Résumé : Au cours de cette communication, nous souhaitons montrer que la logistique, qui constitue une composante majeure du «B to C»





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    leS modèles logistiques du « B to C » en France


Bruno DURAND

Bruno Durand est Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Université de Nantes. Membre du LEM (Laboratoire d’Economie et de Management de l’Université de Nantes), ses travaux de recherche se concentrent sur la logistique du commerce électronique, et en particulier sur celle de l’épicerie en ligne.

Adresse postale : Université de Nantes - UFR de Langues - CIL - Département LEA

Chemin de la Censive-du-Tertre - BP 81227 - 44312 Nantes Cedex 3

Email : bruno.durand@univ-nantes.fr


Résumé : Au cours de cette communication, nous souhaitons montrer que la logistique, qui constitue une composante majeure du « B to C », paraît « trouver ses marques » en France après des débuts parfois difficiles. Il ne semble pas, a priori, qu’un modèle unique domine. Au contraire, différentes alternatives semblent coexister. Ces dernières proviennent bien sûr de la nature des produits mais aussi, a priori, du statut des commerçants en ligne (distributeur intégré ou associé par exemple), et encore de l’émulation entre les prestataires de services logistiques (PSL), en particulier de la compétition que livre La Poste à ses concurrents issus de la VAD.

    French “B to C” Logistical models


Abstract: During this communication, we wish to show that logistics, a major part of on-line sale, seems henceforth to “find its marks” in France. It does not seem that an only model dominates. On the contrary, various alternatives appear to coexist. These last ones result from the products nature, but also from the status of online storekeepers and then from the competition between logistic service providers (LSP), in particular between the French Post Office and her competitors stemming from distance sales.
Mots-clés : « B to C » - Préparation des commandes en magasin et en entrepôt - Livraison à domicile et hors-domicile - Epicerie en ligne - PSL - VAD - La Poste

Key-words : "B to C" - Store picking and warehouse picking - Home delivery and outside home delivery - E-grocery - LSP - Distance sales - French Post Office

les modeles logistiques du « B to C » en France
Si, à la fin des années 1990, certains étaient persuadés que la vente en ligne allait « détrôner » le commerce en magasin (Gratacap et Médan, 2005), le développement du « B to C » s’est en fait avéré, notamment en France, plus lent que prévu (Ducrocq, 2005). Il a même connu de sérieuses vicissitudes en 2001, lors de l’explosion de la bulle Internet. Depuis, l’expansion de la vente en ligne ne fait plus de doute : ainsi le marché européen du « B to C », qui représentait en 2006 un volume d'échanges de 106 milliards d'euros (contre 76 aux Etats-Unis), devrait continuer à croître de 25% par an et doubler d'ici 2011 (Dayan et Heitzmann, 2007). La croissance du commerce électronique français en atteste également : près de 20 millions de cyberacheteurs au troisième trimestre 2007, soit 2 internautes sur 3, et une augmentation des ventes de près de 40% (Gaudino, 2008). En 2008, selon la Fédération du E-commerce et de la Vente A Distance (la Fevad), la consommation en ligne devrait dépasser en France la barre des 20 milliards d’euros, fruit de 200 millions de transactions réalisées sur plus de 25.000 sites (Fevad & Médiamétrie, 2007).
Figure 1 : L’évolution du nombre d’internautes et de consonautes



Source : Fevad (2007)
Précisons que sur certains segments de marché, comme ceux des produits culturels, des voyages, de l’électronique grand public, de l’informatique ou encore de l’habillement, plus de 40% des achats se font désormais en ligne. Sur d’autres segments, le commerce électronique effectue actuellement sa percée. C’est le cas dans l’hygiène-beauté, l’équipement de la maison, le jouet... Même la cyber-épicerie « décolle » enfin !
Tableau 1 : Le taux de pénétration des achats en ligne



