Theorie des organisations universite paris X ufr segmi





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Il s'agit de réunir le bon dosage des compétences variées nécessaires : créativité, conception, qualité, fonctions concernées, gestion du changement et ressources humaines, organisation.

Dans le domaine des systèmes d'information trois catégories de compétences s'avèrent incontournables dans un projet de reconfiguration de processus :

1 Architecte de systèmes d'information : c'est à dire la capacité à modéliser pour concevoir la reconfiguration,

2 Experts en technologies : ici c'est la capacité à former l'équipe dans le domaine des technologies qui vont être utilisées pour la reconfiguration (technologies Internet, SGBD, Multi-média, architecture client-serveur, etc.)

3 Architectes informatiques : apportant la capacité à évaluer la faisabilité et les compatibilités techniques.


L'équipe peut aussi comporter des consultants expérimentés en BPR, notamment s'il s'agit du premier projet de BPR conduit dans l'entreprise.

- Organiser le projet

Il s'agit de définir le référentiel du projet : le budget, les jalons, l'enchaînement des activités et des tâches, les livrables, etc.

- Fixer les objectifs de performance

Les objectifs sont définis à partir d'une analyse des besoins, en se référant aux meilleures pratiques dans des domaines similaires ou proches (benchmarking), en utilisant différentes méthodes de créativité et d'investigation : remue-méninges, recours aux analogies et aux métaphores, méthode Delphi, entretiens et enquêtes auprès des clients, analyse de la valeur, etc.




Phase II : CREER le PROCESSUS

Etape 3 Etablir le diagnostic du processus actuel

Dans le cas d'un changement radical, notamment si le projet est lancé dans une situation de crise mettant en jeu la pérennité de l'entreprise, cette phase peut être franchie de façon extrêmement rapide, voire être délaissée.

Si le processus est imbriqué très profondément dans le fonctionnement routinier de l'organisation le diagnostic visera d'une part, à documenter le processus (liste et description des activités le composant), et d'autre part à en établir les pathologies (analyse critique des activités).

- Documenter le processus

Il s'agit de capter et de décrire les différentes composantes du processus : activités, ressources, contrôles, règles, procédures, flux d'informations, etc. Les relations entre les différentes composantes peuvent être représentées à l'aide de diagrammes et schéma hiérarchiquement décomposables issus des méthodes de conception structurées ou systémiques.

Quelques principes doivent être observés dans cette analyse :

- décrire le processus de manière chronologique selon son cycle de vie,

- identifier les composantes matérielles et immatérielles du processus au niveau de chaque activité : informations, règles procédures, équipements, etc.,

- inclure dans l'analyse les mesures de performance du processus : satisfaction des clients, rotation des stocks, délai du cycle de vie, règles de priorité, et autres mesures pertinentes du processus,

- décomposer un processus vaste en sous-processus et affecter les analystes au niveau de chaque sous-processus en fonction de leurs compétences et connaissances.

Les acteurs du processus sont interviewés, de même que la documentation disponible sur le processus est consultée.

- Etablir les pathologies du processus

A ce stade on procède à une analyse critique du processus documenté précédemment.

Quelques règles peuvent être conseillées pour conduire l'analyse critique:

- identifier les goulots d'étranglement, les séquences d'activités inutiles ou redondantes,

- identifier les différents systèmes d'information concernés et les intégrer dans une vision globale du système d'information du processus,

- identifier les états papiers non obligatoires, et remettre systématiquement en question l'utilité des rapports, autorisation, approbations composant le processus,

- identifier les dysfonctionnements formels et informels,

- identifier les règles contre-productives, ou n'apportant aucune valeur aux activités.

Chaque activité du processus doit être reliée aux mesures de performance définies lors du lancement du projet. Par exemple si le but de la reconfiguration est la diminution des délais et la réduction des coûts, il apparait pertinent de décrire pour chaque activité : le temps écoulé entre son début et sa fin de cycle, la durée des goulots d'étranglement, ses coûts, les spécifications du travail attendu.

La performance des activités peut être comparée aux attentes des clients internes ou-et externes ; l'analyse des écarts peut alors conduire à en identifier les causes.

De nombreuses techniques, outils, diagrammes de la TQM (Total Quality Management) et de l'ingénierie des systèmes peuvent être efficacement utilisées.

Une fois identifiées, les pathologies du processus sont classées par ordre d'importance ou de criticité vis à vis des écarts de performance.

Le tableau N°5 signale quelques pathologies fréquentes des processus.


Symptôme

Maladie

Circulation intensive d'informations, données redondantes, et doubles saisies

Fragmentation arbitraire d'un processus naturel

Stocks tampons et autres accumulation d'actifs

Système lâche pour pallier à l'incertitude

Pourcentage de vérifications et contrôles par rapport à la valeur ajoutée

Fragmentation

Reprises et itérations

Mauvaise circulation de l'information en retour (feedback)

Complexité, exceptions et cas spéciaux

sédimentation de règles à partir d'une bse simple

Tableau N° 5 : Pathologies des processus



Etape 4 Concevoir le processus

Cette étape est conduite de manière itérative. Pour chaque alternative on va prototyper le processus et les architectures d'information nécessaires.

