Theorie des organisations universite paris X ufr segmi





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  1. Les leviers du reengineering


Pour que le reengineering se réalise le plus efficacement possible deux facteurs spécifiques doivent être soigneusement activés :

1 les technologies de l'information et de la communication (TIC),

2 les structures organisationnelles.

Ces deux facteurs constituent de formidables leviers pour Le BPR.

Tout d'abord les TIC, en tant que levier du reengineering, peuvent classées peuvent être envisagées sous deux angles :

- sous l'aspect communication, elles permettent d'améliorer la coordination verticale et horizontale,

- sous la forme de ressources, elles constituent un réservoir commun d'informations, de règles de gestion, de cas, et d'applications.

Le second catalyseur du BPR implique qu'un changement organisationnel soit activé pour que l'organisation soit apte à recevoir et faire vivre les nouveaux processus.

L'ampleur du changement dépend bien entendu du périmètre du projet de reengineering (changement radical de la façon dont l'entreprise exerce ses métiers versus changement incrémental, c'est à dire amélioration d'un processus existant au sein d'une ou deux fonctions).

Cependant quel que soit le périmètre du projet les trois composantes de la structure organisationnelle (organigramme de l'entreprise, conception des postes de travail, et systèmes de gestion) seront révisées au moins partiellement.



  1. Principes du management de l'information pour le BPR

Ces principes sont fondés sur l'hypothèse que ce ne sont pas les technologies seules qui constituent les facteurs de réussite du BPR.

Principe 1

Eliminer un problème supprime l'information relative à ce problème.

De nombreux processus reflètent des idées vieillottes et archaïques sur la conduite et le déroulement des opérations, telle la croyance que les défauts sont inévitables. La reconnaissance de l'existence de défauts et l'incapacité à réduire leur fréquence ont conduit les managers de la production à développer des systèmes d'information complexes identifiant les carences de qualité des produits à la fin de leur cycle de fabrication. Pour identifier et réparer des produits défectueux il était nécessaire de construire des systèmes d'information qui pilotaient et contrôlaient leurs imperfections pendant le déroulement de leur production.

Dans un BPR le premier principe de management de l'information reflète l'idée que les lignes de production peuvent fonctionner sans problèmes. En éliminant les processus non nécessaires et problématiques on supprime les besoins en information les concernant. Les gains sont de deux ordres : en supprimant le problème on élimine à la fois l'information encastrée dans le problème, et le besoin d'information nécessaire pour piloter et contrôler le processus.

Dans les entreprises industrielles leaders, la recherche de l'amélioration continue vise à écarter les processus à problèmes. En se focalisant sur la recherche du zéro défaut ces entreprises ont réussi à créer des processus de production sans problèmes. En même temps elles ont supprimé le besoin de contrôles qualité complexes pour piloter leur production. Dans le mesure où le contrôle est inclus dans le système il n'y a plus la nécessité de générer des processus de contrôle qualité complexes.

Exemples

La division moteur de Nissan a éliminé le contrôle qualité ex post; ses lignes de production n'ont aucune zone réservée aux défauts et à leur réparation; chaque voiture parcourt la ligne dans des conditions parfaites, il n'y a donc pas besoins de système d'information complexe pour coordonner les activités de reprise de défauts : édition des listes de défauts, ajustements dans la programmation des tâches…

Sony a conçu sa ligne d'assemblage pour télévision au Royaume Uni de la même façon; bien que l'usine puisse s'ajuster à plus de cent cinquante paramètres de changement dans la conception d'un modèle, un système informatique d'une grande simplicité pilote la production et la qualité. Les capacités de traitement informatique ont été conçues pour répondre aux besoins des personnes travaillant sur la ligne d'assemblage. Dans le cas de systèmes informatiques complexes de pilotage de la qualité, on arrive rapidement à une surcharge informationnelle; cette complexité algorithmique se caractérise souvent par le fait que le nombre de données nécessaires augmentent de façon dramatiquement rapide, aboutissant à des temps de calculs supérieurs aux temps de production.

Principe 2

Simplifier un processus simplifie l'information encastrée dans le processus.

Très souvent la simplification du processus constitue le coeur du programme de BPR.

