Theorie des organisations universite paris X ufr segmi





télécharger 240.32 Kb.
titreTheorie des organisations universite paris X ufr segmi
page1/5
date de publication09.10.2017
taille240.32 Kb.
typeDocumentos
e.20-bal.com > économie > Documentos
  1   2   3   4   5

THEORIE des ORGANISATIONS UNIVERSITE PARIS X UFR SEGMI



2 Le Management par les processus
Au début des années 90 une déferlante de changement radical des structures organisationnelles est apparue aux Etats-Unis sous le terme générique de reengineering.

1993 et 1994 se sont avérées être, aux Etats Unis, les années du Business Process Reengineering (BPR). Les américains ont été ainsi très actifs à remettre en cause les concepts de base de leurs organisations.

Quelques années plus tard la vague atteignait l'Europe occidentale, et donc la France, où le terme de reconfiguration des entreprises a été proposé.

A cette époque deux points de vue sur le BPR s’opposaient.

Le point de vue des détracteurs

Ce produit a été mis sur le marché comme une savonnette; il s'agirait d'une mode lancée par des cabinets de consultants durement confrontés à la crise et contraints de renouveler leur offre. D'autres contempteurs présentent le reengineering comme un système de traitement de choc des réductions d'effectifs et de coûts dans les entreprises.

Le point de vue des adeptes

Le BPR est un système prouvant que les ressources humaines sont au coeur de la performance des entreprises. D'autres fervents partisans, plus éclairés, signalent que le B.P.R. n'est pas une mode, c'est une autre approche de l'organisation (action d'organiser). Dans cette approche l'élément critique est constitué par la notion de transversalité.

Seront examinés successivement : le contexte d'apparition du BPR, les concepts et notions de la reconception des entreprises, la démarche du reengineering, les leviers et les outils du BPR, la reconfiguration de processus-types, quelques études de cas et enfin les pièges du reengineering.



  1. Le contexte d'apparition du BPR

Le BPR n'est pas issu des fruits d'un hasard, heureux ou malheureux, il est le résultat de circonstances historiques qui permettent de comprendre les éléments méthodologiques et les effets attendus de cette approche.

Elles relèvent d'une part des caractéristiques de développement des entreprises occidentales, d'autre part de la nouvelle donne concurrentielle.

Pendant deux cents ans les entreprises occidentales ont été créées et bâties autour de la découverte remarquable d'Adam Smith relative à la spécialisation du travail : elle accroît la compétence et la productivité. La spécialisation des nations et des entreprises fût prônée par les économistes.

Taylor s'attaqua à la spécialisation du travail d'exécution et à la séparation entre le travail de conception et d'exécution.

Fayol préconisera de son côté la spécialisation des unités, conservatrices de moyens ou créatrices de ressources. Ses principes d'unité de commandement et de direction viendront rigidifier les différentes formes de spécialisation dans l'entreprise et consacreront le modèle de la structure hiérarchico-fonctionnelle.

Au fur et à mesure de la croissance des entreprises occidentales des avatars de ce modèle émergèrent en vue de remédier aux défauts de la structure fonctionnelle :

- difficulté de coordination entre les fonctions, cloisonnement entre fonctions, sérialisation des tâches entre fonctions conduisant à des rigidités et des coûts élevés (l'efficience jouant à l'intérieur de chaque fonction mais pas globalement),

- difficulté d'adaptation à l'environnement de l'entreprise, perte de vue de la mission de l'entreprise (visions partielles spécialisées et concurrentes exacerbées au détriment d'une vision globale), vitesse de réponse insuffisante,

- peu d'apprentissage et de préparation internes aux tâches de direction générale.

Les avatars de la structure hiérarchico-fonctionnelle ont été la structure multidivisionnelle, l'adhocratie et la structure matricielle.

La structure multidivisionnelle émerge lorsque se développent la grande entreprise diversifiée et les conglomérats. Cependant la spécialisation est maintenue entre les divisions (chacune se spécialisant sur un produit, une zone géographique ou un marché…) ; une division du travail est réalisée entre les divisions et les fonctions centrales ; enfin dans chaque division la structure hiérarchico-fonctionnelle est dominante. Les centres opérationnels de la mutlidivisionnelle fonctionnent toujours le plus souvent selon le modèle hiérarchico-fonctionnel.