Source : Fevad & Médiamétrie (2007)
Aujourd’hui, la France fait partie des pays d’Europe qui progressent le plus vite dans le domaine de la vente en ligne : elle devrait donc rattraper son retard sur l'Allemagne et la Grande Bretagne (Berchtikou et Peltier, 2007) et, selon la Fevad, dépasser les 32 milliards d’euros en 2010… En ce sens, la « prophétie » de Moati et alii (2003), annonçant que le développement du « B to C » serait comparable à celui de l’hypermarché, se révèle assez exacte.
Figure 2 : Le parallèle entre l’e-commerce « B to C » et l’hypermarché



Source : Moati et alii (2003)
Par ailleurs, si le front-office, en particulier l’ergonomie du site Web et son référencement, constitue une condition nécessaire à la réussite de la vente par Internet, cette dernière ne paraît pas pour autant suffisante. Ainsi, le back-office, et plus précisément la logistique, semble tout aussi essentiel. C’est la raison pour laquelle notre attention va principalement se concentrer, au cours de cette communication, sur la distribution physique des commandes en ligne. Le canal de distribution est en effet sujet, dans le cadre du commerce électronique, à des mutations faites de désintermédiations (Nohra-China, 2007) mais aussi de ré-intermédiations, car la désintermédiation des points de vente ne constitue plus un point de passage obligé dans le processus du « B to C », les magasins pouvant tout à fait servir d’appui aux opérations de distribution…
Au cours de cette communication, nous souhaitons tout d’abord rappeler quels sont les modèles logistiques traditionnels du « B to C » : celui de la préparation de commandes en entrepôt et celui de la préparation en magasin. Ensuite, nous voulons apporter des éléments de réponse à la question : « De ces deux modèles logistiques, lequel est en définitive le plus performant ? ». Pour ce faire, nous nous sommes exclusivement intéressé au marché français et nous avons étudié trois activités de vente en ligne complètement différentes : les produits floraux, les produits éditoriaux et les produits alimentaires. Notre approche exploratoire s’est déroulée en deux temps. Lors d’une première étape, nous avons entrepris une recherche documentaire, académique et managériale, afin de dégager les caractéristiques logistiques des activités retenues. Puis, au cours d’une deuxième étape, nous avons réalisé un certain nombre d’entretiens semi directifs auprès d’acteurs du e-commerce, en particulier auprès de distributeurs du commerce associé et auprès de prestataires de services logistiques (PSL), ce qui nous a permis de vérifier et d’approfondir certains points et, au final, de proposer un début de modélisation. Au cours de notre communication, nous serons donc amené à préciser les choix stratégiques effectués en matière de logistique par les cybercommerçants de trois secteurs d’activité. Nous évoquerons également, lors de la troisième partie, le rôle que jouent les PSL dans l’amélioration de la performance logistique des solutions mises en œuvre, en particulier celui de La Poste et de ses concurrents issus de la vente à distance (VAD).

Les deux modèles de base de la logistique du « B to C »
Concernant le « B to C », les travaux académiques montrent que trois modèles dominent (Hays et alii, 2004) : (1) celui des pure-players ; (2) celui des commerçants traditionnels ayant développé une activité de vente en ligne ; (3) celui du « clicks-and-bricks », correspondant à l’association d’un pure-player et d’un commerçant en magasin. Le « B to C » s’est donc progressivement structuré autour de deux pôles : (1) celui des commerçants traditionnels engagés dans une démarche de diversification ; (2) celui des spécialistes du e-commerce, uniquement présents sur le canal numérique.
Avec désormais dix années de recul, force est de constater que l'activité logistique constitue une des composantes majeures de la stratégie des sites marchands. La vente en ligne est en effet un métier en soi qui impose des logistiques adaptées à chaque famille de produits (Baglin et alii, 2005). Plus précisément, concernant la préparation des commandes en ligne, les recherches académiques mettent en évidence deux modèles dominants (Chopra et Meindl, 2004) : (1) l’adossement à des réseaux de magasins ; (2) la préparation de commandes sur entrepôts. Rappelons en les caractéristiques majeures.
La préparation des commandes en magasins