- Etxplorer des alternatives

Il n'y a pas de méthode universelle pour concevoir un processus solide et efficace. Cependant une des compétences clés de cette étape réside dans la créativité nécessaire. Cependant la créativité doit être canalisée et mise au service de la satisfaction du client interne ou externe du processus, ou et à la réalisation des objectifs de performance du processus définis lors du lancement du projet.

On comparera les différentes alternatives du processus au moyen de matrices (cf. tableaux N° 6 et 7 ) activités -objectifs (ou besoins); dans chaque cellule de la matrice on indique sur une échelle allant de 0 à 5 dans quelle mesure l'activité permet d'atteindre un objectif de performance ou un besoin particulier du client.

Ainsi en comparant les tableaux 6 et 7 on voit que l'alternative 2 pour le processus A est meilleure que l'alternative 1. On sera donc amené à prototyper l'alternative 2


Processus A

Diminuer les coûts de 20 %

Réduire les délais de 5 jours à 1 jour

Diminuer les reprises de 50%

Activité 1

1

5

5

Activité 2

3

4

4

Activité 3

2

3

4

3,55

2

4

4,66

Tableau N° 6 Alternative 1 pour le processus A


Processus A

Diminuer les coûts de 20 %

Réduire les délais de 5 jours à 1 jour

Diminuer les reprises de 50%

Activité 1

3

5

5

Activité 2

4

4

5

Activité 3

5

3

5

4,66

4

4

5

Tableau N° 7 Alternative 2 pour le processus A

- Concevoir le processus

Le processus est conçu en utilisant différentes techniques de modélisation et de simulation permettant de le décrire progressivement de manière de plus en plus précise.

La clé de la réussite d'une conception de processus consiste à se poser systématiquement les questions suivantes à propos de chaque activité :

- Pourquoi la tâche est-elle nécessaire?

- Qui en est responsable?

- En quoi les TIC peuvent-elle la soutenir?

Quelques principes généraux peuvent aussi être appliqués :

- Remettre en question systématiquement les règles anciennes

- Aligner les résultats du processus sur les objectifs et mesures de performance définis lors du lancement du projet

- Penser les objectifs en termes de satisfaction des besoins des clients

- Concevoir les postes de travail sur la base des objectifs à atteindre plus que sur les tâches à accomplir

- Diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques en responsabilisant les opérationnels

- Eradiquer les pathologies décelées lors du diagnostic

- Améliorer la productivité en intégrant et en compressant, plutôt qu'en fragmentant et en spécialisant

Un enjeu important de la reconfiguration concerne, les délais, la vitesse et le temps, en bref il s'agit de la chrono compétitivité. Quelques idées générales permettent de mieux aborder cet objectif :

- Intégrer les contrôles de l'activité dans l'activité elle même

- Paralléliser les tâches ou activités séquentielles

- Intégrer les tâches et ou les activités au sein du même poste de travail

- Informer chaque activité sur son niveau de performance.

- Concevoir l'architecture humaine du processus

Le BPR peut provoquer de grands changements dans les structures organisationnelles. A travers la transversalité du BPR c'est tout un conditionnement des mentalités qui peut être remis en cause; on passe d'un raisonnement de tiers exclu "Eux", à un raisonnement de tiers inclus "Nous".

Les différents aspects suivants doivent être soigneusement étudiés par les spécialistes de la gestion des ressources humaines affectés au projet de BPR :

- Redéfinition des dénominations et statuts des postes de travail affectés par le décloisonnement fonctionnel

- Management d'équipes autonomes aux compétences uniques et centrées sur des objectifs

- Intégration d'un apprentissage organisationnel continu dans le déroulement même du travail quotidien

- Evaluations fondées sur la productivité et la performance collectives des équipes

- Rémunérations et avantages basés sur la performance individuelle et collective

- Modification des activités de management fondées plus sur la gestion et le soutien d'équipe que sur le contrôle et les liens hiérarchiques

- Amélioration continue du projet de BPR.

Responsabiliser les collaborateurs conduit à la décentralisation : les décisions sont prises à l'endroit où le travail les concernant est réalisé. Cela implique que le contrôle du processus doit être entre les mains des opérationnels. Au niveau du système d'information du processus, ceux qui saisissent les informations sont aussi responsables des traitements effectués sur ces informations. L'hypothèse sous-jacente est que les salariés disposant de plus d'autonomie auront une attitude plus enthousiaste à l'égard de leur travail, cette amélioration de la motivation entraînant une meilleure performance individuelle.

