Theorie des organisations universite paris X ufr segmi





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Exemple 1

Un fabriquant de matériel de télécommunication est passé de 25 jours à quelques heures pour le temps d'assemblage d'un produit. La ré ingénierie permet de passer du cadran I au cadran III.

D'autres entreprises ont reconfiguré leurs processus en passant de l'interdépendance entre fonctions isolées à l'interdépendance collaborative par la création d'équipes inter fonctionnelles.

Exemple 2

Un fabricant de tracteurs agricoles a diminué sensiblement le temps de développement d'un nouveau produit en ayant recours à l'ingénierie concourante.

Exemple 3

Un fabricant de systèmes informatiques grâce à son réseau informatique a pu faire développer de nouveaux produits par des équipes distantes géographiquement.

  1. La coopération

La forme la plus aboutie de l'interdépendance est la coopération.

La coopération possède plusieurs caractéristiques.

Caractéristique 1 L'échange

Les individus qui coopèrent échangent des ressources physiques et informationnelles, combinent leurs idées pour réaliser leurs tâches.

Caractéristique 2 L'assistance mutuelle

Les personnes s'aident mutuellement dans la réalisation de leurs tâches. Elles s'encouragent et se soutiennent dans leur travail.

Caractéristique 3 La confrontation des points de vue

Quand les personnes rencontrent des problèmes, ou des difficultés, elles en parlent ouvertement et les désaccords sont résolus en confrontant les points de vue.

Pour que la coopération fonctionne six conditions doivent être remplies.

Condition 1 Compatibilité d'objectifs

Les objectifs des différentes personnes doivent être compatibles. Ils doivent se référer à un but supérieur intégratif. Cette compatibilité peut être atteinte à travers l'interdépendance des buts ou le partage de buts communs.

Condition 2 Identité de groupe

Les personnes qui coopèrent possèdent une identité de groupe. Cette identité de groupe peut contribuer à développer des identités individuelles ou de groupe.

Condition 3 Confiance

Il doit y avoir une confiance réciproque entre les personnes. Les fondements de la confiance peuvent être cognitifs et ou émotifs.

Condition 4 Responsabilisation

Les individus doivent se sentir responsables des tâches à accomplir. La responsabilisation peut être individuelle ou collective.

Condition 5 Systèmes d'incitation

Les systèmes d'incitation doivent être perçus comme étant équitables par les différentes personnes qui coopèrent.

Condition 6 Communication

Les personnes doivent pouvoir communiquer à travers différents médias.

  1. Les voies vers la reconfiguration de processus

Le tableau N°1 résume les voies possibles vers la reconfiguration de processus.

Réduction potentielle de l' interdépendance physique

Réduction potentielle de l' interdépendance informationnelle


Voie de la

reconfiguration


Processus

candidats


Exemples


Faible


Faible


Aucune



Activités séquentiellement dépendantes

(de manière intrinsèque ou obligatoire)

Processus avec entrées sorties standardisés



- Médicaments nécessitant l'AMM

(autorisation

de mise

sur le marché)
- Enquête par voie postale


Faible


Elevée


Mouvements latéraux

visant à

améliorer la

collaboration




Processus de gestion dans un environnement d'incertitude croissante

mettant en jeu des activités réparties dans différentes directions




Réduction

du délai de développement d'un nouveau produit

dans des secteurs industriels

matures


Elevée


Faible


Mouvements verticaux

visant à

réduire la

succession

séquentielle




Processus opérationnel compliqué

avec des flux d'information importants


Réduction du cycle d'un processus administratif

financier

ou comptable



Elevée



Elevée



Mouvement diagonal




Processus

de gestion

avec étapes compliquées

Processus opérationnel complexe dans un environnement d'incertitude croissante



Réduction

du délai de développement d'un nouveau produit

dans des secteurs haute technologie

Tableau N° 1 : Les voies vers la reconfiguration des processus


  1. Processus et information

On distingue l'information des technologies qui permettent son acquisition, sont stockage, son traitement, et sa diffusion. Ces dernières sont examinées plus loin, sous l'angle des leviers qu'elles constituent pour les projets de reengineering.

