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Université Technologique de Compiègne

Séminaire « Organisation, Innovation et International »

« Economie basée sur la connaissance

et nouvelles technologies cognitives »


22-23-24 janvier 2002

____________


Apprentissage organisationnel,

gestion des savoirs et conflits


Patrick Dieuaide



Durant la décennie 90, la structure d’encadrement des entreprises françaises a considérablement évolué, en donnant priorité aux fonctions de gestion des savoirs et des relations avec l’environnement (Greenan, 1996 ; Favre, François Greenan, 1998). Par ailleurs, dans un contexte macro-structurel caractérisé par une révolution permanente des techniques et des produits, l’innovation ne peut plus être considérée comme un acte isolé, ni même comme le fruit du hasard. Celle-ci doit au contraire être appréhendée comme un objectif stratégique des entreprises, appelant la mise en oeuvre de savoir-faire inédits et requérant des réseaux de coopération entre agents qui sont le plus souvent transversaux vis-à-vis des structures et des institutions établies. Fondée sur une recherche systématique de combinaisons nouvelles entre les ressources disponibles, l’innovation fait peser directement ou indirectement sur les entreprises une  “ obligation d’invention ”.
Cette dynamique devait modifier en profondeur la place et le rôle des cadres dans la gestion et le développement des capacités productives des entreprises. En effet, leurs fonction et position dans les entreprises ne peuvent plus s’accorder avec une conception de l’encadrement à l’image de l’ « ingénieur des méthodes » dont l’activité d’organisation consistait à séparer le travail du travailleur, à définir et prescrire le contenu des tâches, à développer et gérer tout un appareil de contrôle et d’exécution des opérations définissant ces tâches. Elles requièrent au contraire une activité d’organisation qui favorise le partage, la combinaison, l’assemblage, l’intégration des savoirs individuels, tacites le plus souvent, détenus par des personnels aux compétences, aux comportements et aux motivations les plus hétérogènes. Dans cette optique, il devient impossible de caractériser sui generis la fonction d’encadrement sous l’angle de l’autorité, ni même sous l’angle de la compétence. Comme « ingénieur des connaissances », le cadre exercerait avant tout une fonction d’intermédiation, que celle-ci se manifeste sous les traits du « cadre-expert » ou d’un « encadrement de proximité » (I). Son action (de médiation) aurait pour effet de faire passer la construction et/ou la mobilisation de compétences particulières propres à chacun comme la participation immédiate et naturelle à la réalisation d’un savoir collectif, propre à chaque entreprise. Nous verrons également que cette nouvelle figure de l’encadrement ne va pas sans susciter un certain nombre de tensions quant à la conduite du changement organisationnel (II).