L'adhocratie permet de manière seulement temporaire (pendant la durée du projet) et souvent partielle (pour une partie seulement de l'organisation) de remédier aux inconvénients de la structure fonctionnelle. Sur le fond la division du travail de l'entreprise se fait par grandes fonctions.

La structure matricielle convient assez bien lorsqu'il y a de fortes interactions entre les fonctions; elle permet de maîtriser la coopération entre les fonctions; cependant sa gestion est complexe et cette structure peut générer des tensions génératrices de désagrégation. De plus, la plupart des entreprises, ayant choisi la structure matricielle, adoptent la fonctionnalisation comme premier axe de leur matrice.

Fondé sur le postulat selon lequel la division du travail et la séparation stricte des fonctions constituent un levier d'amélioration de la productivité, le modèle de la structure fonctionnelle va subir des craquements sous les coups de boutoir de la complexité et de la pression de l'environnement.

Deux forces majeures agissent de concert pour mettre à mal ce modèle organisationnel et menacer la survie les grandes entreprises occidentales qui n'ont pas su ou pu s'adapter : la mondialisation de l'économie et le développement du progrès technologique. Ces deux facteurs interagissent de telle façon que les structures traditionnelles des entreprises deviennent caduques et inefficaces et que leur reconception s'impose.

L'intensification de la concurrence est le résultat de l'internationalisation et de la libération des échanges et de la dérégulation de certains marchés. De nouvelles entreprises, qui ne respectent pas les règles canoniques de l'organisation fonctionnelle, en édictent de nouvelles qui s'avèrent mieux adaptées; Toyota, pour l'industrie automobile, en a été une figure emblématique.

L'accélération de l'évolution technologique permet de transformer très rapidement la nature de la concurrence sur les marchés.

L'ensemble des interactions agissent simultanément et contribuent à la complexification de l'environnement des entreprises.

Ces pressions de l'environnement conduisent les entreprises occidentales à reconcevoir de manière radicale leurs structures et leur fonctionnement; et c'est là l'objectif affiché des promoteurs du BPR.

Le reengineering a été perçu comme un phénomène de mode managériale ou un nouveau produit de consultants.

Cependant il demeurera, au delà de la mode, une méthode et une démarche dont les organisations s'inspireront pour améliorer leurs processus de façon radicale ou incrémentale. A ce titre il a intégré la panoplie des méthodes, démarches et outils du changement organisationnel.

  1. La mondialisation de l'économie

La mondialisation de l'économie est un phénomène complexe qui comporte trois dimensions interdépendantes de la mobilité : la mobilité des biens, celle des activités de production, et enfin celle des capitaux financiers.

Depuis que l'économie est sortie de ses formes pré-capitalistes les trois dimensions de la mobilité ont cohabité mais leur place relative a évolué dans le temps.

Du XIV et XV ème siècles jusqu'aux années 1960, la dimension de l'échange des biens a été prédominante. La régulation des échanges issue de la conférence de Bretton Woods s'accommodait, au delà des vertus scandées du libre-échangisme, d'une dose importante de protectionnisme de la part des Etats Nations.

A partir des années 1960, l'économie des multinationales émerge et supplante l'économie internationale. Les flux d'investissements directs à l'étranger et les opérations de délocalisation se développent à un taux plus rapide que celui du commerce. Les acteurs principaux de ce phénomène sont les groupes industriels multinationaux. Les Etats Nations ne sont donc plus au coeur de la division internationale du travail. A partir des années 1980, les codes régissant les investissements étrangers ont été libéralisés et les entraves aux investissements directs ont été largement supprimées. Tous les pays cherchent à attirer les implantations étrangères pour créer des emplois, pour avoir accès aux nouvelles technologies et augmenter leurs exportations. L'attractivité est devenue un objectif majeur de la politique industrielle. Ce changement d'attitude des Etats, couplé au développement des nouvelles technologies doit être rapproché de la mutation organisationnelle des multinationales. En effet les firmes multinationales peuvent organiser et gérer en temps réel leurs multiples filiales, à partir de leurs quartiers généraux, grâce aux réseaux informatiques. De plus elles externalisent, grâce à ces mêmes réseaux informatiques, certaines de leurs activités vers des partenaires lointains et indépendants.

