Hubert Bonin





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Hubert Bonin



Une histoire bancaire transméditerranéenne : la Compagnie algérienne, d’un ultime apogée au repli (1945-1970)

La Compagnie algérienne est l’une des dix premières banques françaises dans les années 1920 et s’affirme comme une grande banque commerciale, implantée à la fois en Afrique du Nord et en métropole – dans ce cas afin de desservir les places insérées dans l’économie transméditerranéenne ou accueillant des Européens Nord-Africains en villégiature ou en retraite. Comme le Crédit foncier d’Algérie & de Tunisie, son grand rival, et comme la Banque de l’Algérie (& de Tunisie) ou les excroissances des banques métropolitaines, la Compagnie algérienne tire parti de l’ultime boum de l’économie algérienne-française, quand les plans de développement puis le plan de Constantine stimulent les flux d’argent, les chantiers, le négoce. C’est un ultime âge d’or, qui confirme notre idée que, contrairement à ce qu’on a prétendu, nombre de sociétés, sans repli, ont profité du mouvement économique algérien jusqu’à l’indépendance. Mais la décadence guette la firme avec le bouleversement des intérêts français que cette dernière suscite : comment imaginer qu’une banque d’outre-mer puisse survivre au choc des indépendances ? Si un ‘déclin’ est irrémédiable, la banque tente une stratégie de redéploiement vers la banque commerciale en France même, notamment dans le but d’accueillir les rapatriés parmi sa clientèle et le personnel d’Afrique du Nord parmi les salariés de son réseau. Une telle reconversion a-t-elle été une réussite ?
1. L'ultime bonheur transméditerranéen de la Compagnie algérienne
Tout comme une banque provinciale, la Compagnie algérienne pourrait jouir des charmes de son marché dans les ‘provinces’ d'outre-mer aux marches de l'Empire. Pour elle, cette décennie 1944-1953 est l'ultime occasion de profiter avec sérénité d'une Algérie pacifique.
A. La sérénité d'une équipe stable
Ses dirigeants peuvent entretenir l'idée de l'immuabilité des positions géographiques et commerciales de la Compagnie algérienne ; l'exercice de la présidence par Jean Boissonnas symbolise durablement son insertion dans la stratégie de rayonnement outre-mer de la nébuleuse Mirabaud. Au Conseil de 1950 se rassemblent notamment plusieurs membres éminents des maisons de Haute Banque : Eugène Mirabaud, Philippe Vernes, Charles Bungener - et, jusqu'à son décès en 1953, Jean Boissonnas, président d'honneur depuis l'Occupation car il avait été contraint à démissionner de la présidence qu'il occupait depuis 1923 suite à son arrestation par les autorités pour cause d'hostilité à l'occupant ; Rémi Boissonnas lui succède au Conseil en 1953.
A la limite, la guerre elle-même a donné plus de légitimité encore à l'enracinement maghrébin : en effet, quand, à partir de novembre 1942, l'Afrique du Nord a été coupée de la métropole, sa force économique relative, sa fonction de relais de la puissance métropolitaine, ont paru prouver l'intangibilité du lien qui réunissait les deux côtés de la Méditerranée ; le réseau maghrébin de la Compagnie algérienne a pu fonctionner en toute autonomie, à partir d'une administration générale installée à Alger, séparée de la direction générale parisienne pendant près de deux années.
Symboliquement là aussi, le fait qu'Antonin Bernard, un polytechnicien, jusqu’alors directeur à Alger, soit appelé à Paris en décembre 1945 pour y prendre un haut poste à la direction générale, indique les vertus de la filière africaine au sein d'une maison pour laquelle une carrière algérienne est loin d'être considérée comme secondaire. La sérénité est enfin procurée par le regonflement relatif des fonds propres, grâce à une augmentation de capital qui intervient en mars-avril 1943 : restés stables depuis tant d'années (1928), ils triplent presque (de 105 à 262,5 millions de francs - puis à 276,3 millions en 1945 après paiement en nature de l'impôt de solidarité nationale -, même si cet accroissement ne suffit pas à regagner le terrain perdu devant l'inflation.
La direction, menée par Jean Pallier (P.-D.G. depuis la guerre) et Antoine Millagou, le directeur général adjoint de 1934 à 1954, a souhaité aussi insister sur la vocation bancaire de la firme. En juin 1941, en changeant le nom de la Compagnie algérienne en Compagnie algérienne de crédit & de banque, elle lance la première étape d'une évolution qui est confirmée en septembre 1948 : la C.A.C.B. redevient la Compagnie algérienne, mais elle se transforme en holding, en compagnie financière ; elle apporte en effet au 1er janvier 1949 toute son activité bancaire à une filiale, la Société nouvelle de C.A.C.B., dotée d'un capital de 750 millions de francs, et dirigée par Maurice Pallier, son P.-D.G., et Antonin Bernard, comme directeur général adjoint. En fait, nulle pièce d’archives ne nous permet de préciser pour le moment les raisons qui justifient le changement de nom de 1941 ; et l'explication de la scission qui suit paraît plutôt rocambolesque puisque, en 1965, le président évoque rétrospectivement le risque de nationalisation qui avait incité à séparer les actifs bancaires des actifs agricoles et financiers1, alors que le mouvement de nationalisation s'était interrompu dès 1946 et que nul coup de Prague ne menaçait le pays...
B. L'apogée de la Compagnie algérienne en Afrique du Nord
