Version du 26/11/08 Trame du livret Utilité Sociale des Organisations de l’Economie Sociale et Solidaire (oess)





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2. Les spécificités des OESS aux étages de la gouvernance et de la gestion




Si les entrepreneurs sociaux et les dirigeants de l’économie sociale entendent faire valoir leur modèle « d’entreprendre autrement », il leur faut bien dégager les spécificités de leur mode de gouvernement.

A cet effet, il leur faut dégager du tronc des principes de bonne gouvernance, de bonne gestion, commun à toute forme d’entreprise ou d’organisation, ceux qui découlent logiquement des valeurs et principes fondateurs du projet coopératif, mutualiste et associationniste.

2.1 Les spécificités des OESS à l’étage supérieur de la gouvernance




  • Le partage et le contrôle du pouvoir au cœur de la gouvernance de toute entreprise



Dans les OESS, comme dans les sociétés de capitaux à finalité lucrative2, les principes d’une bonne gouvernance vont s’ordonner d’abord autour de la question centrale du partage et du contrôle du pouvoir. Cependant, le problème n’est pas de même nature dans des entreprises ou des organisations régies par le principe de gestion démocratique (« un homme, une voix ») et par le principe d’acapitalisme (réserves impartageables et limitation de la rémunération des parts sociales en particulier…), que dans les entreprises de type capitaliste pour lesquelles le contrôle du pouvoir est inévitablement subordonné à un contrôle plus ou moins concentré du capital.
Cependant, les OESS, qu’il s’agisse des coopératives (notamment des coopératives bancaires ou des groupes coopératifs de l’agroalimentaire), des mutuelles (de prévoyance et d’assurance) ou encore des associations gestionnaires (grosses ou petites), ne sont pas à l’abri du risque d’accaparement durable du pouvoir par des personnes physiques ou des groupements de personnes qui peuvent avoir des intérêts individuels majeurs dans le fonctionnement de la structure ou des motivations particulières pour l’exercice d’un pouvoir autocratique. C’est parfois le cas dans les associations, des fondateurs charismatiques qui entendent présider jusqu’au bout aux destinées de leur « œuvre ».
On rappelle que le credo de « la corporate governance » a été ébranlé aux Etats-Unis, au début des années 2000, à partir de « l’Enrongate » et de la faillite d’Andersen (le 5ème Cabinet Mondial de l’Audit !), suite à la découverte tardive de dissimulations frauduleuses des comptes. Dès lors, on ne s’étonnera pas que les principes généraux de « bonne gouvernance » se soient organisés en premier lieu autour des principes d’assainissement des pratiques comptables et financières et des principes de transparence qui en découlent.
Les principes de transparence comptable et financière constitueront le premier tronc commun à toutes formes et tout type d’entreprise ou encore la première caractéristique commune des bonnes pratiques de gouvernance. Ça n’est donc pas dans ce registre que l’on trouvera les vraies « spécificités méritoires » des OESS, c'est-à-dire ce qui doit les distinguer fondamentalement des autres types d’entreprises et de logiques d’entreprendre.

  • Des principes communs aux recommandations spécifiques : où se nichent donc les vraies spécificités de la gouvernance 3 ?



