notre branche virtuelle se fera à condition de concrétiser nos partenariats et notre plan média.



Investissements envisagés
En ce qui nous concerne, le développement nécessite d’abord une réflexion approfondie sur le marché, ensuite une action commerciale ciblée, et un développement de nos structures en fonction de la demande. Vendre davantage suppose un nombre plus important d’employés, des espaces pour les bureaux, même si nous rationalisons notre distribution grâce à l’Internet.
Comme la plupart des sociétés de services, nous avons besoin de bureaux, meubles et immeubles, d’ordinateurs, d’outils de télécommunication. Notre trésorerie s’en ressent, et nous essayons toujours d’agir en fonction de nos moyens réels, c’est-à-dire en fonction de nos disponibilités. Après, nous déduisons l’amortissement de notre chiffre d’affaires pour le calcul du résultat.


La trésorerie de l’année N est détaillée dans le tableau ci-dessus par trimestre. Les encaissements de l’année N correspondent en partie à l’activité du précédent exercice et principalement à l’activité de l’exercice en cours.
On remarque des fluctuations selon les périodes de l’année, qui correspondent au calendrier scolaire. L’activité est notamment à son plus haut niveau au moment des vacances d’été (3ème trimestre).
Les décaissements pour les fournisseurs sont réguliers tout au long de l’exercice, de même que les paiements des intérêts bancaires. Les charges de distribution varient en fonction de l’activité, et culminent normalement au 3ème trimestre.
Les charges d’administration entraînent des décaissements réguliers, comprenant principalement le paiement des salaires et charges sociales. La TVA à payer correspond à la différence entre la TVA perçue pour le compte de l’État et la TVA déductible payée sur les achats.
Une subvention de 25 000 F versée pour la production de notre brochure par un partenaire office de tourisme K&L vient améliorer la trésorerie du deuxième trimestre. Au quatrième trimestre, nous avons décidé d’augmenter le capital en injectant 50 000 F dans l’entreprise. D’autres partenariats devraient suivre avec notamment les offices de tourisme d’autres destinations privilégiées.
Les employés
Étant donnée la taille modeste de notre entreprise, tous les salariés seront directement concernés par notre développement. Le commercial aura des répercussions sur le technique et sur l’administratif. Nous espérons que chacun contribuera à l’essor de l’entreprise et nous avons l’intention de développer une vraie politique de ressources humaines, ce qui est fondamental pour le succès d’une entreprise.
Si tout se passe comme nous l’espérons, nous serons sept dans cinq ans. Évidemment, nous savons que notre activité est amenée à s’automatiser grâce à l’Internet et à l’informatique. D’ailleurs, nous songeons à mettre en place un serveur équipé d’un procédé de reconnaissance vocale pour des ventes totalement informatisées par téléphone, sur le modèle du call center américain.
Pourtant, rien ne remplace le contact direct entre les professionnels et le public, qui a besoin d’être convaincu, éventuellement rassuré aussi sur les conditions de leur futur voyage. C’est aussi avec les autres professionnels du tourisme, particulièrement les agents de voyages, que nous devons prouver notre compétence, et développer nos ventes. Les machines ne peuvent pas agir à notre place dans ce domaine.


  1. RÉsumé des prévisions financières


Coûts fixes et coûts variables
La location de nos bureaux est appelée à varier, puisque nous allons nous développer et agrandir notre espace de travail. En fait, nous n’avons pas vraiment de charges fixes. La plupart des charges sont variables. Elles dépendent du niveau d’activité. À noter quand même l’importance des charges salariales. Elles exigent une bonne surveillance de nos disponibilités bancaires.
Stockage
Dans notre secteur, il n’y a pas ou peu de stockage. Nous achetons les prestations vendues en fonction de la demande, et nous nous prémunissons ainsi contre les problèmes liés aux invendus. Toutefois, quand nous avons acheté des blocs sièges dans les avions, si nous ne vendons pas tout, ce sont pour nous des pertes irrécupérables.
Le coût des services vendus n’est pas aussi élevé que le prix des services achetés. Tout dépend en fait du niveau de notre production, c’est-à-dire de nos ventes. Naturellement, nous faisons en sorte, par notre action commerciale, d’augmenter nos recettes et notre productivité, et limitons provisoirement l’embauche de vendeurs.
Santé économique de l’entreprise
C’est au moment de la création de notre société que nous avons investi beaucoup de capital, précisément parce que nous voulions avoir les coudées larges. Pour le moment, nous ne vivons pas au-dessus de nos moyens. Nous limitons les frais inutiles, et avons investi dans un matériel performant, qui devrait durer. Dans notre métier, il n’est pas utile d’alourdir le bilan d’immobilisations coûteuses. Nous louons nos bureaux, et n’avons pas encore besoin d’acquérir des véhicules.
Impôt sur les sociétés
Notre expert-comptable apporte un conseil de qualité en matière de trésorerie, et fait en sorte de diminuer notre impôt sur les sociétés. Son cabinet nous évite d’employer un agent comptable propre en gérant toutes nos écritures. Il nous a recommandé des placements à court terme pour nos excédents de trésorerie.
Évolution du chiffre d’affaires
Une brutale augmentation du chiffre d’affaires non anticipée nécessite une réaction rapide de notre part en terme d’organisation, et nous risquons de ne pas pouvoir subvenir tout à fait à la demande. Autant que possible, nous prévoyons les évolutions de la demande et nous nous assurons que nos fournisseurs pourront produire suffisamment en cas de besoin. L’engouement actuel pour la Nouvelle-Calédonie, par exemple, nous a conduits à modifier nos projets et à affiner notre connaissance de cette destination effectivement écotouristique.