Les systèmes existants sont souvent le résultat de l'accumulation historique de politiques, de règles et de pratiques diverses, voire divergentes survivant aux personnes qui les ont conçues et aux raisons pour lesquelles elles ont été instituées. Il n'est donc pas surprenant dés lors que ces procédures et étapes de travail ordonnancées soient devenues archaïques, redondantes et incomprises des personnes qui les mettent en oeuvre. Vraisemblablement le processus et les informations afférentes ont été pertinents dans le passé, cependant ils sont maintenant devenus caducs.

Ainsi il y a plus de 30 ans la production de masse exigeait une focalisation sur la réduction des coûts et les économies d'échelle avec un contrôle de la production et des stocks; de nos jours la compétition mondiale nécessite de la flexibilité, de rapidité, de la réactivité, et la mise en place de nouvelles formes d'organisation orientées vers la globalisation.

Alors que l'environnement des firmes a considérablement changé, leurs structures organisationnelles n'ont pas suffisamment évolué pour faciliter leur actions stratégiques; ainsi il arrive fréquemment que les services informatiques continuent à produire et à diffuser des informations sur l'ancienne façon de conduire les affaires, celles ci sont devenues inutiles car ne reflétant pas la nouvelle manière d'opérer sur les marchés.

La simplification des processus va de pair avec la simplification du management de l'information; des processus plus efficients réduisent de façon extraordinaire la quantité et la complexité des informations collectées, produites, stockées, et diffusées sur les processus eux-mêmes.

Exemples

L'usine de Bridgend de Sony révise périodiquement ses systèmes; les activités redondantes, superflues ou périmées sont régulièrement purgées du système.

La division moteur de Nissan cherche en permanence à simplifier les processus de ses lignes de production, et au-delà les activités de la chaîne de la valeur , notamment dans les usines du groupe mais aussi dans celles de ses fournisseurs.

Wal-Mart utilise de manière intensive les TIC pour éliminer les tâches inutiles et rendre plus accessible l'information pertinente pour conduire ses affaires.

La division française des ascenseurs Otis a reconçu ses procédures pour simplifier ses processus; le programme de BPR a donné naissance à un système de contrat d'installation, "SALVE", qui a réduit le délai d'intervention de un mois à 48 heures, cette réduction lui a procuré un avantage compétitif indéniable.

Toutes ces entreprises ne se sont pas laissées porter par les TIC; elles ont systématiquement mis en harmonie l'utilisation des TIC et les besoins informationnels des personnes travaillant sur les processus.

Principe 3

Se focaliser sur l'utilisation appropriée des TIC

Beaucoup de managers commettent l'erreur de croire que la technologie n'est utile que si on la déploie avant les concurrents. Pour rester dans le peloton de tête ils adoptent très rapidement toute innovation sans véritable compréhension de sa pertinence vis à vis de la stratégie de la firme et des personnes qui devront l'utiliser. En fait les personnes et les processus sont censés devoir s'adapter aux exigences de la technologie. De telles entreprises se focalisent plus sur la technologie que son adaptation au contexte organisationnel et concurrentiel de la firme. Or les firmes les plus performantes font justement le contraire, en adaptant la technologie aux capacités de la firme et des personnes. Dans ce cas les systèmes d'information sont appropriés aux nécessités du travail à réaliser dans les processus. En utilisant des systèmes adaptés aux processus, aux personnes et d'un niveau technique convenable, les TIC déployées ont la puissance juste nécessaire. On évite ainsi des dépenses inutiles.

Exemples

Nissan développe le meilleur de la technologie juste aux endroits où une technologie avancée est susceptible d'aider au mieux ses compétences manufacturières. Pour piloter ses flux Nissan utilise des ordinateurs qui ont juste la puissance nécessaire pour gérer les informations strictement nécessaires à leur fonctionnement. Nissan cible aussi de manière précise son utilisation des TIC, en développant des systèmes de collecte fiable des informations relatives aux attitudes des clients, et en reliant ses distributeurs à travers une réseau satellitaire; cela permet à la firme d'avoir une plus grande capacité de réaction aux besoins du marché.

Chez Sony, usine de Bridgend, les murs sont couverts de tableaux et de graphes relatant l'évolution journalière de la production.

La même entreprise a la capacité de savoir arrêter les projets informatiques qui perdent leur pertinence, ou qui ne s'alignent plus sur les objectifs stratégiques.

Ces deux entreprises évitent de recourir à des solutions dépassant les capacités cognitives de leur personnel.

