Exercice 2 (anabac foucher – correction p 86)
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DM de mercatique A rendre pour le vendredi 9 novembre DEVOIR MAISON Exercice 1 (nathan technique Chap 3) La société Ardouin commercialise des tondeuses à gazon, des motoculteurs, du mobilier de jardin et des semences florales et potagères. Elle est implantée à Herblay, dans le Val d’Oise. Son marché potentiel s’étend sur une zone autour d’Herblay. Cette zone comprend 3 millions de foyer, dont 85% possèdent un jardin. Cette société a fait réaliser une enquête afin de mieux connaître les caractéristiques de ses clients potentiels en matière de jardinage. Les résultats de ce sondage sont les suivants :
1. Quels sont les non consommateurs absolus en matière de jardinage dans la zone de Herblay ? Combien sont-ils ? 2. Indiquez la taille en nombre de personnes et la nature des segments mis en évidence par l’enquête effectuée par la société Ardouin en représentant votre réponse à l’aide d’un arbre de segmentation: De plus, cette société a estimé les dépenses annuelles en matière de jardinage en fonction des caractéristiques de chaque segment de clientèle.
3. Compte tenu de ces éléments, évaluez l’intérêt des différents segments. Exercice 2 (anabac foucher – correction p 86) A partir du document ci-dessous, répondez aux questions suivantes :
Les stades de vie, nouveau mode de segmentation (…) La société change. Segmenter la population par CSP n’est plus suffisant pour définir réellement sa cible. D’autant que les codes familiaux traditionnels tendent de plus en plus à se faire remplacer par de nouveaux schémas : de la famille recomposée à la famille monoparentale, en passant par les célibataires ou encore les enfants qui restent de plus en plus longtemps chez papa et maman, les modèles évoluent et ne se ressemblent pas. ACNielsen France a ainsi identifié quatre stades de vie majeurs impliquant des modifications notables dans les comportements d’achat des individus : l’installation à deux, la présence d’un enfant ou la recomposition d’une famille, le changement de statut familial après une rupture, un divorce ou un veuvage, et le changement de statut professionnel (retraite, chômage). Les stades de vie incluent à la fois des fluctuations du pouvoir d’achat, ainsi que celles du nombre de personnes présentes au sein du foyer. ACNielsen a ensuite poussé plus loin la segmentation, en identifiant douze stades de vie distincts regroupant à la fois le nombre de personnes du foyer (suivant que l’on forme une famille, que l’on vit en couple ou seul), la présence d’enfants et leur âge, ainsi que l’âge du chef de famille. Il en ressort trois catégories principales. Les Séniors duo, composé de deux personnes sans enfant dont le chef de famille est âgé de 65 ans et plus, représentent 13,7 % de la population française. Ils sont suivis par les Solo Séniors, des personnes vivant seules, sans enfants, de 65 ans et plus, qui représentent 12% de la population française. Les Jeunes Solos les talonnent de près avec 11,5 % de la population. Ce sont des personnes vivant seules, sans enfants, de moins de 50 ans. Les stades de vie offrent ainsi un pouvoir de segmentation plus explicatif que les critères de sociodémographiques simples. Un plus indéniable pour les marques qui pourront, grâce aux stades de vie, en connaître davantage sur leurs consommateurs et leurs comportements d’achat. Aurélie Charpentier EXERCICE 4 (anabac nathan technique p 36 – correction p 204) Le magasin de sport « le soleil bleu » est implanté sur le front de mer à Royans ; il commercialise des vêtements de sport de plage, des maillots de bain ainsi que des serviettes. Il est ouvert toute l’année. Vous disposez de ses chiffres d’affaires trimestriels sur les six dernières années. Chiffre d’affaires de l’entreprise en milliers d’euros