  1. Apprentissage organisationnel, logique d'expertise et encadrement de proximité


Pour bien comprendre l’importance du rôle de l’encadrement dans la gestion des processus d’apprentissage, il convient au préalable de mettre en évidence l’ “ inversion de logique ” (Tarondeau, 1998, p.85) sur laquelle repose toute la stratégie des entreprises dans les processus de compétition fondés sur l’innovation. En effet, “ la logique de l’analyse stratégique, précise Tarondeau, ne part plus de l’environnement et des opportunités qu’il recèle pour aboutir à l’identification des ressources à acquérir, développer et exploiter. Ce sont les ressources, les savoirs tout particulièrement, qui recèlent les opportunités de développement et de rentabilité pour la firme. En déployant les savoirs dans des produits clés, eux-mêmes déclinés en produits finals, l’entreprise assure sa croissance, élargit sa base de connaissance et l’enrichit par expérience et interconnexions.” (Tarondeau, 1998, p.86).
Il revient à H. Mintzberg (1973) d’avoir ouvert la voie pour une analyse de la stratégie d’entreprise qui distingue entre “ stratégies projetées ” (planifiées et délibérées) et stratégie effective. Cette distinction a pour intérêt de mettre en évidence au regard des divergences entre les discours et les réalités, des “ stratégies émergentes ” que l’auteur appréhende comme les produits d’actions non programmées (ex ante). Cette approche gagnerait à être étendue à l’ensemble des membres de l’organisation à partir du moment où, soutenues par des dispositifs techno-organisationnels porteurs d’une logique d’auto-organisation forte (Dang Nguyen G, Phan D, 1997) la définition et la conduite de projets, sans cesse réajustées, peuvent être assimilés à un véritable apprentissage collectif du raisonnement stratégique.
Aussi, cette « inversion de logique » pose-t-elle la question de la maîtrise du changement organisationnel en des termes singuliers. En effet, celui-ci ne peut être confondu à un « processus de tâtonnement » sur les ressources engagées par les directions et l’encadrement pour rechercher la « bonne » organisation (hypothèse du one best way) conforme à ses objectifs (ou ses intérêts) fixés a priori. Le changement organisationnel désigne au contraire un processus interne à l’activité des membres de l’organisation, de construction et d’expression de solutions en vue (ou au cours) de la réalisation d’un projet inédit (novateur), projet dont on ne sait par conséquent s’il aboutira aux options choisies initialement ou si, a contrario, celui-ci ne demandera pas des révisions successives au cours de sa réalisation (Charrue, Midler, 1994). Cette démarche est lourde de conséquences du point de vue de l’encadrement dans la mesure où une double incertitude pèse en permanence quant à la réalisation des objectifs de production des entreprises : une première incertitude est celle tenant aux circonstances de temps et de lieu ainsi qu’à l’état de l’environnement sur lesquels prennent appui les concepteurs du projet pour assurer son lancement ; une seconde incertitude réside dans les blocages et/ou les innovations qui peuvent émerger des personnels concourant à sa réalisation (Giordano, 1995).
Ces deux formes d’incertitude légitiment, croyons-nous, un renouvellement profond des modalités et des finalités de l’encadrement fondées respectivement sur ce que G. Koenig appelle « l’intelligence des expérimentations » et « la gestion de l’expérience » (Koenig, op.cit.) et que nous proposons d’approfondir ici :
- L’intelligence des expérimentations (ou des apprentissages) repose sur une logique de l’expertise, de portée générale ou stratégique. Cette dernière consiste dans la capitalisation des enseignements présents et passés tirés généralement de deux types possibles d’expérimentations : la première réside dans la gestion des circonstances et des moyens requis et/ou mobilisés avant, pendant, après la réalisation d’un projet donné ; la seconde découle de la modification éventuelle d’un projet dans le cas où émergeraient des difficultés (ou des opportunités) dans sa conception au cours de son développement. Mais une autre raison, peu évoquée, justifiant le recours à l’expertise résulte du caractère transversal des pratiques innovatrices déployées au sein des organisations. Assises à la fois sur les marchés internes et externes du travail, ces pratiques pour ainsi dire ne connaissent pas de frontières. Ouvertes sur l’extérieur, elles s’alimentent de la nouveauté (des savoirs, des cultures tirées des parcours sociaux hétérogènes des individus...) tout autant qu’elles peuvent en subir les conséquences (en termes d’efficacité et de flexibilité notamment). Dans les deux cas, la rationalité collective qui « habite » l’organisation et au-delà les structures et les schémas d’interaction qui la portent, risque d’être atteinte et