Rapport à la Directrice des ressources humaines





télécharger 427.1 Kb.
titreRapport à la Directrice des ressources humaines
page1/10
date de publication03.10.2017
taille427.1 Kb.
typeRapport
e.20-bal.com > documents > Rapport
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10






Contrôle Général Economique et Financier

Mission Etudes-Conseil






CGEFi n° 12 08 30

L’entretien professionnel à l’administration centrale

des ministères économiques et financiers

---------------

Rapport à la Directrice des ressources humaines,

adjointe au Secrétaire général
présenté par

Alain Casanova Claude Barreix Marc Dubourdieu

Chef de mission Contrôleur général Contrôleur général
OCTOBRE 2012

SYNTHESE
L’entretien professionnel est l’une des principales novations intervenues au cours des dernières années dans le champ de la gestion des ressources humaines (GRH) au sein de la fonction publique d’Etat. Son instauration a fondamentalement pour but d’améliorer la relation entre l’agent et sa hiérarchie immédiate, mais les faits indiquent que l’entretien peut être vécu différemment.

Le dialogue entre les deux parties aboutit en effet à l’évaluation de l’une par l’autre, donc à une forme de « jugement » dont il faut bien percevoir les effets. Ceux-ci peuvent être d’ordre matériel : un avancement différencié, un niveau de prime, une perspective de carrière. Mais ils peuvent aussi aller au-delà : dans un contexte professionnel où chacun peut être fortement sollicité, qui peut en outre doubler un contexte personnel fragile ou difficile, l’entretien professionnel « révèle » l’image que l’administration se fait de l’agent et peut induire celle qu’au final, l’agent se fera de lui-même. Qu’il contienne des éléments dépréciatifs, ou qu’il ne contienne tout simplement pas des éléments positifs fortement attendus, et une relation entre l’entretien professionnel et ce qu’il est désormais convenu d’appeler les « RPS » (risques psychosociaux) peut être envisagée.

La mission confiée au service du contrôle général économique et financier (CGEFi) par la Directrice des ressources humaines, Adjointe au Secrétaire général, consistait à « examiner l’impact de l’entretien professionnel sur le bien-être au travail des agents évalués et sur leurs conditions de travail (au sein de l’administration centrale) ». Elle devait s’intéresser aux principaux aspects de l’organisation et de la gestion du dispositif, dans le fond comme en la forme, et en relever les apports autant que les faiblesses. Lancée en septembre 2012, elle devait apporter les éléments les plus utiles à la discussion au sein d’un comité technique de l’administration centrale de fin d’année des modalités de mise en œuvre de la campagne d’évaluation 2013.

Dans ce bref laps de temps, l’équipe composée par le CGEFi a essentiellement cherché à documenter objectivement la problématique qui lui était soumise afin de parvenir à un constat opérationnel susceptible d’être partagé par l’ensemble des parties concernées.

Ses conclusions sont les suivantes :

  • L’entretien peut constituer un moment de stress, ce stress peut être négatif, mais aucun lien absolu ou automatique ne peut être établi entre l’entretien professionnel et les risques psychosociaux ;

  • La pratique de l’entretien professionnel constitue un apport incontestable aux relations de travail mais semble actuellement menacée de formalisme du fait d’une excessive lourdeur procédurale à laquelle il paraît possible d’apporter à bref délai des réponses simples ;

  • Sur le fond, il paraîtrait souhaitable de mieux distinguer, en veillant à leur articulation, les différents « niveaux » de la GRH : celui de la gestion individualisée de proximité dont l’entretien professionnel devrait rendre compte dans toutes ses composantes (temporalité annuelle) ; celui de la construction des parcours professionnels et des carrières qui devrait clairement échoir aux gestionnaires directionnels seuls en mesure de rapprocher le suivi individuel des contraintes systémiques de la gestion collective (temporalité de moyen et de long terme) ; celui enfin, plus complexe, de la gestion de la « vie au travail » et des dispositifs de prévention ou de traitement des risques qui peuvent y apparaître.

