Edouard Molinaro, Le Souper, 1992. Eve Suzanne, «Révolution informationnelle et révolution numérique», 08/10/2010, 7





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Séance 8 : Un nouveau rapport au temps

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Document 1 : Lotte Damhuis, « Les TIC changent-elles notre rapport au temps ? », d’après un article paru dans la Lettre EMERIT n°58, juin 2009

[…] Lorsqu'on parle du temps, on l'aborde intuitivement en termes quantitatifs, héritiers que nous sommes du "temps de l'horloge" amorcé au début de la période moderne et progressivement intériorisé tout au long de l'époque industrielle (Elias, 1996). Les innovations technologiques émergeant avec la modernité ont eu pour effet de pouvoir "faire les choses plus vite" - que ce soit dans la production industrielle, dans les tâches ménagères ou dans les déplacements. Les premières technologies de l'information et de la communication – telles que l'imprimerie, le télégraphe ou le téléphone - ont ainsi accéléré la production et la dissémination de l'information.

L'accélération du temps, tant décriée aujourd'hui, est donc un processus lent qui trouve son origine dans une époque qui a mis en avant les valeurs de la raison et du progrès, diffusant une vision instrumentale du temps. Dans la continuité de ce processus, on peut entrevoir que les TIC (Internet, ordinateur, téléphone portable et autres) ne font qu'exacerber ce phénomène en réduisant drastiquement ce temps de diffusion de l'information et de la communication, tout en augmentant de manière exponentielle la quantité de connaissance produite. Selon cette perspective, la nouvelle figure temporelle du "just-in-time" ou du "temps réel" serait l'expression de la transformation des cadres temporels sous l'effet de la globalisation et des nouvelles technologies de l'information.

Si l'on peut affirmer, dans une visée quantitative du temps, que ces nouvelles technologies compriment le temps, réduisent à presque rien le temps des communications, et contribuent ainsi aux sentiments d'urgence et d'accélération du temps, des approches récentes ont été développées dans la littérature sociologique, afin d'aborder les temporalités et les technologies dans la pluralité de leurs manifestations, de leurs usages et de leurs interactions. Comprendre comment les TIC - et Internet en particulier - modifient les rapports au temps ou les temporalités sociales doit se faire en dépassant l'idée que le temps serait une catégorie statique ou univoque. Le temps est multiple, il se décline en plusieurs modalités - temps intérieur et subjectif, temps de la mémoire, temps narratif, temps physiologique - et ces différentes temporalités s'interpénètrent dans nos vies quotidiennes. […]

Les TIC ne sont pas en soi "porteuses" d'un temps unique, ou ne font pas écho à un rapport univoque au temps. Si on conçoit facilement qu'Internet nous fait gagner du temps, qu'il nous permet d'accéder à l'information à tout temps de la journée ou de la nuit, à partir de tout lieu, on peut tout aussi aisément penser aux situations où Internet nous fait perdre du temps: le trafic Internet est surchargé, l'information précise que l'on recherche nous prend beaucoup plus de temps que prévu soit parce qu'elle ne s'y trouve pas, soit parce qu'au gré des clics on se laisse emporter par la toile. Lee et Liebenau (2000, p.51) parlent ainsi d'accès pseudo-instantané: "il serait plus pertinent de reconnaître qu'il y a des temps de décalage dans l'accès et le téléchargement du matériel recherché et que ceci est souvent source de frustration et parfois de coûts."

Mais au-delà des aspects techniques, les technologies doivent être lues d'une part, dans la manière dont elles sont utilisées et appropriées, et d'autre part, dans la manière dont elles trouvent des échos différents selon les individus, selon les modes de vie, les valeurs ou le sens qu'elles prennent dans la vie quotidienne. C'est ainsi que Hërning et alii (1999) identifient trois figures d'usagers, renvoyant à des relations types aux outils technologiques:

  • Le surfeur - pour lequel la technologie est un moyen de contrôle sur les exigences de la vie quotidienne, associé à une pratique très économique du temps. Il cherche à tout prix à gagner du temps et le temps ainsi dégagé est directement réinvesti à ce point que les marges de manœuvre se retrouvent finalement très réduites.