ne plus « mordre » sur les comportements individuels des personnels embauchés. C’est pourquoi, pour parer à ces dangers, voit-on de plus en plus d’entreprises recourir au service de cadre-experts (conseil en gestion, en organisation, en marketing...) mieux à même de par leurs compétences et leurs positions en extériorité de remédier aux dysfonctionnements des organisations. Plus précisément, le “ travail d’organisation ” des “ cadre-experts ” serait de procéder à l’identification, la gestion voire la modification (déconstruction/re-construction) des logiques interactive et cumulative qui président à la production et à la diffusion des savoirs disponibles au sein des organisations (Divry, Debuisson, Torre, 1998). Concernant les logiques interactives, il s’agirait par exemple de préciser le périmètre et le tracé du réseau d’acteurs, leur marge d’action, les types de coopération, la nature, la fréquence, les supports des échanges entre les opérateurs, leur degré d’implication... tout ce qui permet de repérer la manière dont se forment et se distribuent les compétences collectives, la manière dont s’enclenchent les dynamiques collectives en matière d’apprentissage. Dans le cas de logiques cumulatives, il s’agirait de connaître les formes privilégiées d’accès à la connaissance (par l’étude, par la pratique, l’imitation...), l’objet des apprentissages (tâches, objectifs), les outils utilisés.... afin de mieux cerner les logiques d’auto-renforcement des capacités productives des firmes. D’un point de vue opérationnel, la logique de l’expertise répond au besoin des firmes de disposer de personnels maîtrisant un savoir-faire organisationnel permettant autant de réduire l’incertitude de l’action collective que d’accroître le potentiel de créativité et d’inventivité contenu en elle. La mise en œuvre de ce savoir-faire répond au souci d’améliorer l’intégration des activités des opérateurs en agissant sur les cadres intermédiaires, procéduraux, gouvernant la formation/sélection de leurs représentations et la situation dans lesquelles ils agissent.
- La gestion de l’expérience ressort d’une préoccupation plus locale au sein des organisations, celle de gérer, de consolider voire d’approfondir les apprentissages ou les routines organisationnelles au sein des collectifs de travail. En particulier, il est essentiel du point de vue de l’action collective d’obtenir la pleine et entière participation des membres de l’organisation à la réalisation des objectifs de production. Cette exigence pose la question du “ dilemme organisationnel ” que C. Ménard formule dans les termes suivants : “ Les organisations étant données (...), comment s’assurer que les agents ne s’y comportent pas systématiquement en “ free riders ” ? Pourquoi respectent-ils leurs engagements alors qu’ils pourraient tricher à leur avantage sans être repérés ? Pourquoi fournissent-ils très souvent un effort qui excède ce qu’on leur demande par contrat ? Et pourquoi, dans certains cas, font-ils prévaloir les intérêts de leur groupe, voire de toute l’organisation sur leurs intérêts propres ? ” (Ménard, 1994, pp.185-186). Des interférences sont toujours possibles entre la rationalité individuelle, immanente aux divers emplois créés dans l’entreprise, et la rationalité collective à laquelle chacun des salariés embauchés doit plus ou moins se contraindre (selon sa position dans la hiérarchie) dans le cadre du fonctionnement des entreprises. Ces interférences peuvent se traduire soit par des situations de blocage (et renforcer en retour le besoin du changement), soit par des pratiques innovantes, pas nécessairement viables. Dans les deux cas, les comportements des agents risquent d’être mal orientés.
Pour B. Reynaud, les routines sont une réponse à ce “ dilemme organisationnel ” parce qu’ “ en raison de leur caractère automatique et mécanique, elles évitent aux acteurs de l’organisation engagés dans une action collective, de s’interroger sur leurs intentions mutuelles de coopérer. Ainsi, certains problèmes de coordination, liés à la garantie des intentions mutuelles, se trouvent, non pas éliminés, mais suspendus. Plus précisément, les routines suspendent l’indétermination de la coopération. ” (Reynaud, 1998, p.474). Cet “ effet d’hypnose ” exercé par les routines n’est pas donnée a priori par la seule volonté des opérateurs. Son caractère effectif est sous-tendu par un encadrement de proximité capable de construire un rapport de confiance au sein des collectifs de travail. Ce rapport de confiance est décisif pour assurer une libre circulation entre les connaissances tacites (connaissance de contexte et savoir faire) et les connaissances codifiées ou explicites. Plus largement, on doit à Nonaka (1994), la description et l’analyse des différents modes de transfert entre ces différents types de connaissance (tableau ci-dessous).