Le travail de reconception peut conduire à la suppression de postes de travail, et à la création de postes entièrement nouveaux. Le contenu et les responsabilités de chaque poste de travail doit être documenté; les compétences nécessaires pour accomplir les activités d'un processus doivent aussi être précisées. De plus, des critères d'évaluation et de satisfaction au travail sont développés, et ils doivent être en cohérence avec les objectifs de performance du processus, définis lors du lancement du projet de BPR.

Des structures de communication et de participation à l'élaboration de cette nouvelle architecture des postes de travail sont définies et mises en oeuvre pendant le déroulement du projet.

Enfin, un plan de formation est développé pour permettre aux salariés d'acquérir les aptitudes et les compétences nécessaires pour accomplir les activités du processus.

- Concevoir l'architecture informatique du processus

Une fois le processus re-conçu ou créé, les spécialistes des TIC vont mener une étude de faisabilité pour déterminer l'architecture informatique nécessaire. Cette étude traite des différents points suivants :

- Description des technologies jugées utiles pour le fonctionnement efficace du processus (équipements, progiciels, etc.)

- Développement de logiciels spécifiques prévus

- Interopérabilité avec les autres systèmes

- Plans de migration

- Formations aux technologies de l'équipe informatique et des utilisateurs

- Coûts

Lors de la réalisation de l'étude, les spécialistes informent, au fur et à mesure de leur avancement et de leurs investigations, les autres membres de l'équipe de projet; leurs réactions à leurs suggestions sont recueillies et analysées..

- Prototypage du processus

Plusieurs catégories ou niveaux de prototypes peuvent être envisagés.

Au niveau le plus rudimentaire des diagrammes, schéma, fiches d epostes servent à simuler à travers des jeux de rôles le fonctionnement du processus.

Des outils informatiques sont utilisés pour simuler le fonctionnement du processus, notamment à partir de son système d'information : maquettes, enchaînement de dialogues homme-machine, etc.

Une unité ou une équipe pilote est désignée pour tester le fonctionnement global du processus. Ainsi un groupe de retraites complémentaires et de prévoyance a décentralisé ses systèmes de gestion dans les délégations régionales; la région Nord a testé les nouveaux systèmes et le nouveau processus pendant six mois. A la suite de cette expérimentation, un ajustement des systèmes a été réalisé avant leur déploiement sur l'ensemble des régions.



Phase III : INTEGRER le PROCESSUS

Etape 5 Reconstruire le processus

Il s'agit au cours de cette étape de déployer les architectures informatiques et de mettre en oeuvre le nouveau processus.

- Développement et déploiement informatiques

Elle correspond aux phases de développement et de déploiement informatique dont les activités varient selon le mode de développement adopté.

- Réorganiser

La formation des personnels et la réorganisation de l'architecture des postes de travail sont mises en oeuvre.

Deux points méritent d'être soulignés qui contribuent à une mise en oeuvre véritablement efficace.

Point 1 Simultanéité des points de changement

Les changements suivants doivent être réalisés quasi simultanément pour que le fonctionnement du processus re-conçu ou créé soit cohérent, robuste, et efficace (en ligne avec les objectifs stratégiques) :

- Formation des personnels aux nouvelles aptitudes

- Mise en place du processus

- Mise en oeuvre des indicateurs de performance,

- Mise en oeuvre des systèmes d'évaluation, de rémunération et d'incitation.

Point 2 Communication continue

Les changements induits sont importants et peuvent causer de l'anxiété et du stress aux collaborateurs concernés; il est donc important que l'équipe de projet veille à communiquer en continu avec les salariés concernés et leurs managers.
Etape 6 Evaluer les résultats

Au cours de cette étape, la performance du processus est évaluée, de même que sont établies des connexions entre le processus reconfiguré et les autres processus de l'entreprise, tel le processus d'assurance de la qualité.

Mesurer la performance

De nombreux indicateurs peuvent être utilisés; ils doivent avoir été préalablement définis au cours de l'étape de lancement du projet.

Un riche spectre d'indicateurs peut être utilisé qui ne se cantonne pas aux seules mesures quantitatives et financières; des mesures telles que le climat au travail, la valeur pour le client sont tout aussi importantes.

Les indicateurs potentiels peuvent être regroupés en trois catégories :

- Performance du processus : coût, durée du cycle, satisfaction client, qualité, ressources consommées, etc.,

- Performance des systèmes d'information associés au processus: réduction de papier, temps de réponse, accessibilité

- Indicateurs de productivité : nombre de commandes traitées par heure, ventes réalisées par semaine, etc.

Dans la mesure où le BPR s'appuie sur des équipes auto-organisées, un audit du processus est nécessaire pour en vérifier la fiabilité et la robustesse.

Relier le processus au Total Quality Management

Le processus est alors réajusté en fonction des résultats de l'évaluation; puis il entre dans une recherche continue d'amélioration. Un lien est ainsi établi entre le changement radical (BPR) et le changement incrémentale (TQM).
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