Avec la scission des deux branches d'activités, la Compagnie algérienne se déploie en Afrique du Nord selon deux cheminements parallèles.
a. L'activité de compagnie financière et agricole
En plein milieu du 20e siècle, elle reste fidèle à sa vocation colonisatrice initiale et elle renforce même ses investissements agrariens. Elle anime toujours le vaste domaine d'Aïn Regada (76 000 hectares en 1951) qu’elle possède depuis le 19e siècle sur les hauts plateaux constantinois : en 1949, elle y dispose d'une exploitation en faire-valoir direct de 10 000 hectares - avec un assolement biennal faisant alterner culture des céréales et jachère - ; les 5 000 hectares ensemencés cette année-là produisent 63 000 quintaux de grains, soit 0,3 % de la production algérienne. Elle leur ajoute son exploitation forestière et un troupeau de 1 700 ovins (gonflé à 3 403 ovins en 1953). Cette fidélité au cœur d'activité est maintenue coûte que coûte, malgré la vente récurrente de quelques surfaces (ainsi, 1 316 hectares en 1949). En effet, la vocation agrarienne reste ferme : en 1949, elle prend une participation dans le Domaine de Mabrouka, une exploitation d'oliviers en Tunisie ; et elle crée une filiale contrôlée en majorité, Les Fermes du Cheliff, qui exploite 2 500 hectares près d'Orléansville, dans le département d'Alger, en une sorte d'exploitation modèle, car riche en investissements en réseau d'irrigation, en cultures ‘modernes’ (coton, agrumes, blé). Puis, en 1950, elle acquiert un tiers de la Compagnie foncière & industrielle de la ville d'Alger (qui possède immeubles et terrains) et la Société forestière du liège ouvré. Ces investissements diversifient son assise foncière, immobilière et agroindustrielle. Après la scission et l'apport des immeubles du réseau à la C.A.C.B. au 1er janvier 1949, « votre Compagnie est devenue avant tout une société immobilière et agricole »2.
Pourtant, elle développe son métier de compagnie d'investissement, car elle étoffe son portefeuille-titres. Il est consacré plus ou moins aux valeurs de sociétés actives en Afrique du Nord. En aval de l'économie rurale, elle est présente ans la Société des lièges des Hamendas & de la Petite Kabylie ; elle devient actionnaire en 1949 de la Société pour le raffinage des huiles, à Tunis ; en 1952, elle participe à la création de La Cellulose du Maroc. Parallèlement, elle développe son activité de société de portefeuille en grossissant son portefeuille-titres dans diverses firmes : déjà actionnaire de Mokta et de la Compagnie française des pétroles, elle s'associe en 1951 à la fondation des Ciments de Bizerte et participe aux Charbonnages Nord-Africains ; et elle devient actionnaire de la Société chérifienne d'études minières (manganèse).
b. Une grande banque de dépôts africaine
Aux côtés de diverses banques elles aussi indépendantes ou autonomes et face à la percée des grands établissements de crédit, la Compagnie algérienne préserve sa stature de grande banque de dépôts maghrébine, et elle choisit d'ailleurs le statut de banque de dépôts en 1946. Loin de laisser son réseau à l'abandon, elle le modernise, peut-être avec retard par rapport à l'évolution des banques métropolitaines, mais avec conviction, à partir du tournant des années 1950, par la « mise en place en Algérie d’un système électrocomptable analogue à celui actuellement en cours de réalisation dans la métropole »3. « On tenait les comptes de l’exercice à la main sur des livres. Au moment des arrêtés de comptes, faits à la main, les gros comptes étaient arrêtés par le chef et les deux sous-chefs de service, ce qui prenait beaucoup de temps alors, et on sortait à minuit, avec des heures supplémentaires rémunérées ; mais elles ont été supprimées pour les gradés... Jacqueline, un polytechnicien, a mis en place l'informatique à la Compagnie algérienne. En 1954, il est venu à Casablanca et a installé un système à cartes perforées. »4 Les succursales d'Alger et de Casablanca sont ainsi d'abord modernisées, ce qui débouche sur des reclassements de personnel des centres comptables dans les services de titres, car, « en Algérie aussi bien qu’en France, la direction entend ne faire le malheur de qui que ce soit »5, et sur l'octroi à partir de 1952 de primes de rendement pour compenser les conditions de travail demandées aux mécanographes employées à la perforation des cartes. Le réseau continue d'être rénové et renouvelé : des immeubles sont achetés pour certaines agences, encore en 1953, en raison de « la nécessité de garder à notre société son renom et sa dignité »6. Tanger et Casablanca se targuent de « nouvelles installations modernes » en 1953/1954. La banque continue également à étendre son équipement en silos à huile.
C. La reprise de l'essaimage en métropole
Si l'Afrique du Nord reste le cœur de son activité bancaire, la C.A.C.B. renoue à la Libération avec sa stratégie de déploiement dans d'autres territoires. Elle reste présente au Levant, mais ses agences ne lui procurent pas une grande rentabilité - celle de Beyrouth subissant même des pertes en 1952/1953 en raison de mauvais engagements. Elle ne désire donc pas rayonner tout autour de la Méditerranée, d'autant plus que les aléas nationalistes constituent des risques croissants en Méditerranée orientale.
Le réseau de la C.A.C.B. en 1950 :
guichets dont : bureaux forains