  • Le sceptique - pour lequel la place des relations en face-à-face est centrale. Les évolutions technologiques sont abordées comme étant des mangeuses de temps qualitatifs, interférant avec la possibilité d'investir le temps d'un sens, d'une symbolique plus relationnelle.

  • Le joueur enfin - qui entrevoit le temps comme un facteur d'orientation. Il utilisera les technologies pour dégager des marges de temps qui permettront d'être inventif, le souci principal étant de ne pas tomber dans un temps routinier ou répétitif. La discontinuité est valorisée et les technologies permettent de jongler de manière flexible avec le temps.

Hassan (2003) utilise le terme de temps réseau pour designer un nouvel engagement avec le temps qui semble se dessiner avec l'expansion des TIC et qui vient se mettre en tension avec le temps de l'horloge, plus linéaire. Ainsi l'accélération ne serait pas le résultat d'une course vers le gain de temps grâce aux technologies, ou de l'échange en temps réel au travers d'Internet, mais serait le résultat du réseau lui-même. C'est bien l'interconnectivité qui donne alors au temps réseau son pouvoir (Hassan, 2003). Ce n'est pas individuellement que l'on gagne du temps, mais c'est la manière dont un réseau va s'organiser autour d'Internet qui va avoir pour effet une accélération généralisée. […]

Les TIC sont ainsi les supports de la diffusion de cette nouvelle forme du temps - le temps réseau - tout comme l'horloge avait été le support de fa diffusion du temps linéaire et quantitatif. […]

Dans une telle perspective, le temps-réseau s'opposerait alors au temps de l'horloge, plus rigide, et plus hiérarchisant dans les rapports sociaux qu'il sous-tend. Mais on peut facilement comprendre que le temps réseau est d'autant plus dictatorial qu'il est imprévisible, plus volatile et chaotique.

Document 2: Stéphane Roussel31, « Internet, le zappeur “Y” et le management en temps comprimé », 6 avril 2011, Paristech Review.com

En 20 ans, Internet a introduit dans le monde « corporate » au moins deux révolutions majeures. D’une part, l’accès de tous les collaborateurs à l’information est devenu pratiquement sans limite. D’autre part, les modes d’interaction entre les collaborateurs sont de plus en plus divers et nombreux. Alors, comment, au sein de l’univers professionnel, organiser, convaincre et entraîner des salariés qui maîtrisent parfaitement ces technologies dans leur vie personnelle ? Comment manager à l’heure de Twitter et de Facebook ?

La révolution technologique affecte directement le management car elle change le rapport au temps et à l’espace. Aujourd’hui, l’innovation permanente délivre sans cesse des produits et des services qui ne sont pas la concrétisation d’attentes manifestes. Alors qu’auparavant, le rêve précédait généralement de longtemps la réalisation. Il avait fallu une volonté et des moyens considérables entre la décision d’aller sur la Lune et le premier pas de l’homme sur son sol. Le projet a pris des années, ce qui, à l’époque, paraissait très court ! En 2011, l’histoire s’est emballée. Facebook, YouTube, Twitter ou l’iPad sont apparus avant même qu’on ait eu vraiment le temps de les espérer. Le temps et l’attente, l’idée même de délai, ne sont plus ce qu’ils étaient.

Pour la fameuse génération « Y », celle des hommes et des femmes nés entre 1979 et 1994, cet ordre des choses n’a rien d’étonnant. Les innovations s’enchaînent naturellement et sont adoptées immédiatement. Elles ne font que fluidifier un peu plus un mode de travail, de collaboration, de relation communautaire, qui leur est familier. C’est une nouvelle culture qui s’impose et se répand dans toutes les tranches d’âge. La révolution technologique devient alors culturelle. Dans les entreprises, on note trois attitudes possibles.

D’abord, les « résistants », allergiques ou dépassés, ne veulent pas, ou ne peuvent pas, entrer dans le jeu. Ces outils « ne sont pas pour eux ». Ils les évitent au maximum, ou n’y ont pas accès dans leur environnement professionnel. Dans leur vie personnelle, réserver un billet de train en ligne n’est même pas envisageable… A leur côté, cheminent les « prudents », les « curieux » ou les « adaptés », qui veulent, pour des raisons pratiques ou de «survie », garder le contact avec leur réseau. A l’image de ces grands-parents qui se branchent sur une messagerie instantanée pour pouvoir communiquer avec leurs petits-enfants. Quant aux «Y», les « connectés », qu’ils soient «initiés » ou « intoxiqués », ils sont complètement immergés dans la technologie et vivent pleinement dans le nouveau monde.