Informer c'est fournir des représentations pour résoudre des problèmes; dans les entreprises on est constamment confronté au dilemme entre améliorer ses représentations du monde, et décider de fixer pour une certaine période ses variables d'action.

L'information dépend de l'individu qui la reçoit, elle n'existe pas en soi, elle est conditionnée par la représentation de l'individu.

Nous examinons ici le rôle joué par l'information dans les processus organisationnels des entreprises. L'information peut jouer différents rôles dans les processus; elle peut :

- servir à piloter et contrôler la performance d'un processus,

- permettre de coordonner et d'intégrer les différentes activités d'un processus et différents processus,

- servir à personnaliser les produits et les services selon le goût et desiderata des consommateurs ou des clients.

  1. Pilotage des processus

Le rôle de l'information dans le pilotage des processus est bien connu des analystes de systèmes industriels; il s'agit de la boucle de rétroaction (ou feed-back) mise en évidence par N. Wiener.

De leur côté, les qualiticiens signalent que viser l'amélioration de la qualité implique obligatoirement de connaître l'état de la qualité actuelle des activités et des produits. Juran insiste sur le rôle des "porteurs de sens" (de la signification et donc de l'information) pour le pilotage de la qualité dans les entreprises.

Une étude réalisée dans des usines de fabrication d'équipements de climatisation a démontré que les usines reconnues pour l'excellence de leur qualité se différenciaient par leur capacité à collecter, traiter et diffuser de l'information sur la qualité; dans les années quatre vingt, les usines japonaises développaient cette capacité, de manière plus efficace que les usines occidentales.

L'usage de l'information est encore plus important pour piloter des processus semi ou entièrement automatisés; en effet ces systèmes automatisent les processus en transformant des informations en actions; ils collectent aussi des informations sur les activités automatisées, générant ainsi de nouveaux flux d'informations.

Les usines automobiles Toyota, ou bien les usines de composants électronique de General Electric, connues pour la qualité de leurs produits, utilisent des panneaux lumineux d'affichage pour signaler à tous les collaborateurs les résultats quotidiens de production et de vente. Comme par ailleurs une part importante des revenus des opérateurs est liée à la réalisation des objectifs opérationnels court terme, les informations affichées ont une pertinence immédiate. Les avantages de tels systèmes de tableaux de bord sont liés à l'actualité et à l'instantanéité des informations diffusées.

Il arrive que les informations gérées par les systèmes informatiques soient obsolètes, elles sont alors rejetées par les managers qui préfèrent obtenir des données estimatives instantanées, plutôt que des données précises mais trop tardives.

Des tableaux de bord précis et complets sont appropriés pour des processus caractérisés par des sorties, des transactions, et des défauts quantifiables.

Cependant d'autres processus nécessitent des méthodes plus innovatrices, tel que l'échantillonnage, ou le recueil de cas ; des systèmes d'information sont alors élaborés pour répondre à ces caractéristiques. De la même façon des systèmes d'information sont utilisés pour analyser sur une longue période des modèles de performance et optimiser la conception et l'exécution d'un processus.


  1. Intégration et coordination d'activités et de processus

Quelles que soient l'organisation et la structure des processus d'une entreprise, ces derniers doivent presque toujours être coordonnés spatialement et ou temporellement.

L'information circule à travers les activités d'un processus et d'un processus vers un autre processus; elle constitue le ciment qui intègre les composantes structurelles, permettant à l'organisation de constituer un ensemble unique et solide.

Quelques exemples peuvent illustrer cette capacité d'intégration des processus.

• Dans le secteur automobile japonais, les vendeurs sont affiliés aux distributeurs; ces derniers sont étroitement liés aux producteurs par le biais de participations croisées. Les vendeurs recueillent de nombreuses informations sur les clients, les performances des véhicules…; ces dernières sont agrégées, analysées et diffusées aux designers, aux qualiticiens, aux responsables marketing, et à l'encadrement supérieur.