Afrique du Nord : 143

Algérie 104 dont 12

Tunisie 13

Maroc 26 dont 1

Syrie 2

Liban 3

outre-mer 148

métropole 34 dont 7

total 182 dont 20
Aussi, comme le font d'ailleurs au même moment la Banque de l'Indochine et le C.F.A.T. (Crédit foncier d'Algérie & de Tunisie), elle renforce son pôle d'activités en métropole - mais sans aucune visée de délaisser l'Afrique du Nord. Comme dans l'entre-deux-guerres, il s'agit simplement de mieux exploiter le réseau dans le Midi, donc de renforcer son profil de banque transméditerranéenne qui profite de la complémentarité entre les économies de part et d'autre de la mer.
Du Siège parisien du 50/52 rue d'Anjou, la direction supervise par conséquent l'étoffement du réseau méridional, car la C.A.C.B. reste une banque du Midi. L'événement clé est constitué par l'achat de la banque Arnaud-Gaidan, à Nîmes, en avril 1953, complémentaire « avec nos rayons d’activité de Montpellier et Marseille »7. Cette modeste banque8 dispose d'une assise intéressante autour de Nîmes et Alès. Aussi la C.A.C.B. préserve-t-elle son enseigne et se contente-t-elle d'en faire une filiale, dirigée notamment par Maurice Pallier jusqu'en 1965.
Cela dit, la percée de la C.A.C.B. reste limitée ; en 1950, elle n'est présente que dans seize villes (dont Paris)9, avant l'incorporation d'Arnaud-Gaidan. Cependant, l'intensification des affaires du réseau métropolitain est la priorité en ces temps difficiles et fortement marqués par la reprise de la concurrence. Or la C.A.C.B. s'affirme comme une maison solide sur quelques places clés du Grand Sud-Est. A Lyon, notamment, son encours de crédits déclarés à la Banque de France la classe au septième rang sur la place, derrière les grands établissements de crédit et la Société lyonnaise de dépôts, devant la Société marseillaise de crédit, le Crédit du Nord et la B.U.P. venant loin après ; cela indique son enracinement dans les flux d'affaires et de crédit de la vallée du Rhône. Grâce à ses quatre guichets, elle collecte sur la place un volume de dépôts (2 960 millions de francs), qui se situe au septième rang, avec 4,5 % des dépôts lyonnais, quatre fois plus que le C.F.A.T. ou la Société marseillaise de crédit10.
Paradoxalement, à en croire les chiffres, elle collecterait moins de dépôts à Marseille qu'à Lyon : 1 860 millions de francs en septembre 1952 là, 2 960 millions en mars 1951 ici. C'est que la concurrence y est encore plus partagée semble-t-il, et la Banque de France estime que la C.A.C.B. ne tient sur la place phocéenne que le dixième rang pour ses activités de crédit. Les efforts de relance sont le fruit alors de deux dirigeants, Louis Répellin, puis l'homme qu'il remplace à la tête de la succursale de Casablanca, Althusser. L'agence de la Joliette travaille avec nombre de sociétés d'affrètement, de transit ou d'acconage ; son bureau des abattoirs accueille commissionnaires en viande et chevillards. Sa succursale rue Saint-Ferréol continue à servir la clientèle en relations avec l'Afrique, dans l'import-export, le commerce des métaux, le négoce des primeurs, des agrumes, des dattes, des vins ; dans ce dernier domaine, un gros client s'affirme, avec la SAPVIN (Société d'approvisionnements vinicoles). Elle distribue des découverts à des industriels de l'huilerie, du raffinage de sucre, de la minoterie ou de la semoulerie.
La C.A.C.B. réussit à surmonter les aléas de cette période de redémarrage de l'économie et d'inflation sans anicroches : la collecte de dépôts, des deux côtés de la Méditerranée, fait plus que doubler entre 1948 et 1953, de 28 à 65 milliards de francs. Ses profits croissent régulièrement : ils doublent entre 1950 et 1953, d'une à deux centaines de millions de francs, ce qui est honorable d'autant plus que ses fonds propres s'enrichissent de mises en réserve abondantes : les réserves bondissent de 12 millions en 1949 et 53 millions en 1950 à 342 millions en 1953, soit un total de 1 092 millions de francs de fonds de propres. Comme l'indique un témoin, « la C.A.C.B. était une tirelire ». Cotée en Bourses de Paris et Marseille, l'action de la Compagnie algérienne, la maison mère, prospère, car ses actifs fonciers et immobiliers ont un bon taux de rentabilité et sa filiale bancaire a bien commencé son existence. Avec plus qu'un triplement entre 1951 (15 000-16 600 francs) et 1953 (18 400-30 000 francs), certains cours de 1954 constituant des records (27 000 à 45 000, voire 65 000 francs - pour un nominal de 2 500 francs depuis 1951). Et la distribution de dividendes reflète la progression des bénéfices qui doublent entre 1949 et 1953 ; or le total des dividendes et tantièmes révèle que la Compagnie algérienne reste une machine à profits, puisque les 4/5 du bénéfice net sont distribués chaque année, la valeur nominale du capital étant remboursée virtuellement plus de deux fois entre 1947 et 1953...
2. La vocation de la Compagnie algérienne complètement remise en cause
Fruit d'une entreprise symbolisant l'effort de colonisation en Algérie, la Société générale algérienne, la Compagnie algérienne rompt soudain avec un siècle d'histoire et achève les années 1960 sans plus d'implantation en Algérie : ce défi stratégique l'amène à s'affirmer de plus en plus comme une banque de dépôts dans sa métropole et à devenir un établissement d'envergure sur le marché français de la banque commerciale de crédit.