Effectivement, si les grands principes qui gouvernent les coopératives, les mutuelles et sans doute aussi les associations gestionnaires (principes de gestion démocratique, de lucrativité limitée, de double-qualité, …) sont vraiment pris au sérieux, il en découlera une vigilance particulière sur l’organisation, c’est-à-dire les bonnes pratiques en matière de transparence comptable et financière, de sélection, d’évaluation et de contrôle des administrateurs, d’information et de communication interne. Il serait bien paradoxal, en effet, que ces critères élémentaires de bonne gouvernance communs à tout type d’entreprise, ne soient pas scrupuleusement respectés dans des entreprises qui revendiquent leur appartenance à la famille élargie de l’économie sociale. De fait, les principes de l’économie sociale favoriseront le développement de bonnes pratiques en matière de gouvernance, par exemple celui de l’éducation des membres qui recoupera des enjeux tels que la formation et la capacité de compréhension des administrateurs et des sociétaires dans leur ensemble, et permettra de renforcer le caractère démocratique de la gestion.
Le rapport PFLIMLIN relève ainsi, parmi ses 30 recommandations, une vingtaine de recommandations plus spécifiques, relatives au sociétariat, à l’Assemblée Générale, à la question de « l’administrateur indépendant », au dirigeant élu, au rapport salarié / dirigeant salarié, à la relation dirigeant élu / dirigeant salarié et enfin au gouvernement d’entreprise, qui recoupent plus directement les valeurs, principes et règles propres aux coopératives, mais facilement transposables aux autres formes juridiques des OESS.
A contrario, des recommandations relatives à la sélection et à l’évaluation des membres du Conseil d’Administration peuvent parfaitement s’appliquer tout aussi bien aux membres d’un Conseil d’Administration d’une Société Anonyme de droit commun et notamment aux S.A. cotées en bourse. Aussi les spécificités à rechercher doivent logiquement découler des valeurs et des principes coopératifs, mutualistes ou associatifs, ainsi que du système de règles qui les caractérisent4.
De fait, les spécificités essentielles de la gouvernance des OESS s’articulent bien autour de quelques grands principes ou règles et de leurs implications ou applications pratiques (indiquées ci-après par la flèche)5.


  • Le principe de « gestion démocratique » des OESS.




    • L’accessibilité de diverses composantes du sociétariat (par sexe, âge, origine sociale ou catégorie socioprofessionnelle…) aux divers étages de la gouvernance et de ses fonctions de responsabilité).

    • La mise en œuvre de modalités d’association ou de participation des « parties prenantes » (sociétaires – adhérents, élus, bénévoles, salariés, usagers non adhérents, partenaires…) qui doit déjà trouver des formulations précises dans les statuts, les règlements intérieurs, les accords d’entreprise, mais qui doit aussi trouver des traductions concrètes et régulières dans les pratiques courantes.



  • Le principe « d’acapitalisme » (lucrativité limitée pour les coopératives, non lucrativité pour les associations et les mutuelles).




    • … et ses déclinaisons précises (réserves impartageables, rémunération des coopérateurs au prorata de leur travail ou de leur activité et non au prorata du capital détenu pour les coopératives ou règle de non lucrativité pour les associations gestionnaires).

    • La transparence du régime d’indemnisation des administrateurs et des dirigeants, en général.



  • Le principe de la double-qualité : adhérent (sociétaire) et participant à l’activité (usager).

    • Animation et responsabilisation du sociétariat, éducation coopérative ou mutualiste des membres ; il n’y a donc logiquement pas de place pour des « passagers clandestins » dans une OESS. Dans toute coopérative, mutuelle ou association gestionnaire, un sociétaire ou un adhérent est aussi un usager ou un participant actif et loyal6 à la production de biens ou de services de la structure à laquelle il adhère librement.




  • Le principe de solidarité interne et externe (engagement au service de la communauté et pas seulement au profit des adhérents ou des sociétaires).Rappelons que cet « engagement » constitue désormais le 7ème principe de l’A.C.I., depuis 1995.




    • Ce qui implique la production volontaire d’utilités sociales ou d’ effets externes positifs (« avantages externes ») et aussi l’évitement ou la prévention des effets externes négatifs (« coûts externes ») ; et ceci dans les trois dimensions du développement durable.

    • Ce qui implique aussi le repérage des spécificités de la responsabilité sociale des OESS (RSE en interne et en externe).

      • En interne, dans le domaine des relations sociales et de la G.R.H., les OESS devraient être exemplaires.

      • En externe, elles devraient être particulièrement impliquées dans le ménagement de l’environnement et sur les trois axes du développement durable.


etc.


2.2 Les spécificités des OESS à l’étage de la gestion et de « la chaîne des activités »



Il s’agit à présent de repérer les principales spécificités des OESS non seulement au niveau du management ou de la gestion des entreprises, mais aussi au niveau de l’escalier qui conduit de l’étage de la gouvernance (board pour le Royaume Uni) à l’étage inférieur de la gestion opérationnelle (management executive).