Les cybercommerçants, qui ont fait le choix de s’adosser à des réseaux de magasins, ont délibérément opté pour un processus simple et rapidement opérationnel. La solution du « in-store picking », à laquelle Tesco1 doit la réussite de son cybermarché, repose sur le fait qu’une commande passée en ligne est directement transmise au magasin de l’enseigne le plus proche d’un lieu de vie de l’internaute. Des préparateurs prélèvent ensuite les articles dans les rayons du point de vente. Une fois la préparation terminée, les livraisons sont réalisées par la flotte du commerçant ou sont confiées à un PSL. Ce modèle utilise donc les infrastructures existantes, d’où un investissement réduit et un ROI rapide, au risque cependant de perturber l’espace de vente : les clients traditionnels pouvant être « dérangés », lors de leur fréquentation du magasin, par les préparateurs en activité. Face à cette nuisance qui peut entraîner des fuites de clientèle, Tesco a d’ailleurs préféré, comme le suggèrent Ogawara et alii (2003), adopter la préparation en entrepôt dédié sur des zones à fort potentiel. Un autre atout non négligeable de la préparation sur un magasin de proximité tient dans le fait que l’internaute peut préférer y retirer directement sa commande.
Figure 3 : Retrait de commandes par les internautes sur des magasins de proximité



Source : adapté de Chopra et Meindl (2004)
La préparation de commandes en entrepôt

Quand le nombre de références disponibles sur le catalogue électronique devient important (plusieurs dizaines ou centaines de milliers) et/ou que l’activité en ligne n’est plus marginale (De Koster, 2002), le stockage sur entrepôt devient une nécessité. Deux modèles logistiques peuvent alors s’envisager : (1) le stockage en amont chez les fournisseurs ; (2) le stockage en aval chez les distributeurs.
Le modèle du stockage chez les fournisseurs

Ce premier modèle se décline en deux variantes. La première consiste à livrer le consommateur directement à partir du fournisseur, qui traite la commande et l’expédie à l’internaute, court-circuitant ainsi le commerçant. Le rôle de ce dernier est alors ni plus ni moins celui d’un « infomédiaire », puisqu’il se « limite » à mettre en ligne une offre, à réceptionner les différents achats en ligne et à les communiquer aux fournisseurs concernés. Notons que pour une commande passée par un cybernaute, on pourrait observer autant de livraisons qu’il y a de lignes sur le e-bordereau (si toutes concernent des fournisseurs différents), ce qui constituerait alors un désagrément pour le consommateur. Cet inconvénient ne tient plus en revanche dans la seconde variante, un regroupement des articles par client avant leur livraison finale étant confié à un PSL.
Figure 4 : Stockage chez les fournisseurs des produits à rotation moindre

avec consolidation des commandes par un PSL



Source : adapté de Chopra et Meindl (2004)
Le modèle du stockage chez le distributeur

Les produits sont cette fois stockés chez le distributeur, ce dernier assurant alors la préparation des commandes. Ce modèle logistique comporte également deux variantes : (1) délégation à un transporteur de la livraison à partir d’un entrepôt dédié au distributeur ; (2) internalisation de la livraison à domicile, option envisageable dans le cas d’une distribution de proximité, à partir de dépôts.
Figure 5 : Stockage chez le distributeur des produits à forte rotation

avec délégation de la livraison à un PSL



Source : adapté de Chopra et Meindl (2004)

Pour de nombreux auteurs (De Koster, 2002 ; Yrjölä, 2003), l'entrepôt dédié se justifie lorsque la demande devient vraiment importante, mais surtout lorsque le nombre d’internautes au km2 est élevé (ou que la dispersion géographique est faible). En guise de conclusion à cette première partie, une comparaison synthétique des préparations de commandes en magasin et en entrepôt est proposée dans le tableau 2.
Tableau 2 : Préparation en entrepôt et préparation en magasin




Préparation des commandes en entrepôt (warehouse picking)

Préparation des commandes en magasin (store picking)

Avantages

- Traitement de volumes importants

- Pilotage du stock en temps réel

- Optimisation possible de la préparation

- Faible niveau d’investissement

- Proximité des lieux de livraison

- Coût plus faible de la préparation

Inconvénients

- Niveau d’investissement élevé

- Coûts fixes importants

- Possession d’un stock central

- Faible fiabilité du stock disponible

- Faible productivité de la préparation

- Risque de perturbation des clients
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