A. La rupture avec un siècle d'histoire
La date de 1954 est symbolique dans l'histoire de la Compagnie algérienne puisque ce qu'on appelle pudiquement ‘les événements d’Algérie’ bouleverse son destin. Les attentats, la poussée du nationalisme violent, l'évolution brutale vers ce qui devient ‘la guerre d'Algérie’, sont autant de coups de boutoir donnés à une société qui se contentait d'exercer outre-mer un métier somme toute banal. Or c'est sa présence même sur un territoire devenu un enjeu géopolitique qui est remise en cause. « Notre domaine dans le Constantinois se trouve au voisinage de foyers d’insurrection. Il a subi plusieurs incursions de rebelles qui ont causé des dommages à divers bâtiments, détruit du matériel et du cheptel »11, note-t-on en 1955. « Le personnel des centres du Constantinois assure son travail dans des conditions difficiles et parfois périlleuses. »12 Des employés doivent rejoindre la gendarmerie en tant que réservistes dès 1955. On voit même Joseph Ortiz, leader des ‘activistes’ algérois, occuper un étage de l'immeuble de la Compagnie algérienne pendant les ‘journées des barricades’ en janvier-février 1960 et utiliser le balcon avec véhémence pour dénoncer le pouvoir gaulliste... : la banque entre dans la grande Histoire !
a. L'illusion du statu quo en Algérie
Comme tout le monde ou presque, ses dirigeants ne peuvent ou ne veulent se persuader que la Compagnie algérienne puisse ne plus être ‘algérienne’ ; jusqu'au bout, ils rechignent devant l'idée d'organiser un plan de rapatriement progressif du personnel, une réelle reconversion de la société. Le déploiement en métropole n'a jamais jusqu'alors été considéré comme la préparation d'un repli éventuel, mais comme un complément transméditerranéen de l’implantation algérienne, ou l’utilisation habile des gains importants obtenus outre-mer : la nature de la Compagnie algérienne n'était pas mise en question. Or le mouvement de l'Histoire semble conduire à la victoire du ‘séparatisme’ et non à celle de ‘l’assimilationnisme’ qui aurait pu consacrer le bien-fondé de la stratégie dualiste enclenchée depuis le début du siècle. Les affaires continuent, tel semble bien la volonté farouche des dirigeants à propos du réseau algérien. D’ailleurs, le pouvoir gaulliste donne l'impression en 1958-1960 de pouvoir conserver l’union transméditerranéenne dans le cadre d'une rénovation de l'Algérie. Et la direction de la banque ne peut ouvertement développer des opinions quant au destin de leur compagnie qui contreviendraient aux souhaits et projets des autorités. C'est donc bien dans le cadre d’une Algérie devant rester française que se déploie l'activité de la Compagnie algérienne et de sa filiale bancaire, jusqu'au tout début des années 1960 - tandis que, dans les autres pays aussi, elle marque nettement son désir de maintenir son enseigne.
b. Le remodelage des actifs fonciers et financiers
En amont, néanmoins, le projet ‘colonial’ se disloque. Certes, le domaine agricole de la maison mère continue à prospérer : une récolte record est obtenue en 1955 (110 000 quintaux de blé) et le troupeau atteint presque 3 800 ovins. Mais l’Etat lui-même engage une réforme agraire qui vise à favoriser l'émergence d'un paysannat moyen parmi les autochtones : une loi d'octobre 1956 transfère la propriété du domaine d'Aïn Regada à la Caisse d'accession à la propriété & à l'exploitation agricole ; déjà la Compagnie algérienne avait vendu 4 000 hectares à une cinquantaine d'agriculteurs ; mais, le 23 octobre 1956, la Caisse reprend le solde (5 700 hectares ensemencés) en échange d'obligations sur dix ans à 6 % (pour un montant de 3 008 millions d'anciens francs, versé en 1959). Cela constitue un excellent placement d'actifs pour une compagnie qui se défausse sans plus d'états d'âme d'une propriété qu'elle aurait certainement perdue dans de mauvaises conditions après l'indépendance ; et la Compagnie en répartit la moitié directement entre ses actionnaires en complément du dividende de l'exercice 1959. Le gouvernement socialiste facilite ainsi le repli des grosses sociétés foncières et du grand colonat, autant pour atténuer la pression du lobby capitaliste que pour favoriser l'émergence d'une classe moyenne algérienne.
La Compagnie algérienne conserve encore sa Ferme du Cheliff (avec 55 % du capital), jusqu'à son expropriation en 1958/1959 pour la zone irrigable, ce qui ne lui laisse que 340 hectares d'orangers et 750 hectares de terres à usage multiple. Elle entretient un portefeuille d'actifs miniers (une participation dans Mokta, dans Huaron, dans la Société chérifienne d'études minières qui gère une mine de manganèse) et industriels (une participation dans la Société sucrière de la Mahavany) ; et elle se déploie vers la promotion immobilière en entrant en 1957 dans la Société d'expansion immobilière nord-africaine, qui lance des lotissements à Alger et à Oran. Elle s'associe enfin à la mise en valeur des gisements d'hydrocarbures (Hassi Messaoud, Hassi R’Mel) en devenant actionnaire de la SN Repal en 1958. Quand la SPERANS (Société de participations, études & recherches en Afrique du Nord), une société de portefeuille, se crée en 1958, elle lui apporte des blocs de titres locaux (Algérienne de produits chimiques & engrais, Lièges des Hamendas & de la Petite Kabylie), afin de diluer la part des actifs d'outre-mer gérés en direct.