Sur un plan strictement opérationnel, la mission a souhaité présenter son diagnostic et ses propositions sous deux angles : consolider la culture de management, alléger les procédures des complexités inutiles.

La culture de management est à l’œuvre à l’administration centrale depuis nombre d’années. Certaines directions sont objectivement plus « managériales » que d’autres, mais aucune ne saurait prétendre avoir satisfait à toutes les exigences d’une GRH qui doit sans cesse s’adapter à l’évolution des ressources et des enjeux. L’effort doit donc être poursuivi, approfondi et coordonné.

La mission a collecté suffisamment de témoignages de tous horizons pour pouvoir affirmer qu’à l’administration centrale, l’entretien professionnel est accepté par l’ensemble des acteurs, notamment des agents évalués. Ce constat ne va pas de soi : un rapide « benchmark » montre que ce n’est actuellement pas partout le cas.

L’utilité réelle de l’entretien professionnel semble plus débattue, la question étant notamment de savoir s’il convient d’adopter en la matière une approche strictement utilitaire (l’entretien ne serait utile que s’il « rapporte » sur le champ) ou s’il ne faudrait pas s’en faire une idée plus large (il ne vaudrait que s’il influe également sur la mobilité et la progression de carrière). La brièveté du délai imparti à la mission ne lui a pas permis d’approfondir cette question. Mais il lui suffit d’observer que l’exploitation des données contenues dans les formulaires d’entretien est actuellement laissée à l’initiative (variable) des directions pour identifier une sérieuse piste de progrès.

Entre les deux, il y a la question de savoir si l’entretien professionnel répond bien, dans sa mise en œuvre concrète, à des « normes » élémentaires de qualité : s’il est solidement étayé par des instructions claires, porté par des hiérarchies fortement impliquées, bien préparé grâce à des formations appropriées, bien retranscrit sur des documents clairs, faciles à remplir etc. Sur ces questions, la mission n’a pas décelé de problèmes majeurs, mais a toutefois relevé une certaine hétérogénéité des pratiques directionnelles partiellement explicable par l’existence de fragilités dans le dispositif général.

Des marges de progrès ont donc été identifiées en matière, principalement, d’implication des hiérarchies de proximité et intermédiaires, de formation (notamment des évalués) et de contenu des entretiens. La mission en a déduit qu’il serait hautement souhaitable de faire de l’entretien un processus auditable à l’instar de n’importe quel autre processus de gestion. De son point de vue, l’instauration d’un « contrôle-qualité » pouvant prendre plusieurs formes complémentaires (audits ponctuels, enquêtes de satisfaction etc.) viendrait utilement consolider les garanties déjà offertes aux évalués comme à leurs évaluateurs (qui sont également des évalués…) et réduire ipso facto les facteurs de stress inhérents à l’entretien professionnel.

La mission s’est par ailleurs attachée à ce que, très concrètement, les gestionnaires puissent consacrer plus de temps aux personnes qu’aux procédures et à l’organisation. Son second axe de réflexion a donc concerné la réduction de la charge administrative induite par le dispositif actuel.

Cette orientation a exclu que l’on différencie les formulaires ou qu’on enrichisse encore les documents existants, hypothèses qui auraient pu être imaginées pour « coller » de plus près aux réalités du terrain, mais qui auraient complexifié la gestion du dispositif d’ensemble au risque, de surcroît, de menacer le principe d’égalité de traitement.

Deux points principaux ont retenu l’attention de la mission : le calendrier du processus d’ensemble, qu’il serait souhaitable d’une part, d’avancer dans le temps et de resserrer, d’autre part, de « réajuster » entre les trois composantes de la procédure (l’entretien stricto sensu, les avancements différentiés, le bonus) et l’organisation du formulaire en rubriques, l’objectif consistant à le purger des redondances susceptibles de créer des ambigüités ou du « flou ». La question de la dématérialisation de ce formulaire, techniquement et sans doute juridiquement complexe, devrait être inscrite au programme de dématérialisation du dossier individuel de l’agent.