Principe 4

Rendre l'information disponible ne la rend pas utile ; il faut se concentrer une utilisation ciblée de l'information

La surcharge informationnelle des managers et de leurs collaborateurs s'est accrue de manière phénoménale ; comme par ailleurs l'information disponible n'est pas parfaitement fiable et ciblée, il en résulte forcément une baisse de la productivité, les collaborateurs passant de plus en plus de temps à rechercher dans les faxes, les mails, les rapports, les éditions, et les bases de données l'information utile.

Le véritable challenge n'est pas de rendre l'information disponible, ou de la partager, mais plutôt de savoir se concentrer sur l'information qui apporte une réelle valeur aux processus sur les quels les personnes travaillent. Cette perception de la valeur de l'information est capitale pour bien conduire un programme de BPR. Plus précisément cela implique le plus souvent de reconnaître la nécessité de placer la responsabilité du management de l'information aux niveaux les plus bas de la hiérarchie, là où l'information pertinente est la plus accessible.

De nombreuses entreprises diffusent une telle quantité d'informations, qu'il est impossible, aussi bien aux managers qu'à leurs équipes, de sélectionner l'information réellement utile. Ainsi, bien que l'information soit disponible, elle peut ne pas être utilisée par ceux à qui elle est destinée.

D'autres compagnies contrôlent les flux d'information, plus pour stimuler la compétition interne et les luttes de pouvoir, que pour améliorer leur processus et leurs produits. L'information est ainsi une arme visant promouvoir la concurrence interne entre les personnes, les managers et les unités.

Dans ces conditions on aboutit le plus souvent à une fuite en avant, vers plus d'information inutile d'une part, et plus de conflits, de méfiance et de suspicion d'autre part.


Exemples

Nissan a développé un système d'information, "Answer", reliant les ventes à la production et permettant d'informer en temps réel les clients sur les dates de livraison.

Les usines Sony de Barcelone et Bridgend ont ciblé et restreint les informations gérées par leur système informatique pour suivre efficacement leurs objectifs de production et de qualité.

Chez Nissan et Sony l'usage de l'information est concentrée sur des contraintes concurrentielles et confinée aux seules personnes pour qui elles sont essentielles.

    1. Principe 5

Chasser l'information inutile et gèrer l'information à valeur ajoutée

La réduction des délais, une réponse plus rapide aux besoins des utilisateurs, c'est à dire la chrono compétitivité, constituent les ingrédients supplémentaires du succès d'aujourd'hui. Pour ce faire les entreprises revoient leur processus et les systèmes d'informations associés.

La focalisation sur la réduction des délais conduit à supprimer l'information inutile et à ne garder que l'information qui apporte de la valeur aux clients.

Exemples

Dans son système JIT (Just in Time),Toyota a entièrement automatisé le moulage obtenant ainsi une réduction très importante de ses délais de fabrication.

Toshiba Electronics opère dans une industrie très volatile, un produit peut être obsolète avant même d'avoir été mis sur le marché; aussi toutes les possibilités des TIC sont utilisées à seule fin de réduire les délais : portables, mobiles, faxes …

Chez Hitachi les designers utilisent des systèmes informatisés d'aide à la conception, permettant de générer en une à deux heures des spécifications complètes du produit.

Toutes ces compagnies ont recours à l'ingénierie concourante pour diminuer les délais de mise sur le marché de leurs produits; les différents métiers et fonctions échangent et partagent les informations, et travaillent en véritable coopération.

Principe 6

Coupler le travail et la responsabilité du management des informations

Ce sont les personnes qui travaillent sur les processus qui ont la responsabilité des informations relatives à ces processus; ainsi la fonction de gestion de l'information est décentralisée à l'endroit ou celle ci est vraiment utile et utilisée; les infrastructures informatiques du type clients-serveurs sont mises en oeuvre pour supporter cette décentralisation. Cela implique que ces personnes développent de véritables compétences dans le management de l'information; la mission du département informatique doit alors évoluer du traitement des données vers le support aux travailleurs de la connaissance : information, formation, conseils, expertise, autant d'activités relevant plus de la production de services intangibles que de la production de services matérialisés.

Exemples

A l'usine Bridgend de Sony, ce sont les services utilisateurs qui pilotent le département informatique; ce dernier opère comme un prestataire.