La Compagnie algérienne est devenue encore plus une compagnie financière, avec un aspect de holding contrôlant sa filiale bancaire, mais aussi des sociétés de portefeuille (la SPERANS ; la Société d'expansion immobilière nord-africaine, qui reprend en 1959 ses immeubles à usage non bancaire), et avec un gros portefeuille-titres, dont les revenus deviennent prédominants. Elle diversifie ses investissements dans des firmes métropolitaines, ce qui change fondamentalement sa nature : elle n'a plus de vocation spécifique en Algérie et devient une compagnie financière parisienne. Ce processus débouche sur sa fusion avec la B.U.P., votée par son assemblée générale les 24 mai 1960 et le 7 octobre 1960. Dissoute officiellement le 18 novembre 1960, la Compagnie algérienne disparaît après presque un siècle d'existence de facto (83 ans depuis sa propre création en 1877, quand elle avait succédé à la Société générale algérienne).
Toutefois, jusqu'à son dernier souffle, elle aura fait preuve d’un remarquable dynamisme et d’une étonnante rentabilité : ses actifs n'ont cessé de croître grâce au discernement qui a présidé à leur redéploiement ; ses profits sont restés substantiels, grâce aux revenus de ses activités bancaires - filialisées, comme nous l'avons vu, au sein de la C.A.C.B. (Compagnie algérienne de crédit & de banque) - et à ceux du portefeuille-titres. Comme l'énorme majorité des bénéfices est distribuée chaque année, en respect d'une tradition ancienne, ses actionnaires sont véritablement choyés - d'autant plus qu'ils perçoivent la moitié de l'indemnité d'expropriation, on l’a vu. La guerre d'Algérie change la nature de la Compagnie algérienne, non sa logique financière : la masse des dividendes versés en 1954-1959 atteint 1 249 millions d'anciens francs, soit l'équivalent de quatre fois et demi le montant du capital (277 millions, stable depuis 1946). Le dessein des banquiers et financiers qui l'avaient lancée au 19e siècle est encore plus légitimé a posteriori ! Les actionnaires ont récupéré plusieurs fois leur capital versé, et, de surcroît, ils reçoivent en 1960 des actions B.U.P. et C.A.C.B., en sources nouvelles de revenus...
c. La préservation d'un marché bancaire
Cependant, l'activité bancaire de la filiale C.A.C.B. continue à croître. Les affaires ne sont pas si mauvaises qu'on l'imagine. La Compagnie algérienne et sa filiale bancaire vivent largement au rythme des récoltes qui, certaines années, sont bonnes, comme en 1956 en Algérie et en Tunisie, pays où la viticulture atteint des chiffres non atteints depuis l'avant-guerre. La clientèle s'élargit même car le plan de développement économique finit par aboutir à la création d'usines, qui fournissent un mouvement d'activité à la banque : ainsi la Cellulose du Maroc (pâte pour industrie textile) en 1956. Seule l’économie marocaine devient aléatoire en 1956-1958 à cause de l’incertitude qui préside à la transition politique ; puis la situation s'inverse en 1958/1959, le Maroc paraissant plus prospère tandis que, en Tunisie, « un sérieux désarroi économique a réduit l’activité de nos centres et ne leur permet pas de réaliser des bénéfices »13, et, « en Syrie et au Liban, la confusion politique persistante maintient en veilleuse notre activité »14, avant un redressement rapide en 1959/1960 au Liban quand la paix civile est rétablie - mais les guichets en Syrie sont nationalisés les premiers, dès 1961.
Tandis que la maison mère, la Compagnie algérienne, cède en 1955 et en 1959 ses immeubles en toute propriété à la C.A.C.B., des investissements sont notamment engagés durant la seconde moitié des années 1950 pour rénover des guichets, améliorer la formation du personnel, moderniser les outils de traitement des données comptables. Elle persévère même dans une politique de renforcement de son réseau outre-mer, en ouvrant de nouvelles agences et bureaux forains : trois en Algérie et huit au Maroc en 1954, huit en Afrique du Nord en 1956. C'est d'ailleurs cette année-là seulement que le mouvement d'expansion historique de la Compagnie algérienne en Afrique du Nord est suspendu : « Il semble qu’en Afrique du Nord la limite de e qui peut être fait avec profit est en voie d’être atteinte »15. Seuls quelques compléments sont ensuite apportés, avec trois guichets en Algérie, trois au Maroc (dont Tetouan) et un en Tunisie (Mahdia) en 1958, puis des unités à Oran-Saint-Eugène, El Oued et Hassi-Messaoud en 1959, et à Bedeau (Algérie) en 1960. Ce souci de permanence est confirmé en 956 par l'entrée de la C.A.C.B. dans le capital de la Banque de l’Afrique occidentale, à la fois banque d'émission en Afrique noire mais surtout grosse banque commerciale.