Ce monde est riche d’opportunités, mais il recèle aussi des menaces.

Pour les « Y », en effet, le grand risque est de croire naïvement que l’on contrôle son environnement parce qu’on maîtrise les technologies interactives. Cette illusion vient de l’ivresse que procure l’accès, de plus en plus rapide et ergonomique, au savoir et à la communication en réseau. Ces portes grandes ouvertes, si elles laissent l’impression d’agir en autorisant le « surf » d’un sujet à l’autre, ne s’ouvrent en fait souvent que sur un monde fragmenté dans lequel on peut perdre facilement le sens de son action. Bref, dans le milieu professionnel, il n’est pas dit que la génération « Y » soit capable de transformer sa compétence technologique en réussite professionnelle.

Car les qualités fondamentales d’un dirigeant, elles, restent les mêmes : intuition de la stratégie relationnelle, capacité de prendre des risques, qualités managériales. L’aptitude technologique sera sans doute considérée plus attentivement qu’avant, mais pas au point, loin de là, de devenir décisive. Pour accéder aux postes de responsabilité, la génération «Y» va donc devoir faire le tri entre le nécessaire et l’accessoire, entre l’« urgent » et l’important, entre les actions impliquant la valeur ajoutée personnelle et celles du zappeur passif qui se contente d’alimenter les nouvelles modes technologiques. Avec une difficulté supplémentaire : garder la tête froide au milieu d’un tourbillon incessant de «nouveautés ».

La compression du temps imposée par les nouvelles technologies est un défi majeur au sein des entreprises. Pour les « Y », il n’y a pas vraiment de début ou de lieu : les informations dématérialisées arrivent de partout, dans un joyeux mélange professionnel et personnel, géré en sautant de l’un à l’autre. Ils savent faire, et veulent faire, plusieurs choses à la fois. Le courrier électronique nous avait déjà contraints à être plus «instantanés » dans nos rapports professionnels. Le principe : je reçois vite et facilement une information, une question ou un document de travail, je suis donc tacitement tenu de répondre instantanément. Si, pour des sujets simples, il s’agit d’une réelle avancée, pour des sujets plus complexes, ce temps « comprimé » peut être source d’erreur, d’inefficacité et d’insuffisance. Même interrogation au sujet du SMS : le temps « gagné » n’est il pas immédiatement perdu du fait de la nécessité ressentie de devoir traiter le flux incessant des messages ? Chez Vivendi, nous avons d’ailleurs instauré un vendredi sans mail, pour libérer le potentiel de réflexion.

Les non « Y » observent avec curiosité ce culte de l’immédiat. Eux continuent de s’organiser «à l’ancienne » : je reçois constamment de nouvelles données, mais quelles sont mes priorités ? Que dois-je déléguer, différer ou abandonner ? Le système éducatif français continue à promouvoir le « une chose à la fois », avec des réponses structurées, un temps pour l’analyse et pour la synthèse. Cet univers mental est perturbé par les nouveaux outils du « tout, tout de suite ». Les vrais réfractaires technophobes auront beaucoup de mal car leur e-scepticisme deviendra vite un handicap. En revanche, les modérés, ceux qui sont capables de prendre du recul face à l’accélération permanente, seront de plus en plus précieux. Il reste important de pouvoir penser l’entreprise dans le temps long.

Le temps « Y » n’est pas seulement différent au quotidien. Le long terme se déforme aussi. Dans cette génération, on a beaucoup de mal à se projeter à 5 ans pour soi-même, ou à 2 ans pour son projet professionnel. Par manque de vision ? Non, plutôt parce que dans un contexte de transformation permanente, la planification, l’ambition, changent de nature. L’essentiel, pour eux, n’est plus forcément de « grimper », mais plutôt d’appartenir de manière durable à des réseaux professionnels et personnels agréables et efficaces.

