Résumé : IL est assez commun dans la littérature d’assimiler l’entrepreneur à un visionnaire, capable d’anticiper les besoins du marché, d’y adapter son entreprise ou son projet et d’y faire adhérer les parties prenantes.





titreRésumé : IL est assez commun dans la littérature d’assimiler l’entrepreneur à un visionnaire, capable d’anticiper les besoins du marché, d’y adapter son entreprise ou son projet et d’y faire adhérer les parties prenantes.
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Entrepreneuriat et vision stratégique… :

Descente au pays des « borgnes » et des « myopes » en compagnie de David Galula
Thierry LEVY-TADJINE

Professeur HDR, Université St-Joseph de Beyrouth (USJ),

Membre du Laboratoire ICI – Université de Bretagne Occidentale

Thierry.levy@univ-st-etienne.fr; thierry.levy@usj.edu.lb

Résumé :

Il est assez commun dans la littérature d’assimiler l’entrepreneur à un visionnaire, capable d’anticiper les besoins du marché, d’y adapter son entreprise ou son projet et d’y faire adhérer les parties prenantes. On se réfère alors au concept de vision stratégique. Pour autant, il nous semble que cette association de l’entrepreneur à la vision stratégique supporte deux interpellations, l’une conceptuelle et l'autre pratique. Conceptuellement, certains suggèrent qu’ils puissent exister des entrepreneurs qui fonctionnent au « flair » ou à l’intuition par opposition au « raisonnement analytique » que suppose l’élaboration d’une vision stratégique. Sur la base d'une démarche biographique conduite auprès d'un groupe familial libanais (AK), le texte s'intéresse à l'un de ces entrepreneurs archétypiques en cherchant à comprendre sa rationalité et sa logique d’action. Par analogie, nous proposons de qualifier ce type d'entrepreneurs, d'acteurs insurrectionnels et de rapprocher leur comportement de la théorie militaire de David Galula (aujourd’hui en vogue dans l’armée américaine suite aux conflits irakiens et afghans et à leur enlisement) qui se différencie de la doctrine de Clausewitz fréquemment mobilisée dans la pensée stratégique.

Mots clefs :  1. L’entrepreneur (théories, caractéristiques, typologies, etc.) ; 23. Épistémologie et Méthodologie ; 27. Cognition ; 32. Stratégie ; 35. Autres : Vision stratégique ; Théories militaires.
Entrepreneuriat et vision stratégique… :

Descente au pays des « borgnes » et des « myopes » en compagnie de David Galula

Résumé :

Il est assez commun dans la littérature d’assimiler l’entrepreneur à un visionnaire, capable d’anticiper les besoins du marché, d’y adapter son entreprise ou son projet et d’y faire adhérer les parties prenantes. On se réfère alors au concept de vision stratégique. Pour autant, il nous semble que cette association de l’entrepreneur à la vision stratégique supporte deux interpellations, l’une conceptuelle et l'autre pratique. Conceptuellement, certains suggèrent qu’ils puissent exister des entrepreneurs qui fonctionnent au « flair » ou à l’intuition par opposition au « raisonnement analytique » que suppose l’élaboration d’une vision stratégique. Sur la base d'une démarche biographique conduite auprès d'un groupe familial libanais (AK), le texte s'intéresse à l'un de ces entrepreneurs archétypiques en cherchant à comprendre sa rationalité et sa logique d’action. Par analogie, nous proposons de qualifier ce type d'entrepreneurs, d'acteurs insurrectionnels et de rapprocher leur comportement de la théorie militaire de David Galula (aujourd’hui en vogue dans l’armée américaine suite aux conflits irakiens et afghans et à leur enlisement) qui se différencie de la doctrine de Clausewitz fréquemment mobilisée dans la pensée stratégique.



Mots clefs :  1. L’entrepreneur (théories, caractéristiques, typologies, etc.) ; 23. Épistémologie et Méthodologie ; 27. Cognition ; 32. Stratégie ; 35. Autres : Vision stratégique ; Théories militaires.