Néanmoins, la rénovation du réseau d'Afrique du Nord est quelque peu freinée, ce que souligne le personnel qui grogne parce que « mobilier et matériel vieillissant tous les ans davantage, en de nombreux endroits, ils sont en mauvais état, les réparations sont inopérantes ; ils sont démodés et supportent mal la comparaison avec les installations similaires de nos concurrents »16. Seuls les centres d'Alger et de Casablanca reçoivent en 1959-1960 du matériel électrocomptable pour traiter leurs données.
d. Le lancement d'un plan de repli
Les illusions finissent par se dissiper, dès la marche du Maroc et de la Tunisie vers l'indépendance et quand la guerre s'accentue en Algérie ; les premiers flux de rapatriés se dessinent ; puis le pouvoir gaulliste lui-même entame le processus de l'autodétermination et de l'indépendance. Sur un arrière-fonds de terrorisme, cette fois de la part de l’O.A.S. anti-indépendantiste, la Compagnie algérienne doit définir un plan de redéploiement de son personnel. Jusqu’au bout, elle croit pouvoir maintenir l'ensemble de son dispositif sur place ; encore en avril 1961, le président Pallier proclame ainsi son «  refus d’examiner le cas du retour des salariés d’Algérie [car il] est absolument convaincu que ces craintes sont très exagérées, et que chercher maintenant des solutions à des problèmes qui, expose-t-il, ne se poseront pas, n’aurait aucun sens »17  et risquerait de priver le réseau algérien d'un personnel de valeur.
Comment résister toutefois au flot de rapatriements qui entraîne la population d'origine européenne vers la métropole ? Même si les cadres restent à leur poste outre-mer au sein d'une Algérie indépendante18, c'est l'essentiel du fonds de commerce qui est remis en cause, puisque les propriétaires ruraux, les patrons citadins, les épargnants, traversent presque tous la Méditerranée. La C.A.C.B. se retrouve par conséquent avec un réseau quasiment opérationnel mais surdimensionné, et, même si elle ne le souhaite pas, elle doit bien organiser le repli de son propre personnel vers la métropole - avant même toute algérianisation.
En septembre 1962, finalement, la direction met sur pied un plan de transfert du personnel en métropole à partir du 1er juillet 1963. L'ensemble des salariés français restant actifs dans l'Algérie indépendante sont rattachés statutairement aux effectifs français, mais sont désormais détachés en Algérie. Un programme de formation et de promotion accélérées de salariés algériens est engagé à l'automne 1962. Faute du vaste marché que constituaient les Algériens d'origine européenne, le réseau algérien devient déficitaire, les risques s'accentuent car la clientèle subsistante paraît (dans un premier temps) moins fiable ou solvable, et nombre de créances sont d'ailleurs en suspens. Cela justifie une forte contraction du réseau, un repli sur les villes importantes : de 125 guichets en 1962, il recule à 45 en 1964 ! Un changement de nom officialise le glissement progressif de l'Afrique du Nord vers la métropole et surtout le fait que le pôle de propriété et de pouvoir se trouve bien en France et non dans l'un des Etats nés de la décolonisation : la C.A.C.B. laisse place à la ‘Compagnie française de crédit & de banque’ (C.F.C.B.) en novembre 1964 (à la date du 1er janvier 1965).
e. La filialisation des réseaux de l'outre-mer
Le mouvement irréfragable vers l'indépendance économique et le désir nationaliste de voir s'effacer les vestiges de la domination coloniale justifient la filialisation des entités actives outre-mer. Au 23 novembre 1964 pour l'exploitation, au 1er janvier 1965 juridiquement, le réseau marocain est fédéré par une filiale, la Compagnie marocaine de crédit & de banque19, épaulée par la Société immobilière marocaine, qui reprend le parc immobilier des guichets. Elle fédère 37 bureaux permanents (dont six à Casablanca) et quatre bureaux périodiques.
Quelques mois plus tard, le réseau en Afrique du Nord, au Liban et en Syrie est séparé du réseau métropolitain. On décide en effet, lors de l'agence du 26 juin 1966, de transférer ce dernier, rétroactivement au 1er janvier 1966, à une filiale, la C.F.C.B. (Société nouvelle), située au même Siège, 50 rue d'Anjou, qui anime désormais l'exploitation bancaire en France, avec un ensemble de 22 agences mères20, supervisant le reste du réseau. L'équipe de la C.A.C.B. puis de la C.F.C.B. (Société nouvelle) en prend la tête : Antonin Bernard comme P.-D.G., Bernard Beau comme directeur général, avec Louis Janin et Louis Repelin comme directeurs généraux adjoints, qui supervisent 29 cadres dirigeants au Siège et 86 dans le réseau.
B. La C.A.C.B. puis la C.F.C.B. encore plus métropolitaine : vers un vaste réseau au nord de la Méditerranée
A la fin des années 1950, la C.A.C.B. appartient au groupe des grandes banques françaises, au sein du peloton des banques grandes-moyennes, juste derrière les quatre grands établissements de crédit : son encours de dépôts la place au sixième rang des banques dites ‘classiques’ (à statut non mutualiste)21. Toutefois, ces chiffres de collecte englobent les dépôts d'outre-mer et sa puissance en métropole est bien moindre. Elle y rassemble 36 agences en 1959 (sans compter les guichets d'Arnaud-Gaidan) ; l'acquis de la stratégie de déploiement transméditerranéen est solide mais fait d'elle une banque ‘régionale’, de l'Hérault aux Alpes-Maritimes...
Agences de la C.A.C.B. en 1958 :