Tacite

Codifié

Tacite

Socialisation

formalisation

Codifié

intériorisation

combinaison

Source : Nonaka (1994, p.19)
Ainsi, plusieurs modalités possibles de transfert des connaissances peuvent coexister au sein d’un même groupe de travail ou plus largement au sein d’une même organisation. Des transferts de connaissances peuvent avoir lieu, soit par interactions fortes entre agents (socialisation), soir par le biais d’un langage commun ou des supports variés (combinaison), soit dans des discours plus ou moins clairement formalisés (formalisation), soit par la répétition (intériorisation). Ces modalités sont autant d’enjeux et de questions à résoudre pour l’encadrement. Notamment, si la production des entreprises incorpore beaucoup de connaissances codifiées, l’imitation et le transfert de connaissances à une autre entreprise concurrente sera d’autant plus facile. Un autre cas de figure souligné par R. Reix (1995, op.cit.) est celui du “ piège du succès ” qui conduit les entreprises à répéter leurs actions et favoriser le développement de savoirs tacites avec deux conséquences dommageables à moyen long terme, un effet de spécialisation, un effet de conformisme. De façon plus générale, plus la part de savoirs tacites est importante dans les ressources des entreprises, plus le rôle de l’encadrement intermédiaire risque d’être décisif. A l’intersection des boucles d’apprentissage de premier niveau (répétition des processus) et de second niveau (remise en cause des schémas d’action, passage à un apprentissage supérieur), l’encadrement intermédiaire doit concilier deux exigences : pérenniser les routines organisationnelles afin d’“ extraire ” les savoirs tacites élaborés dans les collectifs de travail et les incorporer au sein des produits et des technologies ; améliorer les schémas d’exploitation actuels, encourager l’exploration de nouvelles idées, de nouvelles combinaisons, susceptibles d’engendrer des changements incrémentaux à tous les niveaux de l’activité (logique du Kaizen).
Sur un plan pratique, “ logique de l’expertise ” et “ encadrement de proximité ” sont des modalités de gestion des savoirs difficiles à mettre en œuvre. De multiples raisons peuvent expliquer ce phénomène. En premier lieu, la vitesse des innovations couplée le plus souvent avec une faible codification des connaissances ne cadrent pas toujours avec les outils traditionnels de gestion et de mesure des performances des facteurs de production (en matière de productivité notamment). Dans la logique compétitive fondée sur la création et l’exploitation des savoirs, un autre problème pour les directions est celui de disposer de capacités financières suffisantes pour assumer la charge d’une organisation redondante (création d’une ligne pilote, dédoublement des personnels pour la constitution de tests et la mise au point de nouveaux procédés, existence de surcapacités pour dégager une plus grande disponibilité des équipements). Enfin, dans un climat financier dominé par une croissance soutenue des fusions-acquisitions redoublée d’une démultiplication des petites et moyennes entreprises, de plus en plus, les “ réseaux de compétences ” débordent les frontières de l’entreprise pour concerner des établissements aussi bien privés que publics. Il en résulte un mélange permanent de savoir-faire, d’expériences, d’habitudes, de cultures d’entreprise, de pratiques de gestion... qui fait obstacle à un repérage clair et précis des “ cartes mentales ” (cognitive maps), des collectifs de travail et des réseaux d’acteurs impliqués. Or, cette instabilité des schémas cognitifs prive les directions d’un outil de gestion fort utile pour corriger, orienter l’action ultérieure.