• Les appels clients peuvent aussi illustrer le rôle intégrateur de l'information. Lorsque les appels sont agrégés, analysés, traités et interprétés de manière pertinente ils constituent réellement "la voix du marché" car ils représentent une masse considérable d'information. General Electric ainsi reçoit et traite annuellement plus de 3 millions d'appels clients.

• L'information intégrative de processus peut être produite en interne ou bien aussi acquise à l'extérieur auprés de fournisseurs spécialisés. Ainsi une firme pharmaceutique européenne a souhaité avoir une vision exhaustive de ses relations avec les clients : hôpitaux, cliniques, établissements sanitaires… Pour ce faire elle a eu recours non seulement à ses propres départements et filiales, mais aussi à différents fournisseurs externes. L'information ainsi accumulée et traité a permis d'obtenir une description très fine de chaque client à partir de laquelle une stratégie marketing personnalisée a pu être développée.

• Ce n'est pas seulement l'information et les technologies qui lui sont associées qui permettent l'intégration des activités et des processus; certains salariés détenteurs d'informations significatives pour l'entreprise jouent un rôle primordial dans l'intégration des activités et des processus. Un grand opérateur de télécommunications a souhaité évalué les services apportés aux unités opérationnelles, par les services fonctionnels du siège; à la grande surprise de ses dirigeants, le service dont l'utilité était la plus appréciée par les opérationnels était le "Who's who" des projets (quels étaient les projets, qui y travaillait…) permettant ainsi de se connecter si nécessaire aux personnes dont l'expérience pouvait aider le déroulement des opérations. L'un des dirigeant conclut que ce service était "un véritable autocommutateur humain".


  1. Personnalisation

Le rôle clé de la personnalisation3 réside en la capacité d'adapter le produit ou le service aux besoins de catégories spécifiques de clients.

La personnalisation généralisée à tous les produits et services proposés par l'entreprise implique que soient collectées, analysées et traitées des informations sur les clients: démographiques, professionnelles, revenus, centre d'intérêts etc.

• Ainsi les "fast food" proposent-ils de nos jours, selon les régions et les quartiers des villes des mets particuliers.

• N'importe quelle compagnie aérienne propose un meilleur traitement à ses clients les plus fidèles.

• Les services "Grands Voyageurs" et "Très Grands Voyageurs" de la SNCF sont un autre exemple de la personnalisation par catégorie de clients.

En général l'offre personnalisée va de pair avec des centres d'appels dans lesquels les télé opérateurs disposent de systèmes informatiques affichant les informations clients; ainsi à tout appel l'opérateur peut associer un nom et prénom de client.

• Les journaux et magazines en ligne peuvent offrir à leurs lecteurs un contenu adapté à leurs centres d'intérêt principaux.

En fait toute entreprise capable de maîtriser la complexité informationnelle peut développer une stratégie de personnalisation.

Les secrets de la personnalisation : le management de l'information

• Détermination de l'information pertinente pour réaliser la

personnalisation

- Gestion fine des fichiers clients

- Traitements permettant la segmentation multidimensionnelle des clients

• C'est en fait la reconnaissance de la valeur des actifs informationnels



  1. La démarche du ré engineering

Nous allons examiner successivement deux aspects de la démarche du reengineering.

Tout d'abord, nous allons étudier le cycle de vie générique d'un projet de reconfiguration de processus.

Puis, nous analyserons la gestion du changement induit par un projet de reengineering.

La plupart des démarches du Ré engineering sont la propriété intellectuelle de cabinets de consultants.

Concrètement, chaque équipe de consultants conduit une action de reconfiguration en utilisant la démarche du cabinet auquel elle appartient, et en l'adaptant, peu ou prou, aux caractéristiques et aux besoins de l'entreprise cliente pour laquelle l'équipe intervient.