Entrepreneuriat et vision stratégique… :

Descente au pays des « borgnes » et des « myopes » en compagnie de David Galula

Il est assez commun dans la littérature d’assimiler l’entrepreneur (qu’il soit créateur ou repreneur d’organisation) à un visionnaire, capable d’anticiper les besoins du marché, d’y adapter son entreprise ou son projet et d’y faire adhérer les parties prenantes (Gomez, 1996 ; Bares et Cornolti, 2005). De ce fait, à l’instar de Cosssete (2003), on peut se référer au concept de vision stratégique (Filion, 1991 ; Varrault, 1999 ; Cossette, 2001) pour décrypter (et accompagner) le comportement de l’entrepreneur.

Pour autant, il nous semble que cette association de l’entrepreneur à la vision stratégique supporte deux interpellations, l’une conceptuelle et l'autre pratique. Conceptuellement, certains auteurs, rares il est vrai dans notre champ de recherche, suggèrent qu’ils puissent exister des entrepreneurs qui fonctionnent au « flair » ou à l’intuition par opposition au « raisonnement analytique » que suppose l’élaboration d’une vision stratégique. Sur le plan pratique, plusieurs entrepreneurs libanais nous semblent relever de cette dynamique et il est impossible de leur prêter une vision stratégique. Cette double interpellation nécessite selon nous une reconceptualisation de l’entrepreneur et de ses liens avec la stratégie. Nous proposerons ainsi de mobiliser la théorie militaire de David Galula (aujourd’hui en vogue dans l’armée américaine suite aux conflits irakiens et afghans et à leur enlisement) qui se différencie de la doctrine de Clausewitz fréquemment mobilisée dans la pensée stratégique (Le Roy. 2006). Cette mobilisation nous permettra de distinguer deux types d’entrepreneur : -l’entrepreneur « stratège » (dont la littérature est familière) et –l’entrepreneur « insurrectionnel » qui correspondrait davantage aux trajectoires des hommes d’affaire libanais. Auparavant, dans une première partie, il nous faudra discuter tour à tour des interpellations conceptuelles (1.1) et pratiques (1.2) précédemment rapportées. La première section (1.1) nous permettra alors de rappeler les définitions du concept de « vision stratégique » et ses transpositions entrepreneuriales tandis que, fondée sur des études de cas et interviews d’entrepreneurs et de témoins libanais, la seconde (1.2) nous conduira à esquisser des propositions susceptibles de générer des travaux ultérieurs. La deuxième partie sera consacrée à l’explication de ces comportements atypiques. Nous chercherons à comprendre leur rationalité et leur logique d’action (2.1) en soulignant que c’est notamment le jeu avec leurs parties prenantes qui minimise leur travail de formalisation de leur vision stratégique (2.2) avant de mobiliser la théorie de David Galula dans une perspective plus large comme un fondement alternatif aux travaux connus de Clausewitz pour l’analyse du management stratégique et de l’entrepreneuriat (2.3).
1. Vision stratégique et myopie intuitive

1.1. Le concept de vision stratégique décrit-t-il le comportement de tout entrepreneur ?

Si le concept de vision stratégique est assez clairement entendu comme philosophie d’orientation durable (guiding philosophy) donnée par un leader (Collins et Porras, 1995 ; Larwood et al., 1995) et formulée par ses soins (Mintzberg et al., 1999)1, il est légitime que ce concept s’applique à l’entrepreneur comme le suggèrent Bourguiba et Schmitt (2008)à la suite de Filion (1991)  pour qui la vision de l’entrepreneur constitue « une image, projetée dans le futur, de la place qu’on veut voir occupée éventuellement par ses produits sur le marché, ainsi que l’image du type d’organisation dont on a besoin pour y parvenir».
D’ailleurs, la plupart des guides pour les néo-entrepreneurs écrits par des chercheurs praticiens en font un préalable du projet entrepreneurial. Ainsi analysant et accompagnant la création des entreprises innovantes, Sabonnadiere et Blanco (2005, chapitre 1) font de la création d’une vision et d’une trajectoire, la première phase du processus conduisant vers l’entrepreneuriat innovant et expliquent la lenteur de maturation de certains projets accompagnés dans l'incubateur GRAIN qu'ils animent, par une absence de structuration de la vision stratégique.