Chez Nissan la rotation de postes permet à tous les opérateurs d'utiliser des logiciels et des matériels informatiques variés.

Dans une autre société d'électronique les opérateurs sont devenus , après différentes sessions de formation, de véritables décisionnaires; ils effectuent des diagnostics d'opérations, ils conçoivent et améliorent les processus de production.

Principe 7
Des pratiques de travail flexibles nécessitent des systèmes d'information flexibles

Les informaticiens doivent ainsi trouver des méthodes plus rapides et efficientes pour collecter, traiter et diffuser l'information. De la même façon les projets de rénovation des SIC devront s'appuyer sur des modes de développement plus réactifs : plates-formes standardisées, acquisition de progiciels, développement évolutif, modularité des systèmes…

Principe 8

Le travail en équipe implique des besoins en information bien ciblés

Le travail en équipe doit se développer dans tous les processus; en effet l'organisation en équipe accroît la participation des individus, leur confiance réciproque et par voie de conséquence leur capacité d'apprentissage; les flux d'information et de communication dans les équipes sont plus efficaces. Les objectifs sont fixés et les résultats évalués sur une base collective, et non individuelle, ou fonctionnelle. Il en découle que les besoins informationnels sont orientés vers la résolution des problèmes, la réponse aux besoins du marché ou des clients, et la prise de décisions opérationnelles. De ce fait les systèmes d'information sont conçus pour aider le travail des équipes et améliorer les processus, plus que pour les superviser et les contrôler. Il en résulte finalement que la fonction informatique est conduite à développer une relation de partenariat ou de collaboration étroite avec les équipes d'utilisateurs.

Cet esprit d'équipe peut exister aussi bien dans de petites entreprises que dans de grands groupes internationaux. Les activités de production de masse ne nécessitent pas forcément des systèmes d'information gigantesques et rigides. En recomposant les flux de travail autour de petites équipes les grandes entreprises gagnent en souplesse et en efficacité.

Exemples

CarnaudMatalbox S.A., l'une des plus grandes entreprises mondiales du secteur de l'emballage, a réorganisé ses opérations dans une centaine d'unités dispersées géographiquement pour mieux concentrer ses efforts sur les besoins de ses clients; elle se focalise sur des marchés locaux en encourageant chacune de ces unités à développer des stratégies spécifiques. En même temps, pour satisfaire les besoins des ses clients multinationaux, un système d'information réparti connecte les unités, et lui a permis de créer un marché pan-européen.

La division PC de Hewlet-Packard adopta une structure identique lorsqu'elle décida de s'attaquer à un marché dominé par la guerre des coûts; ses équipes de petite taille sont dédiées à des segments de marché spécifiques.

Principe 9

Equilibrer les flux matériels et informationnels

Dans les entreprises industrielles les plus performantes, les systèmes d'information de la chaîne logistique ne traitent que de l'information strictement nécessaire au suivi des flux de matières et de produits.

Dans un premier temps les entreprises, notamment les entreprises industrielles japonaises, ont évolué vers une conception régionale de la chaîne logistique ( c'est à dire une coordination régionale des commandes, de la production, de la distribution, et des ventes); cela s'est réalisé à travers le juste à temps et la réduction des délais.

Dans un second temps, les entreprises les plus performantes ont introduit dans leurs principes de management une vision globale de leur processus; c'est à dire qu'elles cherchent à améliorer l'efficience et l'efficacité de l'ensemble de la chaîne logistique sans perdre leur flexibilité et leur réactivité sur des marchés locaux. Elles sont ainsi capables de combiner simultanément les avantages de la centralisation et de la décentralisation.

Exemple

Federal Express est devenue célèbre pour sa capacité à livrer dans les meilleurs délais des clients dans le monde entier. Pour atteindre cet objectif l'entreprise a mis au point un système d'information global assurant une traçabilité parfaite des colis qu'elle livre. Pour cette entreprise informer le client sur le colis est aussi important que le colis lui même. Son aptitude à informer le client sur l'endroit où se trouve son colis, et les raisons pour lesquelles éventuellement sa livraison peut être retardée est capitale pour des clients qui préfèrent une réponse honnête plutôt que pas de réponse du tout. La vision du marché de Fed Ex a été tellement pertinente que l'ensemble de ses concurrents a du l'imiter en construisant des systèmes d'information similaires.

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