Besoins en trésorerie
Nous avons un budget de trésorerie qui nous sert d’outil pour disposer à temps des moyens nécessaires à notre bon fonctionnement. Nous avons donc une bonne connaissance des sommes à tenir à la disposition de la société tout au long de l’année. Il faut pouvoir accorder une avance à un salarié, mais profiter des avantages des marchés financiers.
Risques financiers
Bien sûr, nous avons pensé aux risques financiers que nous pourrions affronter. Nos charges salariales sont lourdes et exigent un chiffre d’affaires important. En cas de chute d’activité, nous devrions rapidement procéder à des licenciements pour éviter de trop gros problèmes de trésorerie.


  1. Exploration des risques



Les ressources humaines
Pour développer nos ventes, nous sommes convaincus que les produits en eux-mêmes ne sont pas suffisants. Nous avons l’intention de mener une politique de ressources humaines ambitieuse, avec un intéressement pour les commerciaux en fonction de leur efficacité. D’ailleurs, le marché dans son ensemble, influencé par les méthodes de travail et de rémunération étasuniennes, tend vers ce genre de fonctionnement, où la performance et l’efficacité sont le mieux récompensés.
Évolution du patrimoine
Les actionnaires de la société espèrent augmenter la valeur de leur patrimoine en augmentant la valeur de l’entreprise. Cela suppose le développement de notre fonds de commerce, et peut-être la diversification de nos produits. La diversification des produits et des placements financiers assure un moindre risque.

  1. Synthèse


Résumé
Notre société, Voyages vers l’Aventure, est un tour opérateur français ouvert sur les destinations rares mais sans risque. Nous élaborons des produits touristiques en collaboration avec des prestataires de services : compagnies aériennes, loueurs de voitures, hôteliers... Ces produits sont ensuite vendus par les agents de voyages. Nous nous sommes installés sur une niche de marché, un créneau jusqu’à maintenant laissé à l’abandon par les professionnels du tourisme.
Les origines du projet
Nous avons déposé nos statuts au mois de janvier de l’année dernière. Au début, deux personnes réunies par une même passion : Isabelle L. et Philippe D. L’idée nous est venue lors d’un voyage du type « randonnée » dans le Haut Atlas.
Le marché
Le nom commercial que nous avons choisi a la particularité d’avoir une longue durabilité. Il est très peu probable que le concept de voyage d’aventure cesse d’intéresser les consommateurs d’ici vingt ou trente ans.
La particularité de notre société est que nous n’avons pas encore de produits qui soient en bout de course. Toutefois, nous voyons se dessiner des tendances. Certains circuits ont apparemment la préférence de nos clients. L’écologie n’est pas tout. En plus de l’authenticité des lieux et peuples découverts à l’occasion de leurs voyages, nos clients espèrent se détendre dans des cadres agréables.
Concurrence
Nous avons pris l’avantage en nous installant comme leader au niveau national sur une niche longtemps délaissée. La concurrence n’existe donc pas vraiment, mais elle se mettra progressivement en place, ce qui est sain pour l’évolution du marché.
Le futur
Un développement en Europe serait aussi un prolongement normal de notre démarche. Les Allemands ont pris de l’avance sur nous, de même que les pays scandinaves, plus soucieux de l’environnement que les peuples latins, mais il reste justement à convaincre les touristes du sud de l’Europe.
Financements
Notre SARL projette une croissance d’au moins 10 % cette année après avoir enregistré des ventes de 850 000 F en 1997. Elle envisage de profiter de la croissance du marché touristique et de faire des investissements en matière de matériel informatique. Enfin, elle propose l’ouverture d’une deuxième agence ainsi que le développement d’une activité de promotion sur Internet.
Recherche de financements
Étant donnée notre activité, il est peu probable que nous rencontrions de sérieux problèmes de trésorerie. Les prestations que nous commercialisons sont payées généralement au comptant, et nous réglons nos fournisseurs bien plus tard. En général, on nous accorde un paiement à trente jours. Subsistent toutefois quelques exceptions.
Néanmoins, en se basant sur notre catalogue de cette année, on peut estimer qu’il faut un chiffre d’affaires de deux millions de francs pour espérer dégager une croissance positive.

Curriculum vitae du personnel
Isabelle L., gérante

29 ans

Célibataire

Diplômée de l’École de Traduction et de Tourisme international (ETTI)

Depuis 19..., elle travaillait dans l’agence Bavard Consulting, spécialisée en tour operating vers les îles du Pacifique.

Sports : natation, trekking
Philippe D., directeur financier

35 ans

Marié

Agrégé de philosophie

Depuis 19.., éditeur de livres de voyages et de peintures chez Gallimucha.

Sports : golf sur gazon, rugby
Karine P., développeur

27 ans

Célibataire

Diplômée d’un BTS tourisme à l’Institut franco-portugais

Depuis 19.., elle exerçait la profession de puéricultrice à la Fondation des enfants du cirque

Sports : natation, vélo
Delphine R., attachée commerciale

24 ans

Célibataire

Diplômée de Paris XX en économie

De 19.. à 19.., elle gère des défilés de mode pour Jean-Goal Paultier

Passion : la photographie
Julien E., directeur du développement

28 ans

Célibataire

Diplômé de l’École régionale supérieure de commerce et gestion

Pendant cinq ans, il a dirigé un hôtel dans l’île d’Ouessant, « Les Goémons »

Passion : le putting, la marche, la lecture
Didier O., directeur technique

30 ans

Célibataire

Diplômé d’une école d’informatique, l’IAETGFVX

Sports : football, tennis

18126.doc © Espace Formation Picardie


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