Toutes ces démarches ont en commun un certain nombre de points :

1 l'adoption d'une vision stratégique du BPR (Business Process Reengineering),

2 le développement d'un plan de reconfiguration,

3 l'établissement de critères visant à mesurer la performance d'un projet de BPR,

4 la mise en oeuvre de processus (améliorés ou nouveaux) et des systèmes de gestion les concernant.

Dans un sens touts les démarches procèdent à travers un cycle de vie du projet de reconfiguration.

Cependant, sur un certain nombre d'autres points importants, ces démarches divergent:

1 la focalisation de la démarche peut concerner

soit l'amélioration de processus existants (changement incrémental), soit la conception de nouveaux processus (changement radical),

2 le nombre d'étapes et leur enchaînement peuvent varier considérablement d'une démarche à l'autre,

3 les méthodes, techniques et outils utilisés sont aussi très variables d'une démarche à l'autre.

Par exemple certaines démarches impliquent une analyse préalable des compétences clés de l'entreprise, un engagement fort de sa direction générale, et une transformation radicale de son métier, alors que d'autres démarches ne traitent pas ces aspects.

Ainsi CSC a adopté une approche radicale du BPR en se consacrant essentiellement à la conception de nouveaux processus. Ce cabinet a justifié son choix en signalant que l'amélioration de processus existants n'apportait que des bénéfices marginaux. C'est un peu comme si l'on appliquait un cataplasme sur une jambe de bois.

"Automatiser un processus inefficace aboutit à un processus automatisé inefficace"

"Don't automate, obliterate"

SRI, ISS ont développé, au contraire une démarche centrée sur l'analyse des processus existants, leur diagnostic et l'étude des stratégies de leur (re)conception.

Dans tous les cas la démarche de reconception utilise une combinaison de théories, méthodes, techniques et outils

• Théories du management de la qualité, du leadership, de la culture organisationnelle…

• Méthodes d'analyse de systèmes, de conception des systèmes d'information et de communication…

• Techniques de conception des postes de travail, d'analyse de la valeur…

• Infrastructure informatique et télécommunications, outils de groupware…

Il est cependant possible de présenter un cycle de vie générique de tout projet de reconfiguration.

L'examen approfondi des démarches les plus fréquemment pratiquées dans des contextes différents (pays, secteurs industriels…) a permis de distinguer trois grandes phases d'un projet de reconfiguration.

Phase 1 Conception générale du projet

Phase 2 Création d'un nouveau processus

Phase 3 Intégration du nouveau processus dans l'organisation concernée

Chacune de ces trois phases se décompose en deux étapes (il y a donc 6 étapes), et chaque étape comprend un certain nombre d'activités, qui doivent être réalisés pour mener à bien le projet de reconception.

Le cycle est dit générique car il peut s’appliquer aussi bien à un changement radical, qu'à un changement incrémental.

Dans le cas d'une reconception totale de l'organisation et du métier de l'entreprise, le projet se déroule sur l'ensemble des étapes.

Dans le cas d'une amélioration d'un ou de quelques processus préexistants dans l'entreprise, certaines activités ne sont pas impératives.

Phase I : CONCEVOIR le Projet de REENGINEERING

Etape 1 Envisager le changement

Compte tenu de la nature stratégique du BPR (Business Process Rengineering), et des risques encourus par de tels projets, le soutien de la Direction Générale est impératif.

L'étape 1 vise à :

- obtenir l'engagement du management supérieur,

- découvrir les opportunités du reengineering en examinant la stratégie de l'entreprise et les leviers technologiques que constituent les NTIC.

A l'issue de cette étape un processus est sélectionné dont la reconfiguration donnera naissance à un projet.

- S'engager

La première action à entreprendre consiste à persuader le haut management qu'un projet de reengineering est stratégiquement important. Ce sont les dirigeants qui donneront la légitimité nécessaire pour initialiser le BPR et en assurer la mise en oeuvre.