  • Tout d’abord dans l’escalier entre l’étage de la gouvernance et celui de la gestion



On peut relever ici les recommandations formulées dans le rapport E. PFLIMLIN sous la rubrique salarié / dirigeant salarié (26) : sensibiliser l’ensemble des salariés et notamment des cadres, au gouvernement et à la culture d’entreprise des coopératives et des mutuelles. C’est une extension du principe d’éducation coopérative, conçu pour les coopérateurs7 – sociétaires, à l’ensemble des salariés et notamment des cadres.
On retiendra tout particulièrement la recommandation n° 27 : Veiller à maintenir un haut degré de coopération entre dirigeants élus et dirigeants salariés qui renvoie à l’une des questions essentielles posées par Henri DESROCHE dans son quadrilatère8 ; ou comment se prémunir contre les dérives technocratiques du management, c’est-à-dire par l’accaparement du pouvoir décisionnel stratégique par les dirigeants salariés au détriment des dirigeants élus.
  • A l’étage de la gestion ou de management



On propose ici de revisiter les recommandations au regard de quatre grands domaines de la gestion :

  1. G.R.H (bénévolat, salariés) ;

  2. Gestion comptable et financière ;

  3. Gestion juridique et organisationnelle ;

  4. Gestion commerciale, marketing, « advocacy ».




    1. G.R.H (bénévolat, salariés) 

Dans les O.E.S.S. la gestion des ressources humaines (G.R.H) présente de fortes spécificités. En particulier, la combinaison de l’activité et de l’engagement des bénévoles et du travail des salariés et, plus largement, les modalités d’association des divers « parties prenantes », soulèvent de nombreux problèmes.. Le devoir d’inventaire, d’évaluation ou de bilan sociétal s’y impose tout particulièrement.

En revanche, on perçoit peu de recoupements directs avec les trois autres tableaux (le 1, le 2 et le 4).
2. Gestion comptable et financière
Les exigences particulières de transparence, notamment en ce qui concerne la transparence des comptes en général et celle des rémunérations des administrateurs en particulier, s’appliquent bien à ce domaine. La spécificité des OESS implique de s’attacher également à deux questions qui paraissent essentielles :

  1. Le choix d’indicateurs ou ratios financiers pertinents et cohérents par rapport aux principes d’acapitalisme ou de lucrativité limitée ou de primauté du travail sur le capital.

  2. Le principe de partage équitable de la valeur ajoutée entre les réserves impartageables (dont les réserves légales et statutaires), l’intéressement des salariés, la limitation de la hiérarchie des salaires et éventuellement de la rémunération des administrateurs (dans le cas de très grosses structures de l’E.S. comme les banques coopératives, les grandes mutuelles, etc.).


3. Gestion juridique et organisationnelle
Les stratégies relatives à la gestion juridique et organisationnelle font l’objet d’une sorte de contagion, telle qu’on ne retrouve aucune recommandation véritablement spécifique quant au gouvernement et au management des OESS. Les principes de l’ESS les favorise néanmoins :

  1. Les choix stratégiques de formes ou des structures regroupement ou de concentration (de type capitalistiques ou de « groupements solidaires", (selon F. SOULAGE).

  2. La mise en œuvre du principe d’inter coopération ou d’organisation des partenariats

  3. La participation active aux réseaux de développement territoriaux (horizontaux), aux réseaux sectoriels (verticaux) et aux « maillage des réseaux ».


4. Marketing, Communication et « Advocacy »9
La plupart des recommandations concernent la communication interne (en direction des sociétaires, des administrateurs ou des salariés).
En revanche, on ne trouve dans le rapport PFLIMLIN aucune recommandation directe ou indirecte relative aux responsabilités spécifiques des dirigeants (élus ou salariés) en matière de communication externe ou encore du type de publicité ou de marketing compatible avec le système de valeurs et des principes fondateurs de la coopération, de la mutualité ou de l’associationnisme.

Pourtant la question de la recherche du juste prix a constitué le point central de la réflexion ou de la doctrine coopérative d’un Charles Gide ; pour Gide on sait que cette question se posait par rapport au consommateur. Mais aujourd’hui, avec le développement des formes et des mouvements du commerce équitable ou encore par rapport au principe d’inter coopération, on peut se poser la question d’un juste prix équilibré entre les intérêts du consommateur et celui du producteur.

De plus, diverses familles ou composants de l’ESS sont engagées dans des démarches qualité élargies10 qui s’attachent précisément à faire valoir le bon rapport qualité / prix des productions de leurs structures11.
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