Depuis les années 1980, la configuration de l'économie globale est caractérisée par la croissance plus forte et la rentabilité supérieure des activités portant sur les mouvements des capitaux financiers. Avec la globalisation financière le vecteur le plus important n'est plus l'espace comme dans les deux autres formes de mondialisation, mais le temps ou plus précisément la vitesse. La globalisation financière a eu des effets en retour sur la dimension multinationale en fournissant les moyens considérables exigés par la fusion mania d'opérations transfrontières. Il faut aller pour monter l'opération et l'emporter sur les concurrents; Elle a conduit aussi à une exacerbation de la spéculation financière sur les marchés des changes et des titres.

Par ailleurs, même si les grandes fusions acquisitions semblent devoir aboutir à une régulation de type oligopolistique dans certains secteurs, la mondialisation et la déréglementation de vastes monopoles accroissent la concurrence entre firmes. De ce fait le pouvoir des consommateurs est renforcé ; ceux ci modifient leur comportement d'achat, qui évolue vers plus d'exigence en termes de prix, de qualité, de délit; mais le prix n'est plus le seul critère de la consommation de masse; la qualité, le service et la différenciation comptent au moins autant. Or la division fonctionnelle et la spécialisation du travail d'exécution ont été conçues pour produire en masse indifférenciée (le modèle T Noir de Ford) à bas prix. Pour répondre aux exigences supplémentaires des consommateurs, cette forme organisationnelle s'avère nettement moins performante. D'où la nécessité de transformer les structures des grandes entreprises.

  1. Le développement des technologies de l'information et des communication (TIC)

Les deux phénomènes qui caractérisent la fin du XXème siècle ou le début du XXI ème siècle , à savoir la révolution technique fondée sur les TIC, d'une part, et le processus de mondialisation, d'autre part, interagissent de façon complexe et profonde, voire inextricable.

L'ouverture des marchés, tant aux échanges de biens et services, qu'au mouvement des facteurs de production, a beaucoup encouragé l'innovation : en fournissant des marchés plus vaste, seuls susceptibles d'amortir des coûts fixes importants; en créant des incitations à imaginer de nouveaux biens et services; en permettant aussi à la Silicon Valley de drainer vers les start-up si déterminantes dans le développement de l'innovation une main-d'oeuvre étrangère bien formée et des capitaux venant de tous horizons.

A l'inverse les progrès des TIC ont rendu certaines règlementations désuètes et ont encouragé ouverture et déréglementation en se jouant des barrières nationales qui n'ont pu résister ni à la prouesse technique, ni aux baisses des coûts de communication et de transmissions des informations. Les TIC ont aussi favorisé une dynamique de constitution de réseaux internationaux, qui conduisent à une division du travail beaucoup plus fine, non plus seulement entre le pays, mais au sein même des entreprises, tant en matière d'organisation de la production, qu'en ce qui concerne le management et de façon croissante les activités de recherche et développement. Les structures industrielles sont remaniées, de nouvelles activités apparaissent, les modes d'articulation entre secteurs, groupes et entreprises se recomposent.

Par ailleurs toutes les possibilités des TIC, compte tenu de la concurrence, sont désormais mises en oeuvre tant dans le réseau des relations à l'intérieur de l'entreprise, que dans l'extension du réseau de relations entre l'entreprise et ses partenaires.

A l'intérieur de l'entreprise la coordination horizontale et verticale est optimisée grâce aux TIC et se traduit concrètement par plus de coopération et moins de niveaux hiérarchiques, grâce notamment à une vision processuelle, ou transversale de l'entreprise.

Mais de plus en plus les TIC servent aussi à optimiser la coordination du réseau des partenaires de la firme.

C'est donc bien parce que la mondialisation accroît la concurrence que les TIC sont, depuis les années 90, utilisées au maximum de leur potentialités1, et que le courant du BPR n'est pas du au seul hasard ou l'inspiration de quelque gourou du management.

Face à la chrono compétitivité, l'amélioration continue ou incrémentale, issue des initiatives dans le domaine de la qualité, est considérée, par les tenants du reengineering, comme insuffisante.