56 en métropole + banques affiliées

125 en Algérie

41 au Maroc

17 en Tunisie

3 en Syrie

4 au Liban
Pallier et Bernard enclenchent alors une nouvelle politique, qui fait évoluer la C.A.C.B. d'une stratégie transméditerranéenne à une logique de grande banque de dépôts française d'envergure nationale. Ils prennent soudain conscience que les transferts d'actifs d'Afrique du Nord en métropole ne se portent pas tous vers son réseau, puisque celui-ci est trop lacunaire, et que des sommes sont investies en biens immobiliers ou fonciers, ce qui réduit l'activité de la banque. Surtout en 1961/1962, le destin de la C.A.C.B. est en jeu : « C’est donc en métropole qu’il convient de trouver la compensation des difficultés rencontrées ailleurs. L’extension entreprise il y a quelques années se poursuit. Les réalisations déjà existantes ont permis de garder nos dépôts un niveau satisfaisant malgré le fléchissement des dépôts algériens. Ce résultat est le fruit d'un effort soutenu et, il faut bien le dire, extrêmement coûteux », en raison des lourdes dépenses d'investissement qui s'avèrent nécessaires. Mais c'est le prix à payer pour obtenir « l’assurance de pouvoir en toutes circonstances maintenir l’existence de la Compagnie algérienne »22 au cas où ses actifs algériens seraient nationalisés après l'indépendance. Or la C.A.C.B. recueillait seulement 35 % de ses dépôts en métropole en octobre 1960 (et 50 % en Algérie), ce qui donne la mesure de l'effort à accomplir pour réussir son redémarrage en France même - et recycler un maximum de salariés.
a. La C.A.C.B. banque du Midi
Son déploiement sur les rives métropolitaines de la Méditerranée s'avère finalement payant quand les rapatriés déferlent en 1961/1962 : nombre de retraits de fonds effectués dans ses agences d'Algérie peuvent être compensés par des transferts et des dépôts dans ses agences en métropole : quelque 126 millions de francs sont ainsi récupérés en mars-avril 1961. toutes difficultés locales qui pourraient surgir dans une des autres régions où elle est installée23 », proclame un président apparemment oublieux de la relative modestie du réseau en métropole. Aussi, fidèle à sa stratégie de banque méditerranéenne, étayée par l'installation de nombreux rapatriés d'Afrique du Nord dans les contrées méridionales, la C.A.C.B. multiplie ses points d'appui dans le Midi. Devenue actionnaire de la petite banque Arnaud-Gaidan à Nîmes en 1952/1953 - maison dont son propre président Jean Pallier était proche, par ses liens de famille, puisque les membres de la famille Pallier en étaient les principaux gérants aux côtés des Gaidan -, elle décide de développer un programme de parrainage de banques provinciales, qu'elle contrôlerait tout en respectant leur autonomie, selon une ligne identique à celle menée depuis longtemps par la B.U.P. À une échelle inférieure en dimension et selon un principe différent, puisque la Compagnie algérienne n'a pas pour vocation à n'être que la tête de réseau parisienne d'une fédération de banques provinciales, c'est une politique parallèle à celle menée par le C.I.C. depuis de longues décennies. L'autonomie d'Arnaud-Gaidan est ainsi préservée24.
Entre-temps, la CA.C.B. laboure plus profondément encore le Midi, en densifiant son réseau sur la Côte-d'Azur (des guichets supplémentaires à Nice (Nice-Libération en 1960, Nice-Cimiez en 1966) et à Marseille (quartier Sud en 1966), une agence à Toulon et Cannes-La Bocca en 1966). Elle se renforce dans l'Ouest méditerranéen : en 1959, elle devient propriétaire de la Banque commerciale de l'Aude & du Roussillon, avec deux sièges centraux à Carcassonne et Perpignan, qui lui procure d'un coup treize guichets25 (dont sept périodiques) - avec une redondance à Perpignan avec sa propre agence. Montpellier et Palavas disposent d'une agence en 1965. Elle progresse dans la vallée du Rhône, avec une agence à Avignon en 1966 et des guichets supplémentaires dans l'agglomération lyonnaise. Le Midi pyrénéen et garonnais accueille son enseigne : elle reprend la banque locale Coupet à Pau en 1955 ; la place toulousaine est prospectée par une agence ouverte en 1961, celle de Montauban en 1966.
Des occasions sont saisies dans le Grand Sud-Est ; en 1960, les familles contrôlant la Banque de l’Isère la choisissent comme marraine et lui en cèdent une partie du capital en 1960/1961, cette part étant accrue en 1962 : ce sont une dizaine de guichets26 qui comblent d'un coup une grosse lacune géographique entre Lyon et le Midi. Un peu plus au nord, la petite banque Massoneri, de Dijon27, est achetée elle aussi, en 1960 et absorbée dès 1962, son patron devenant directeur de l'agence de Dijon de la C.A.C.B.
b. La C.A.C.B. puis la C.F.C.B. hors du Midi : une nouvelle logique d'essaimage (jusqu'en 1966)