D’un autre côté, rien n’est moins sûr que, dans le contexte d’une montée de la précarisation des emplois (recours au CDD, temps partiels...), il soit possible d’obtenir un niveau d’implication suffisant des acteurs (cf. chapitre IV) participant au procès de production des connaissances des entreprises, que ce soit au niveau des opérateurs ou celui des cadres eux-mêmes. Ce problème est d’autant plus aigu qu’à partir du moment où l’action, devient un vecteur primordial de la réflexion, il est nécessaire, comme le fait remarquer G. Koenig, d’encourager l’exploration et l’expérimentation, ce qui conduit à “ reconnaître le droit à l’erreur ” (Koenig, op.cit., p.77). Or, en croire A. Etchegoyen, “ les entreprises tiennent souvent un double langage (en sorte que) le discours sur la responsabilité est l’objet de toutes les manipulations. ” (Etchegoyen, 1995, p.13). Une telle ambiguité n’est pas de nature à encourager la confiance et les comportements coopératifs mais au contraire à développer des interactions stratégiques du type dilemme du prisonnier. Cette configuration, propre aux relations professionnelles sévissant en France et aux Etats-Unis, contraste avec le modèle scandinave et la cogestion allemande même si par ailleurs, comme le note R. Boyer non sans une pointe d’ironie, la coopération en Allemagne ou dans les pays du Nord de l’Europe “ a plus souvent été façonnée à la suite de violents conflits que calmement et soigneusement élaborée sous la plume des théoriciens calculant des optima intertemporels. ” (Boyer, 1998, chap.8, p.178).
En résumé de ces développements, il n’est plus possible de considérer l’encadrement comme un noyau stable d’agents, aux fonctions explicites et clairement définies. La prédominance accordée aujourd’hui au changement organisationnel a opéré un déplacement radical des conditions qui fondent la légitimité du pouvoir de décision et de gestion de cette classe d’agents. Depuis le début des années 80, les compétences interpersonnelles (capacités à encadrer, instruire, superviser, persuader...) semble avoir définitivement pris le pas sur les capacités motrices (dextérité, force physique...) et, dans une moindre mesure, intellectuelles comme prérequis à l’exercice d’une profession (Wollf, 2000, p.36 dans le cas US). Ce glissement n’est pas sans conséquence sur la place et le rôle dans l’encadrement dans les organisations. Au plan individuel, il conduit à élaborer des stratégies et des comportements qui sacrifient l’acquisition des connaissances à l’acquisition des principes d’action ou de gestion qui la suscitent, l’encadrent, la transforment voire même la détruisent. D’ingénieur des méthodes dans les grandes entreprises du début du siècle jusqu’aux 30 glorieuses, le cadre deviendrait “ ingénieur des connaissances ” dans des organisations transversales et réticulaires où les rapports de travail seraient pour une large part autogérés.