Parmi ces dirigeants l'un d'entre eux devient le champion du BPR, disposant de suffisamment d'autorité et d'influence pour mobiliser les ressources et stimuler l'enthousiasme. Parfois, c'est un consultant expérimenté qui joue le rôle de champion. Dans tous les cas le rôle du champion consiste à "vendre" le BPR en justifiant ses gains attendus : réduction de coûts, diminution des délais, amélioration de la satisfaction des clients.

Au cours d'une réunion préliminaire, la démarche d'une opération de BPR est présentée aux dirigeants. Les thèmes abordés lors de cette rencontre sont :

- le BPR, ses méthodes et ses techniques,

- une revue des réussites et des échecs de projets de BPR dans d'autres organisations,

- une discussion des principaux problèmes rencontrés dans les processus de l'entreprise,

- comment le BPR peut améliorer les objectifs stratégiques de l'entreprise,

- les implications du BPR sur l'organisation,

- le plan d'un projet de BPR.

La décision de poursuivre étant prise, l'équipe dirigeante constitue la force tactique de la première étape, à l'issue de laquelle elle se transformera en comité de pilotage du projet.

- Découvrir les opportunités du BPR

Dans un premier temps, afin de déterminer le ou les processus à reconfigurer, une analyse stratégique est conduite. des méthodes et techniques variées sont utilisées pour mener cette étude : analyse concurrentielle, analyse de la chaîne de valeur, facteurs critiques de succès.

Le résultat consiste à avoir clairement identifié et défini des buts stratégiques et des indicateurs de performance.

Puis les processus permettant la réalisation de ces buts sont identifiés : processus produits, clients, management, etc. Deux approches différentes permettent d'identifier les processus, l'approche ciblée et l'approche analytique. Dans l'approche ciblée, les principaux processus sont identifiée grâce à des entretiens avec le management; cette approche n'est pas exhaustive, mais elle est rapide. Dans l'approche analytique tous les processus sont analysés et ensuite classés par priorité; cette approche consomme du temps et des ressources; elle permet cependant de définir de manière plus consistante les processus par rapport aux objectifs stratégiques. Différentes méthodes d'identification des processus sont utilisées dans la pratique courante des entreprises; les tableaux N° 1, 2 et 3 donnent des exemples de méthodes d'identification des processus.


Identification des processus par catégories, objets et activités


Trois catégories de processus sont distinguées.

- les processus inter organisationnels constituent les moyens par lesquels différentes entreprises interagissent le long de la même chaîne de valeur (fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, clients, etc.)

- les processus inter fonctionnels se situent dans une même entreprises et concernent plusieurs fonctions différentes (Achats, Production, Livraison par exemple).

- les processus interpersonnels impliquent différentes personnes dans une même fonction.

Chaque processus se caractérise par des objets et des activités. Les objets qu'un processus utilise peuvent être physiques et ou informationnels. Les activités sont classées en deux catégories les activités opérationnelles et les activités managériales


Tableau N° 1 Méthode d'identification par catégories de processus

Identification par la conception des SI

Les processus sont identifiés à partir du cycle de vie des produits et des services de l'entreprise : spécifications, acquisition, production, stockage, mise à disposition.

On indique pour chaque processus et chaque étape du cycle : les bases de données utilisées, les applications concernées, les services fonctionnels impliqués.

Cela revient par exemple avec la méthode Merise à définir, pour chaque processus, le modèle conceptuel des données et le modèle organisationnel des traitements


Tableau N° 2 Identification des processus par les méthodes de conception de Systèmes d'information


Identification par les processus clés

Il s'agit d'identifier quelques processus vitaux pour l'entreprise en respectant les principes suivants :

- un processus doit concerner un domaine stratégique et des problèmes clés de compétitivité,

- un processus doit avoir des propriétaires et des clients bien identifiables,

- la définition du processus doit être porteuse de sens, aussi bien en interne, que vis à vis des partenaires externes à l'entreprise : clients, fournisseurs, sous-traitants,

- les dépendances entre processus clés sont discrètes et minimales.