  1. Les concepts clés de la reconfiguration des processus

  1. Le processus

Un processus est un ensemble mesuré et structuré d'activités. C'est un ordre spécifié d'activités à travers le temps et l'espace, avec un début et une fin, avec des entrées et des sorties clairement identifiées. On met donc à la fois l'accent sur comment réaliser le travail dans l'entreprise et un objectif de résultat. Les activités mettent en jeu des métiers et des fonctions différentes.

  1. L'interdépendance2

La façon dont les activités sont couplées dans un processus peut être modélisée à travers deux dimensions de l'interdépendance : l'interdépendance physique et l'interdépendance informationnelle.

L'interdépendance physique concerne la circulation de flux physiques entre les différentes activités : matière, produit.

Elle peut être séquentielle, c'est à dire décomposée en une série d'étapes réalisées par différentes fonctions; un exemple de ce cas serait le service commercial envoyant la commande d'un client à la gestion des stocks pour expédition de la marchandise commandée.

L'interdépendance physique parallèle constitue un schéma opposé; dans ce cas deux ou plusieurs fonctions contribuent directement à la production du résultat du processus sans étapes intermédiaires. Un exemple serait la fonction ressources humaines et la fonction achats intervenant directement pour le mise en place d'une nouvelle usine.

Dans les deux exemples que nous venons d'évoquer il y a peu d'interaction entre les deux fonctions, l'interdépendance informationnelle est faible, chaque fonction agit de manière isolée.

Au contraire lorsque les interactions et ajustements mutuels sont importants entre les différentes fonctions, l'interdépendance informationnelle est élevée et les différentes fonctions concernées doivent collaborer.

C'est le cas par exemple lorsque l'ingénierie fournit séquentiellement les spécifications techniques à la production, parce que des consultations fréquentes entre les deux fonctions sont nécessaires pour la réalisation d'un produit.

Dans le cas du lancement d'un nouveau produit la publicité et la production participent directement à la production du résultat du processus des interactions fortes et des ajustements mutuels fréquents (cadran IV du schéma N° 2).


SCHEMA N°2 : Modèles de l'interdépendance dans les processus

De nombreuses entreprises ont reconfiguré leurs processus pour réduire l'interdépendance physique séquentielle.
  1   2   3   4   5

similaire:

Theorie des organisations universite paris X ufr segmi iconThéorie des organisations Université de Paris X nanterre ufr segmi

Theorie des organisations universite paris X ufr segmi iconUniversité Paris I ufr d’économie L1 juin 2012

Theorie des organisations universite paris X ufr segmi iconUniversité Paris Diderot ufr e. I. L. A. Master Langues Etrangères Appliquées

Theorie des organisations universite paris X ufr segmi iconUniversité Paris I ufr d’économie L1 juin 2012
La reprise attendue avait commencé à montrer des signes de ralentissement depuis quelques mois. Cependant l’annonce le 1

Theorie des organisations universite paris X ufr segmi iconUniversite Paris 1 Pantheon-Sorbonne, ufr d’Histoire
«Gouverner en Islam du Xe au xve siècle (Iraq jusqu’en 1258, Syrie, Hijaz, Yémen, Égypte, Maghreb et al-Andalus)»

Theorie des organisations universite paris X ufr segmi iconOrganisation scientifique : Mathieu Bonzom (Université d’Orléans),...
«Decolonizing the Ear: The Transcolonial Reverberations of Vernacular Phonograph Music»

Theorie des organisations universite paris X ufr segmi iconCours de Théorie des Organisations

Theorie des organisations universite paris X ufr segmi iconAdresse professionnelle Adresse personnelle
«Les choix contractuels dans l’approvisionnement de défense», sous la direction du Professeur Claude Ménard, Université de Paris...

Theorie des organisations universite paris X ufr segmi iconUniversite de paris I – pantheon–sorbonne ufr 15 institut d’etude...
«les politiques neoliberales et l’insecurite alimentaire. Les strategies de production, de commercialisation et de consommation dans...

Theorie des organisations universite paris X ufr segmi iconMaster 2 Professionnel cosi management gazier
«Conseil en organisation, stratégie et information» du Master d'économie ufr 02, mention Economie internationale, relève du Centre...






Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
e.20-bal.com