  1. Gestion des processus d’apprentissage, résistances et débordements


Gestionnaires des processus d’apprentissage, cadres et ingénieurs deviennent en quelque sorte des “ producteurs d’organisation savante ” (Bauer, Cohen, 1982, p.460). Pour les auteurs, cette “ organisation savante ” se retournerait contre leurs auteurs selon un procès de déqualification qui se déroulerait en deux temps : dans un premier temps, le travail de l’ingénieur consisterait à “ penser la division organisationnelle du travail et (de) régler, par des procédures, les flux d’information qui organiseront la coopération ” (op.cit., p.459). Dans un deuxième temps, “ l’ingénieur analysera très finement les savoir-faire des métiers parcellisés et les cristallisera dans des manuels de procédures ” (Ibidem). Ainsi, selon les auteurs, il en résulterait un processus de déqualification des travailleurs (y compris, précisent-ils, des autres collègues ingénieurs) découlant d’une implication de plus en plus grande de l’organisation à la résolution de problèmes autrefois directement pris en charge par les personnels des départements fonctionnels (production, gestion, marketing...).
Une vingtaine d’années plus tard, tout laisse à penser qu’une logique similaire serait à l’oeuvre dans le domaine de la gestion des connaissances en particulier avec le développement de la codification. Instrument de transfert, de stockage, de mémorisation de la connaissance, la codification est une méthode de gestion des processus d’apprentissage à double tranchant : “ elle peut être mise au service d’une stratégie de partage de la connaissance (lorsque on utilise un code de connu de tous) mais elle peut servir la stratégie opposée quand la spécialisation voire le caractère énigmatique du code permet d’exclure certaines catégories de personnes de l’usage des connaissances ” (Foray, Lundvall, 1997, p.27). Nous ajouterons à cette ambiguité le fait que la codification, si elle demeure toujours incomplète et ne peut assécher le “ puits sans fonds ” des connaissances tacites, n’en crée pas moins à court-moyen terme les conditions d’une interchangeabilité et d’une précarisation accrue des personnels dans l’exercice de leurs fonctions. Il en découle une première ligne de résistance qui se traduit par des comportements de défection (exit) ou de repli vis-à-vis d’une quelconque exigence d’explicitation des savoir faire individuels au sein des collectifs de travail, notamment entre experts (audits) et cadres d’entreprises.
Une seconde ligne de résistance s’inscrit dans les nouvelles formes de pouvoir qui découlent de l’incertitude inhérente à toute modification, réelle ou souhaitée, du contenu et de l’organisation des tâches. Cette incertitude, comme nous l’avons déjà souligné, n’est jamais totalement maîtrisée. Sa gestion n’est concevable que par le biais d’initiatives personnelles, de micro-décisions prises à tous les niveaux de la hiérarchie et qui contribuent à la formation de compétences et de savoir faire localement pertinents. Pour N. Alter, ces interventions ad hoc, faites de libre arbitre quant à l’usage des outils et de l’organisation à adopter, sont au fondement d’un nouveau professionnalisme (constitué essentiellement de cadres non encadrant mais qui n’exclue nullement les employés qualifiés, les techniciens). La particularité de ces nouveaux professionnels est de ne pas être organisée en corporation ou en corps de métier. “ Les nouveaux professionnels, souligne Alter, définissent leurs ressources par itération, en fonction de leur champ d’investigation du moment et des sources de pouvoir qu’ils peuvent en dégager. Ils inventent leurs ressources, au même titre que des procédures, pour parvenir à jouer. ” (Alter, 1999, p.IX). Ainsi, au cœur d’activités ou de projets dûment répertoriées dans les plans de production et les stratégies des firmes, viendrait se greffer une économie informelle de production et d’échange de savoirs, transversale aux territoires des organisations. Ces “ francs tireurs ” se définissent au regard d’une “ communauté de pratiques ” dont les contours traversent les lignes hiérarchiques et les découpages fonctionnels. C’est pourquoi leurs activités transgressent sans cesse les logiques d’entreprise. Ils forment une population de micro-entrepreneurs qui viennent s’investir dans les “ angles morts ” des organisations (fut-elle “ apprenante ” ou “ qualifiante ”), au cœur de processus purement événementiels et contingents (pannes, changements de séries...), et qui constituent, pour ainsi dire, des zones d’activités “ fantômes ” échappant totalement à la valorisation faute pour les directions et l’encadrement de pouvoir les repérer.
Plus généralement, face à ces comportements, la question se pose de savoir si, en cherchant à promouvoir une logique générale de fonctionnement des organisations fondée sur les principes de responsabilité et d’initiative de leurs personnels, les entreprises ne s’exposeraient pas à un problème pratique, difficilement surmontable par l’encadrement, de pertes de contrôle des processus de production des connaissances.