Tableau N° 3 Méthode d'identification par les processus clés

• Une fois les processus identifiés l'équipe dirigeante établit un diagnostic de chaque processus. Une matrice des processus et des facteurs critiques de succès peut être utilisée; pour chaque processus on examine sa contribution aux facteurs critiques de succès (FCS) en distinguant deux valeurs : essentielle (E) et souhaitable. (S) . Les processus contribuant le plus aux FCS sont ceux qui ont le plus de valeur E; Ils sont déclarés candidats à une opération de rééengineering

- Identifier les opportunités des NTIC

Il faut pour chaque processus candidat examiner comment les technologies de l'information (TIC : matériels, progiciels, applications, réseaux, etc.) peuvent constituer de véritables leviers d'amélioration.

L'identification des potentialités des TIC peut être réalisée au moyen d'une matrice processus- types de technologie.

Les responsables des architectures techniques (informatique, réseaux) et informationnelles (systèmes d'information) doivent indiquer à l'équipe dirigeante le degré de compatibilité des architectures avec les objectifs stratégiques, et les leviers technologiques sélectionnés.

Le résultat de ce travail est une liste de leviers TIC pour les processus candidats.

- Sélectionner un processus

Tout d'abord on va examiner le degré de facilité-difficulté de réalisation de la reconfiguration et de mise en oeuvre des différents leviers cités précédemment en leur affectant à chacun une valeur ( F pour facile, D pour difficile).

Puis les processus candidats vont être classés par ordre de priorité selon les trois critères suivants:

- contribution aux objectifs stratégiques (E ou S)

- Disponibilité de leviers (nombreux = N, peu nombreux = P)

- Réalisation BPR mise en oeuvre leviers (F ou D).

On obtient ainsi une matrice de classement pour chaque processus concurrent (cf. tableau N°3).

Le périmètre du processus doit être clairement défini.

Parfois une itération une entre le classement obtenu et la définition du périmètre s'avère fructueuse.

Ainsi en revoyant la définition du périmètre du processus 1, la difficulté de réalisation et de mise en oeuvre devient facile, et ce processus est alors classé en rang 1, devant le processus 3 qui passe en rang 2 ( cf. tableau N° 4).


Critères

Processus 1

Processus 2

Processus 3

Processus 4

Contribution

essentielle à 4 objectifs

4 E

2 E

3 E

2 E

Disponibilité leviers TIC

N

P

N

N

Réalisation

Mise en oeuvre

D

D

F

F

Classement

obtenu

2

4

1

3

Tableau N° 3 : Classement des processus

Critères

Processus 1

révisé

Processus 2

Processus 3

Processus 4

Contribution essentielle

aux objectifs

4 E

2 E

3 E

2 E

Disponibilité leviers TIC

N

P

N

N

Réalisation

Mise en oeuvre

F

D

F

F

Classement obtenu

1

4

2

3

Tableau N° 4 : Classement des processus

Etape 2 Lancer le projet

Cette étape a pour objectif de lancer le projet de reconfiguration, de lui affecter une équipe, de fixer les objectifs de performance, et d'établir un plan d'actions et de communication vis à vis de toutes les parties prenantes du projet.

- Informer les parties prenantes

Un message en direction des parties prenantes doit être transmis par la Direction Générale.

Il développe les points suivants :

- la nécessité du BPR

- les objectifs du projet

- le périmètre du projet

- le leadership du projet.

Il s'agit de gérer au plus tôt les résistances au projet en mettant en évidence :

- les opportunités par opposition aux menaces

- les risques encourus si rien n'est entrepris

- les critères de réussite du projet

- l'implication nécessaire.

Dans ce message le directeur de projet est identifié ainsi que ses responsabilités dans la bonne conduite du projet et dans les résultats.

- Constituer l'équipe
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