Un troisième et dernier point a été enfin identifié, qui revêt une importance particulière dans une recherche de « qualité globale » : la nécessité d’exploiter les résultats des campagnes d’entretien sous l’angle non pas de la gestion des personnels, mais du degré de développement de la fonction RH elle-même. In fine, il est apparu à la mission qu’un échange mieux organisé de bonnes pratiques entre services gestionnaires, l’engagement d’une réflexion collective sur la détection des « signaux faibles », contribueraient à améliorer le « rendement » global du dispositif de l’entretien professionnel, dans l’intérêt des agents et des collectivités de travail dont ils sont membres.

SOMMAIRE

Introduction 6

I – le diagnostic 7

Mission Etudes-Conseil 2

1.1. Entretien professionnel et culture du management 8

1.1.1. L’entretien professionnel est-il accepté ? 8

1.1.2. L’entretien professionnel est-il bien réalisé ? 12

1.1.3. L’entretien professionnel est-il utile ? 19

1.2. L’adéquation des procédures administratives aux objectifs du dispositif 21

1.2.1. Un calendrier et un enchaînement des procédures à revisiter 21

1.2.2. Un bilan coût-avantage qui suscite des interrogations 26

2.1. Approfondir la culture de management 27

2.1.1. Améliorer les conditions de réalisation de l’entretien 28

2.1.2. Donner à l’entretien tous ses effets  29

2.1.3. Améliorer la qualité des entretiens 30

2.1.4. Traiter les silences ou les signaux qui accompagnent l’entretien 31

2.2. Réduire la charge administrative et mutualiser les expériences 31

2.2.1. Améliorer le phasage de l’entretien 32

2.2.2. Aller vers l’unicité des formulaires 32

2.2.3. Simplifier le formulaire et le rendre plus opérationnel 33

2.2.4. La dématérialisation des formulaires d’entretien professionnel 35

2.2.5. La mutualisation des bonnes pratiques 36


ANNEXES
ANNEXE 1 : Lettre de mission

ANNEXE 2 : Guides d’entretien

ANNEXE 3 : Expérimentation de l’entretien professionnel – bilan DGAFP

ANNEXE 4 : L’évaluation des agents publics : quelques exemples internationaux – note DGAFP

ANNEXE 5 : Liste des personnes rencontrées


Introduction

La lettre de mission adressée le 7 août 2012 par la directrice des ressources humaines, adjointe au Secrétaire général des ministères économiques et financiers au chef du service du contrôle général économique et financier (CGEFi) demande qu’un audit soit mené afin d’examiner l’impact de l’entretien professionnel sur le bien-être au travail des agents évalués et sur leurs conditions de travail. Elle précise que l’étude devra porter sur toutes les étapes du dispositif ainsi que sur le contenu de l’entretien d’évaluation (cf. annexe 1).

La mission a été composée de Claude Barreix et Marc Dubourdieu, contrôleurs généraux, et d’Alain Casanova, chef de mission. Michel Lehalle, chef de la mission études-conseil y a été associé.

Cette étude a été circonscrite aux personnels de l’administration centrale gérés par la sous-direction DRH2 du Secrétariat général et son champ comprend les agents ayant le statut de titulaire et celui de non-titulaire faisant l’objet d’une évaluation individuelle. Elle exclut cependant les agents mis à disposition et ceux qui exercent dans des entités administratives à effectifs très réduits. La situation des cadres supérieurs a été prise en compte pour l’analyse du processus mais elle est cependant restée hors du champ de l’étude, s’agissant des préconisations, pour des raisons liées au fait que les emplois correspondants sont occupés en majorité par des administrateurs civils et des ingénieurs, qui sont évalués selon une procédure spécifique, définie au niveau interministériel pour les premiers et obéissant pour les seconds à des règles propres aux différents corps auxquels ils appartiennent.

Par ailleurs, les contraintes de calendrier attachées à la date de la remise du rapport n’ont pas permis à la mission d’examiner les effets des entretiens professionnels en termes de déroulement de carrière et de formation, cette question pouvant constituer à elle seule une étude à part entière.