L’essaimage fédéral s'accentue ailleurs dès la fin des années 1950. Des contrées éloignées de sa stratégie transméditerranéenne sont désormais défrichées. Quand la C.A.C.B. vient à Rouen à la mi-1957, elle argue des liens étroits entre l'Afrique du Nord et ce port. Mais elle vise aussi à conquérir le Grand Ouest : à Nantes, elle achète la banque locale Gaillard Levesque, en 1957 ; plus au sud, elle devient propriétaire de L. Pilard & Cie à La Rochelle (en 1960) et de Pierre Daviaud & Cie à Rochefort (en 1962/1963) ; le contrôle de la Banque régionale périgourdine lui ouvre la Dordogne en 1963. Entre Nantes et la Gironde, une zone d'essaimage de dessine par conséquent, avec une grosse douzaine de guichets. La Normandie s'ouvre à elle quand la Banque de l’union parisienne lui cède son bureau du Havre en 1962, puis le val de Loire est pénétré avec une agence à Tours en 1966.
Cependant, elle veut elle aussi un ‘crédit du Nord’ : en septembre 1958, à Roubaix, elle prend le contrôle du Crédit général d'escompte & de dépôts. C'est un signe supplémentaire de son désir de devenir une banque réellement nationale par l'extension géographique de son réseau, en prospectant une zone encore vierge pour elle ; mais elle l'absorbe rapidement (dès 1962) pour l'intégrer sous son enseigne. Puis elle acquiert la petite maison Pajot & Martin à Lille en 1959 et la banque Lenoir & Bernard à Amiens en 1960. Dans le Nord-Pas-de-Calais et en Picardie, elle dispose alors de huit points de vente28 - car elle y ouvre les agences de Valenciennes en 1959 et de Dunkerque en 1960, avant celle de Tourcoing en 1962. La banque pénètre dans l'Est, enfin, en ouvrant une agence à Mulhouse en 1961, à Strasbourg en 1963 et à Metz en 1966.
Le pôle parisien devient prioritaire dès le milieu des années 1950. La logique transméditerranéenne l’emporte d'abord quand l'achat d'une petite maison de banque boulevard Sébastopol lui ouvre en 1954 une clientèle de primeuristes actifs en Algérie, au Maroc et dans la région de Perpignan. Puis la banlieue est défrichée (Levallois en 1961, Clichy en 1962, Neuilly en 1964, Boulogne, Cachan, Saint-Ouen en 1965, La Défense, Louveciennes et Rungis-Marché gare en 1966), tandis que des guichets sont ouverts dans des quartiers parisiens, en relais par conséquent du Siège de la rue d'Anjou (boulevard de la République en 1965, à Maine-Montparnasse, dans les 19e et 15e arrondissements en 1966).
c. Vers une banque moyenne-grande française
Globalement, au milieu des années 1960, la C.F.C.B. rassemble sous sa propre enseigne 63 guichets (dont 6 périodiques) ; ses huit banques affiliées disposent quant à elle de 38 bureaux (dont 18 périodiques). Un ensemble d'une centaine de guichets est ainsi constitué, fort disparate, largement établi dans le Midi, avec des pôles solides autour de Marseille, de Montpellier-Béziers, de Nice-Menton, de Toulouse, de Lyon, de Bordeaux, tandis que Paris et sa banlieue commencent à être bien dotés29.
On peut prétendre que la C.F.C.B. est devenue moins une banque nationale qu'une banque plurirégionale, avec des pôles solides entourés d'un maillage plutôt lâche. La cristallisation de cette réalité s'exprime notamment par la prise de participation dans quelques sociétés de développement régional, à Marseille, Bordeaux, Toulouse, Rouen et Nantes en 1957.
L'Histoire ébranle les assises de la C.A.C.B., qui tarde à imaginer que la fille de la Compagnie algérienne pourrait ne plus être active en Algérie. Si elle se réjouit que « les deux tiers de notre exploitation se situent maintenant en France et [que] cela exprime bien qu’en tout état de cause l’établissement est en mesure de faire face à toute éventualité extérieure » [la nationalisation des actifs algériens], elle ne manque pas de souligner aussitôt que « ce serait au prix de lourds sacrifices si les efforts qui sont actuellement menés pour ranimer l’activité de nos centres d’Algérie demeuraient vains »30. Malgré ces espoirs, vite déjoués par l'évolution étatiste en Algérie, une réalité prend corps : la C.A.C.B. et sa maison mère perdent la ‘rente’ qui leur avait permis de prospérer depuis tant de décennies ; la banalisation en une banque de dépôts sur un marché français fortement concurrentiel et l'ampleur des investissements nécessaires pour se doter d'un réseau plus homogène et efficace rendent illusoire tout retour aux profits d'antan ! « L’expansion réalisée antérieurement en France a permis de compenser l’absence pour l’exercice 1962 des profits d’Algérie qui tenaient jusqu’alors une place importante dans le bénéfice de la Compagnie »31, doit avouer le président dès 1963...
Lorsqu'il se retire, pour raison d'âge, en 1965, pour être remplacé par son adjoint, Antonin Bernard, en novembre, Jean Pallier laisse une maison en état de marche, mais qui a rompu avec l'essentiel de sa substance historique : son réseau d'outre-mer lui échappe de plus en plus - la Compagnie marocaine de crédit & de banque affirme son autonomie, le réseau algérien est promis à une nationalisation proche, réalisée d'ailleurs en 1966 ; et son réseau français semble encore frêle et lacunaire. Une page se tourne, mais on ne peut imaginer que l'évolution en reste à cette étape : un rapprochement avec une autre banque de dépôts paraît nécessaire afin de consolider les assises géographiques et commerciales de la C.F.C.B. La fusion avec la B.U.P. au 1er janvier 1967 fournit-elle la solution favorable ?

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