EXERCICE 5 (anabac nathan STT p 18 – correction p 25) A partir du texte donné en annexe, répondez aux questions suivantes : 1. Définissez avec vos propres mots les termes : mercatique associée, mercatique directe, base de données 2. Montrez en quoi la mise sur le marché de la cosole PS2 par Sony témoigne d’une véritable démarche mercatique. 3. Sony s’adresse à un marché de masse. Est-ce la seule stratégie mercatique possible pour une entreprise ? 4. Pour quelles raisons l’entreprise Sony développe-t-elle des techniques de mercatique directe ? Sony, concepteur de la première console multimédia Elle a sonné le glas des autres consoles de jeux, conquis les 20-25 ans, fait rêver les cadets, séduit leurs aînés. La PS2, dernière née des consoles mises au point par Sony Computer Entertainement en novembre 2000, n’en finit pas de faire parler d’elle. Et pour cause : en août dernier, 9 mois après sa naissance, elle s’était déjà vendue à 400 000 exemplaires au sein de l’Hexagone. L’objectif de 1 000 000 de pièces, annoncé lors de la conférence de presse, a été maintenu. Une performance hors par qui, associée au succès des jeux et accessoires PS2 et à la bonne santé de la PS1, version miniaturisée de l’ancienne Playstation, permet à la filiale française du géant nippon de tabler sur un chiffre d’affaires record de quelques 530 millions d’euros en 2001. Une aubaine, puisqu’en attendant l’arrivée prochaine des consoles concurrentes (Game Cube de Nintendo et Xbox de Microsoft), Sony fait cavalier seul sur un marché très convoité. La console des jeunes adultes Si ces rivales ont dès leurs premiers pas ciblé les ados, voire les enfants, la Playstation, arrivée en France en 95, s’est immédiatement imposée comme « la » console des jeunes adultes. Depuis, la moyenne d’âge des utilisateurs n’a pas fléchi : elle aurait même augmenté. Premier avantage de ce positionnement original : la moindre saisonnalité des ventes. De plus, en séduisant les 20-25 ans, la marque a conquis une clientèle de jeunes salariés disposant d’un pouvoir d’achat non négligeable. Un atout maître, qui explique son succès : en France, en 2001, une personne de moins de 35 ans sur 2 possédait une Playstation. Pour Sony, il s’agissait donc de prendre place sur un marché de masse – la cible française représente au bas mot 5 millions de personnes. Mais Sony souhaite préserver la personnalité de la marque : rebelle et décalée. D’où cette stratégie mercatique qui, à l’instar des marques de skate ou de surf, hésite entre discours fédérateurs et secrets d’initiés, entre tapage médiatique et bouche à oreille. « Nous investissons près de 8 millions d’euros par an en pub TV, mais nous organisons aussi des soirées ultra branchées ; nous parrainons les évènements les plus médiatiques, mais aussi les plus confidentiels » avoue le PDG de l’entreprise. L’objectif étant d’entretenir la fidélité d’un noyau de puristes, tout en partant à la conquête de millions de néophytes. Forte d’une base de données qualifiée de 800 000 propriétaires de Playstation, Sony dispose d’un niveau élevé de connaissance de sa clientèle. Chaque console vendue est accompagnée d’un questionnaire papier. De plus, le site Internet de l’entreprise permet d’enrichir encore plus le fichier et de créer un panel d’internautes pour détecter les intentions d’achat et tester les campagnes commerciales. Sony propose de nombreuses offres commerciales à destination des utilisateurs, mais en restant fidèle à son réseau de distributeurs : « lui vend, nous l’aidons en générant du trafic en magasin » précise le PDG. C’est environ 4,5 millions d’euros qui sont consacrés à la mercatique directe chaque année. Le lancement de la PS2 reste sur ce point exemplaire. Afin d’inciter le consommateur final à se rendre sur le lieu de vente, l’entreprise n’a pas ménagé ses efforts. Quelques semaines avant l’arrivée en magasin de la console, un publipostage a été adressé aux propriétaires de Playstation, leur proposant, en tant que client privilégié, de réserver en avant première leur PS2. Pour cela, il suffisait de téléphoner à un centre d’appel. Des centres de réservations dédiés avaient été mis en place pour chacun des 3000 points de vente et 150 téléacteurs ont été mobilisés pendant plusieurs semaines. « Le jour J, nous avons enregistré 50 000 réservations » sourit le PDG. Nous ne pouvions en prendre plus… D’après un article de la revue Action commerciale, n°212, octobre 2001 - - | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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