Une réponse possible à ce problème pourrait tenir, semble-t-il, à ce que la récurrence des processus d’apprentissage organisationnel et son corollaire, la constitution (progressive) d’une capacité productive nouvelle et d’un savoir collectif, augmenterait simultanément la capacité de désapprentissage de chacun des membres concernés au sein de l’organisation (Tanguy, 1999). Cette capacité de désapprentissage consisterait dans une capacité à poser les problèmes, à anticiper les conséquences des solutions éventuelles qu’il serait nécessaire ou non d’adopter, bref à comprendre dans et par le raisonnement pratique le mode de fonctionnement d’une partie plus ou moins importante des organisations. Plus précisément, au regard du comportement des nouveaux professionnels décrits par Alter, cette capacité de désapprentissage émergerait à l’occasion des dysfonctionnements (ou de slacks organisationnels) produits au sein des organisations. Ainsi, dans l’étude de cas de F. Charue et C. Midler à propos de la robotisation des ateliers de tôlerie dans une firme automobile, a émergé le besoin d’inventer un savoir de fiabiliste, savoir qui n’a pas été créé “ sur une définition de poste précise, mais justement sur une lacune de compétence collective ” (Charue, Midler, 1994, p.91). Autrement dit, cette capacité de désapprentissage consisterait en l’acquisition d’une logique de l’expertise acquise sur le tas au gré des opportunités offertes par les événements, mais qui cependant serait de même nature et aurait la même portée au plan stratégique que les “ savoirs organisationnels ” détenus par l’encadrement et les directions. Elle serait le fruit de la répétition d’événements appelant un engagement critique vis-à-vis des connaissances disponibles et la sollicitation des capacités d’invention ou d’imagination pour la création de connaissances nouvelles obtenues soit par un processus de réorganisation des savoirs anciens, soit par une rupture avec les cadres d’interprétation existants. Il y a là, manifestement, une source de conflit interne, un parasitage permanent au sein des organisations, dans la mesure où la distribution des savoirs au sein des membres de l’organisation ne peut totalement s’ajuster à la distribution des places et des rôles au sein de celle-ci.
Ainsi, les problèmes posés par la transférabilité des connaissances et/ou leur rétention ne seraient-ils que la conséquence d’un surcroît de liberté acquis par l’intermédiaire de ce “ savoir organisationnel ” usurpé par une frange des personnels des entreprises. Cette liberté constituerait un véritable déni de reconnaissance vis-à-vis de l’encadrement. “ Missionné ” pour extraire et gérer la circulation des connaissances au plus près de l’activité, au plus près de la “ ressource humaine ”, dans un climat de confiance et de consensus, l’encadrement se retrouverait de plein pied dans une logique politique de contrôle et de gestion des “ individualités émergentes ”, individualités agissant de façon imprévisible, ici ou là, au coup par coup (par “ jeu ” (Alter) ou par goût, dirons-nous, de la “ liberté éprouvée ” dans la réappropriation des savoirs) mais toujours en dehors des schémas cognitifs établis.
Cette dynamique endogène au processus d’apprentissage met en évidence les limites d’une conception de l’activité au sein des entreprises fondée sur “ l’auto-contrôle ”. Elle souligne également la fragilité du rôle d’accompagnateur ou d’animateur dévolu à l’encadrement. Ce dernier, souligne le Centre des Jeunes Dirigeants, doit “ déterminer avec les acteurs, les critères et les outils d’évaluation de la réussite dont ils disposeront eux-mêmes pour ajuster leur fonctionnement ” (CDJ, 1996, pp.57-58). “ Le rapport à la hiérarchie, ajoutent-ils, devient une demande de régulation plus que de contrôle, en ce sens que le groupe recourt à un regard extérieur pour éviter les dérives dont il n’aurait pas suffisamment conscience ” (Ibidem). Le paradoxe est qu’en cherchant à définir ainsi la place et le rôle des cadres non plus sur la base d’une hiérarchie de statut mais sur un critère de responsabilité et de compétence, ce phénomène de redistribution et de réapproriation des savoirs organisationnels ne fait que s’amplifier. Il en résulte une tension permanente qui ne peut être gérée par les directions que de façon pragmatique, sur la base de compromis, d’alliances ou d’arrangements institutionnels scellés ex-post entre efficacité locale et efficience globale. Cette dynamique soumet l’encadrement et au-delà, la conduite du changement organisationnel, à rude épreuve. Elle confirme, si besoin est, la nécessité d’une rénovation profonde des cadres socio-institutionnels des relations de travail, sans lesquels les firmes ne pourront se doter d’une base de connaissances commune pour coordonner, développer ou réorienter leurs activités.


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 Cette contribution est tirée d’un rapport de recherche rédigé en collaboration avec Violaine Delteil dans le cadre de l’agence d’objectif IRES-CGC, (Delteil, Dieuaide, 2001).

Matisse-Isys, Université de Paris I, dieuaide@univ-paris1.fr


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