Les changements technologiques bouleversent aussi le rapport aux autres. Les messages instantanés écrits ou vocaux, professionnels ou personnels, se bousculent sur les terminaux, partout, tout le temps. Travailler chez soi le soir, envoyer un SMS à un ami pendant la journée, sont des choses courantes. Le temps et le lieu, ceux de la famille et des amis, et ceux du travail, fusionnent. Cela change tout. Il est d’autant plus important que j’apprécie mes collègues car ma relation avec eux se prolongera, d’une manière ou d’une autre, au-delà du lieu de travail. Inversement, les «Y» ont parfois du mal à comprendre que la vie professionnelle n’obéit pas à la même logique et ne fonctionne pas sur le même rythme que les réseaux sociaux. La fréquentation des Facebook ne développe pas une qualité majeure du manager : savoir monter une stratégie relationnelle et déterminer sur quels collaborateurs on peut s’appuyer pour faire progresser tel ou tel intérêt de l’entreprise. A ce propos, les nouvelles technologies n’ont pas réduit l’importance des réunions. L’essentiel, dans une réunion, ce sont les apartés, les expressions non verbales, le non dit et la révolution virtuelle, sur ces points, n’a fait que mettre en lumière les fondamentaux incontournables du réel.

Quant au « plan de carrière », il est ébranlé par l’incertitude sur l’avenir et marqué par la volonté d’évoluer dans le meilleur environnement technologique et culturel. D’où les efforts des entreprises pour communiquer sur un environnement de travail offrant outils « dernier cri », management ouvert et garantie d’autonomie. Le salarié « Y » n’est pas au service d’une entreprise. Il se comporte comme un consommateur averti qui souhaite être considéré individuellement par son manager, que ce soit pour la gestion de son temps de travail, sa rémunération, sa formation ou son développement professionnel. Il attend une reconnaissance rapide. Il fait très vite ses preuves et n’attendra pas des années d’hypothétiques promotions.

La génération « Y », armée de ses technologies, veut travailler en commun, en réseau, elle rejette le mode séquentiel où chacun, à tour de rôle, remplit sa fonction. De ce fait, le salarié « Y » peut appartenir à plusieurs équipes et travailler en mode transverse sur différents projets simultanés. Il doit accepter les changements fréquents d’organisation et s’adapter à un nouvel environnement relationnel. Face à ces mutations, les talents déterminants sont la rapidité, l’audace et le sens stratégique. L’éducation à la française, si habile à offrir un haut niveau de culture générale, enseigne mal et ne valorise pas ces trois qualités qui vont devenir de plus en plus essentielles. L’éducation britannique ou américaine, sur ces points, est supérieure.

La rapidité, c’est avant tout l’esprit de synthèse et l’agilité. La génération « Y » est particulièrement vive quand il s’agit de saisir une nouvelle tendance et trouver des outils pour les capter. L’audace, dans un monde à la fois dur et aseptisé, est un atout. Il est risqué de ne pas prendre de risques, car les parcours professionnels régulièrement progressifs dans un même environnement, sont devenus très rares. Les nouveaux outils de communication ont un effet normatif ; ils poussent au consensus et ne favorisent pas l’éclosion de personnalités fortes et libres. A cet égard, la génération « Y » est paradoxale, à la fois extrêmement autonome et assez casanière. Le sens stratégique, enfin, est une boussole capitale pour se repérer et ne pas perdre son âme. Plus le monde est turbulent, plus il faut être souple au niveau tactique, mais plus il faut se tracer une ligne de conduite stratégique.

Alors, Internet est-il en train de rendre obsolète le management tel que nous le connaissons depuis la Seconde guerre mondiale ? Les nouvelles attentes du « public » à manager changent-elles radicalement l’art de diriger les organisations ? Ma réponse est modeste. Les qualités « éternelles » du manager demeurent : écouter, fédérer, convaincre, décider… mais il faut aujourd’hui en posséder d’autres : favoriser le travail en réseaux internes et externes, accélérer l’innovation, valoriser la prise de risques. Il faut surtout intégrer la singularité de chacun. S’ils ne veulent pas de manager adjudant, les salariés « Y » attendent un cadre. La hiérarchie a perdu de sa valeur sacrée, les organisations sont plus planes et l’autorité rigide ou manipulatrice n’est plus acceptée, mais ils ne veulent pas d’un management mou ou flou. Ils veulent un leadership moderne mais solide, attentif mais décidé.
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