Ne suivant pas une procédure d’audit stricto sensu qui n’avait pas lieu d’être en la matière, cette étude a été menée à partir de choix méthodologiques privilégiant l’envoi de questionnaires, la réalisation d’entretiens et l’analyse par sondage des comptes rendus d’entretiens professionnels.

Dans un premier temps, des questionnaires (voir modèles en annexe 2) ont été élaborés dans le but de recueillir des informations et des opinions sur les différents volets de l’étude et ont été adressés aux organisations représentatives des personnels ainsi qu’à 18 directions ou services d’administration centrale.

Des entretiens d’une heure à une heure et demie en moyenne, ont ensuite été conduits par les membres de la mission afin d’avoir des échanges sur la procédure, les outils de l’évaluation, l’exploitation des résultats des entretiens professionnels, le ressenti des agents.

Ces entretiens ont concerné la totalité des organisations syndicales, la directrice des ressources humaines des ministères économiques et financiers, les personnes en charge du dispositif d’évaluation à la DRH2, les acteurs de la politique d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, le directeur général de la DGAFP, des chefs de service et des chefs de bureau en charge des ressources humaines de certaines directions ou services, des responsables de ressources humaines d’autres ministères. La liste des personnes rencontrées figure en annexe 5.

A noter que, si les contraintes de calendrier n’ont pas permis à la mission de rencontrer des évaluateurs et des évalués sélectionnés dans le cadre de la définition d’un échantillon représentatif, les personnes entendues au cours des entretiens précités ont pu faire part de leur expérience personnelle sur le sujet.

Des éléments statistiques fournis par la DRH sur la gestion du dispositif, ont également été exploités.

Enfin, une étude par sondage portant majoritairement sur les attachés d’administration de l’ensemble des services centraux, a permis à la mission de procéder à l’exploitation d’un peu moins de trois cents comptes rendus d’entretiens professionnels.

Le présent rapport synthétise, dans un premier temps, le travail d’analyse réalisé par la mission, au travers d’un diagnostic qui tente de répondre aux questions relatives à la place de l’entretien professionnel dans le management des ressources humaines, son impact sur le bien-être des agents, la pertinence des critères d’évaluation ou encore celle des outils qui l’accompagnent. Sur le fondement du constat réalisé, 17 propositions d’amélioration du processus sont formulées et développées afin que l’entretien professionnel soit davantage encore intégré dans les pratiques managériales et la gestion des ressources humaines tout en réduisant la charge administrative qu’il génère.
I – le diagnostic
Pour répondre aux questions qui lui étaient posées et formuler un diagnostic sur l’impact de l’entretien professionnel sur le bien-être au travail des agents, ainsi que sur la qualité des procédures et des outils utilisés, la mission a privilégié deux approches :

- la compréhension des effets de la culture managériale à l’œuvre, dans l’acceptation et la réalisation de ce dispositif de gestion des ressources humaines ;

- l’analyse des procédures administratives au regard de leur qualité et de leur pertinence par rapport aux objectifs poursuivis.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

similaire:

Rapport à la Directrice des ressources humaines iconFiche de poste 2017
«pôle «stratégie et développement des ressources humaines», propose, définit et met en œuvre la politique de ressources humaines...

Rapport à la Directrice des ressources humaines iconSéminaire "Changement organisationnel, Gestion des Ressources Humaines,...
«Capitalisme cognitif et nouvelles formes de codification du rapport salarial»1

Rapport à la Directrice des ressources humaines iconRapport de la directrice géNÉrale

Rapport à la Directrice des ressources humaines iconLa gestion des ressources humaines

Rapport à la Directrice des ressources humaines iconGestion des Ressources Humaines

Rapport à la Directrice des ressources humaines iconIrd direction des Ressources Humaines

Rapport à la Directrice des ressources humaines iconCours de Gestion des Ressources Humaines

Rapport à la Directrice des ressources humaines iconA adresser au service des ressources humaines (srh) de votre délégation

Rapport à la Directrice des ressources humaines iconLicence Professionnelle Gestion des Ressources Humaines et Technologies...

Rapport à la Directrice des ressources humaines iconRessources humaines






Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
e.20-bal.com