De même dans leur ouvrage « Business Model pour entreprendre », Verstraete et Jouison-Lafitte (2009, p. 29) reprennent la citation de Sénèque (« il n’ y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il veut aller ») pour alerter les porteurs de projet sur la nécessite de la « formulation de la stratégie » avant d’engager la recherche de moyens pour réaliser le projet (« formation de la stratégie »).

Evidemment, l’élaboration d’une vision stratégique est chronophage et si elle vise, selon Sénèque à fixer un horizon et un cap pour éviter de sombrer en haute-Mer, elle peut apparaitre pour certains comme une prise de risque temporelle qui pourrait leur faire manquer une opportunité. C’est en tout cas ce que suggèrent Dickson et Giglierano (1986) qui sur la base de cette analogie nautique, résument le dilemme de l'entrepreneur comme un arbitrage entre deux risques: "le risque de couler" une fois l'entreprise lancée (sinking the boat risk) et le risque de "manquer le bateau" (missing the boat risk). Très intelligemment, Dubard-Barbosa (2008) rapproche ces deux attitudes envers le risque des logiques cognitives identifiées par Kahneman (2003), le raisonnement analytique qui correspondrait, entre autres, aux démarches enseignées pour construire un modèle d'affaires, et la pensée intuitive. Le croisement de ces deux comportements permet à Dubard-Barbosa (op. cit., p. 193) d'identifier quatre modèles entrepreneuriaux qu'il résume dans sa "rose des vents entrepreneuriaux" (Tableau 1).
Tableau 1: "La rose des Vents entrepreneuriaux, d'après Dubard-Barbosa (2008, p. 193).





Modèle de fonctionnement cognitif privilégié par l'entrepreneur

Risque valorisé par l'entrepreneur

Raisonnement analytique

Pensée intuitive

Risque de rater le bateau

(A)

Focalisation sur l'exécution tactique pour éviter de rater le bateau

B

Appareiller et hisser les voiles rapidement… Tactiques intuitives pour ne pas manquer le bateau

Risque que le bateau coule

C

Tactiques analytiques pour éviter l'échec (Conception de Business-Plans, élaboration de scenarii pour se préparer au pire)

(D)

Tactiques intuitives téméraires pour éviter l'échec



En construisant sa grille et en identifiant les quatre configurations entrepreneuriales, Dubard-Barbosa suppose implicitement que les deux variables qu'il croise (le modèle de fonctionnement cognitif de l'entrepreneur et son rapport au risque) sont indépendantes. Comme nous essaierons de l'expliquer, nous ne partageons pas cette hypothèse et il nous semble que les configurations A et D sont inconsistantes ou rares dans la pratique.
Imposant nécessairement le temps de la réflexion, de la problématisation (Bourguiba et Schmitt, 2008) et de la conceptualisation, le raisonnement analytique réclame du temps qui peut entrer en tension avec une survalorisation du risque de manquer le bateau. Il nous semble donc étroitement lié au risque alternatif. On peut d'ailleurs penser que dans certains cas, l'importance donnée à l'analyse et au risque d'échec, par exemple dans le cadre de programmes de formations à l’entrepreneuriat, va conduire à faire manquer le bateau aux porteurs de projet naissants. C’est en tout cas, la thèse que semblent défendre Fayolle et al. (2006) concernant certains programmes d’enseignement destinés aux étudiants de Gestion. Pour ces auteurs, les dispositifs de sensibilisation et de formation dans le domaine visant à donner une première conscience entrepreneuriale aux étudiants semblent inutiles voire contre productifs pour les étudiants ayant déjà une intention entrepreneuriale forte ou ayant des entrepreneurs dans leur famille. En d’autres termes, trop de formation entrepreneuriale chez les étudiants de gestion et/ou ayant une forte propension à entreprendre, tuerait l'entrepreneuriat.
A l'inverse, si la pensée intuitive permet "un appareillage rapide" (cas B) que Dubard-Barbosa apparente au comportement des pirates, elle semble peu robuste pour qui chercherait à réduire les risques de faillite de son entreprise.

La configuration D nous parait économiquement suicidaire ou relever de la "loterie". Un entrepreneur qui serait surtout inquiet du risque d’échec ne serait pas logique s’il se fiait uniquement à l’intuition.
De ce fait, le modèle de Dubard-Barbosa se réduit à deux idéaux-types d'entrepreneurs (Tableau 2). Le premier qui applique le raisonnement analytique pour limiter les risques d'échec se reconnaitrait dans la citation de Sénèque précitée et dans les manuels de stratégie.
Tableau 2: Le modèle réduit et les deux figures entrepreneuriales.


Raisonnement analytique

+ Priorité à la limitation du risque d'échec entrepreneurial

Pensée intuitive

+ Priorité à la limitation du risque de manquer une opportunité d'affaire

L'Entrepreneur stratège

L'entrepreneur "insurrectionnel"

« il n’ y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il veut aller »

Aller au gré du vent


Le second semble au contraire, prêt à aller au gré du vent et des opportunités. Si Dubard-Barbosa (op. cit.) l'assimilait au pirate, nous préférerons le terme d'entrepreneur insurrectionnel pour souligner combien son comportement s'oppose au premier (Galula, 2008). Or cette seconde perspective semble typique de nombre d’entrepreneurs libanais dont la réussite et l’esprit entrepreneurial sont fréquemment salués par le commun des mortels. De ce fait, nous prendrons dans la suite de ce texte, l'entrepreneur libanais davantage comme un idéaltype au sens de Max Weber (1965)2 sans ignorer que certains hommes d'affaires du pays des cèdres pourraient s'en démarquer. Pour autant, l'essentiel de nos conclusions reposent sur huit années d'observation de l'environnement libanais en qualité de participant complet (Junker, 1960) dans une logique ethnographique et sur une séquence de recherches-interventions conduites entre 2006 et 2012 auprès d'un groupe familial libanais (le groupe AK) fortement diversifié et implanté au Liban et en Afrique. En complément de celles-ci, plusieurs entretiens ont été conduits avec les dirigeants du groupe de manière à adopter une démarche biographique (Carr, 1986; Bertaux, 1997). Dans cette perspective héritée de l'Ecole de Chicago et du travail précurseur de William Thomas et Florian Znaniecki (19183), l'implication subjective du chercheur est encouragée, le travail du scientifique consistant à faire l’analyse objective des significations qui sont pertinentes pour son objet (Bertaux, op.cit.) ce qui suppose un important travail interprétatif des événements pour leur conférer un sens (Carr, op. cit.).

Si cette démarche est rarement utilisée en Gestion et si la nature de sa restitution est parfois déroutante, il faut reconnaitre qu'elle est surtout pertinente pour aborder des publics ou des situations qui se situent à la marge de la société (on peut ainsi citer parmi les travaux les plus fameux relevant de cette démarche, l'étude des gangsters de Chicago par Landesco en 1929 ou de la mafia par Diego Gambetta) et pour traiter de l'évolution des trajectoires individuelles. Dans notre cas, l'aventure contrastée de l'entrepreneur AK (aujourd'hui interdit de territoire dans certains des pays ou il exerce ses affaires) et la nécessité de relire avec lui ses trajectoires stratégiques justifiaient ce choix méthodologique. Nous nous inscrivons ainsi dans la ligne des applications de cette demarche aux sciences des organisations initiée par Kimberly et Bouchiki (1995). La section 1.2 rapporte ainsi le cas AK en le croisant avec d'autres informations concordantes susceptibles de décrire l'idéaltype de l'entrepreneur libanais.
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