La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager





télécharger 175.73 Kb.
titreLa dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager
page5/5
date de publication02.08.2017
taille175.73 Kb.
typeDocumentos
e.20-bal.com > documents > Documentos
1   2   3   4   5



En conclusion


  • La référence au management est explicite dans la formulation des connaissances, au travers de la dimension managériale.

  • La référence au management existe également avec les relations que l’assistant doit nouer avec un/des manager(s) et cette relation est à placer au cœur du fonctionnement d’une organisation. Son activité doit être en cohérence avec les caractéristiques, les choix et les processus organisationnels (de décision, de coopération ou encore de contrôle), la fonction ou encore les objectifs ou les styles de direction adoptés par le management.

  • cette dimension managériale s’appuie sur contextes professionnels réels ou simulés validés en fonction du sens qu’ils donnent à l’analyse des situations de travail. Cette dimension n’est pas théorique, mais avant tout opérationnelle, même si la référence aux notions est nécessaire afin de construire des grilles d’analyse ou de poser des principes. Il s’agit d’aider l’étudiant à « décoder », à décrypter des contextes et à agir face à des situations récurrentes, complexes voire imprévisibles.

  • Ensuite, les concepts de management ne doivent pas être abordés de manière statique, mais en étant reliés aux autres dimensions techniques et relationnelles des finalités. Il y a une très forte imbrication entre ces différentes dimensions.

  • Enfin, les références aux enjeux, au processus, à l’information, au système d’information sont essentielles afin de poser cette référence au management.


bibliographie indicative
Ouvrages
Alexandre-Bailly F., Bourgeois D., Gruère J .P., Raulet-Croset N., Roland-Lévy C., Comportements humains et management, Éditions Pearson Education, 2002
Argyris C., et Schon D.A., Apprentissage organisationnel – Théorie, méthode, pratique, De Boeck Université 1996
BARBIER Jean-Marie, Savoirs théoriques et savoirs d’action, PUF 2002
H. Brandenburg, J-P. Wojtyna (2005). L’approche processus, mode d’emploi, Paris : Editions d’Organisation.
Cabin P., (coord.), Les organisations, état des savoirs, Éditions Sciences Humaines, 1999
CARRE Pierre et CASPAR Pierre (1999), Traité des sciences et des techniques de formation, Dunod
M. Catton (2000). Management des processus, une approche innovante, Paris : Afnor.
CAZAL D. et DIETRICH A. « Gestion des compétences, savoirs tacites et production de connaissances, Les cahiers de Recherche CLAREE, Université de Lille, 2003
Commons J-R. The Economics of Collective Action, 1950
Crozier Michel, Friedberg Erhard, "L’acteur et le système : Les contraintes de l'action collective", Editions du Seuil, 1981. Première parution en 1977, dans la collection "Sociologie politique"
Friedberg Erhard (1997), Le pouvoir et la règle,   Dynamiques de l’action organisée,  Editions du Seuil, Collection Points/Repères,
HENRIET A., Manager, (coord.) 110 questions de management, Édition Foucher, 2006 (Chapitres 1, 3, 4 et 6)
J-L. Laville (1997) « Communauté, société et modernité », in Lien social et développement économique, Paris, L’Harmattan
LAWRENCE P.R., LORSCH J.W., Adapter les structures de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, 1973
LIVIAN Y.-F., Organisation, théories et pratiques, Édition Dunod, 2005
MARION A., Analyse financière, Édition Dunod, 2004
Martory B., Crozet D., Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances, Éditions Dunod, 2002
Mintzberg H., Le management, voyage au centre des organisations, Éditions Eyrolles, 2007
Morley C., Hugues J., Leblanc B., Hugues O. (2005). Processus métier et S.I., Paris : Eyrolles.
NANCI D., Espinasse B. (1996). Ingénierie des systèmes d’information Merise. Paris : Sybex.
PLANE J.-M., La gestion des ressources humaines, Édition Économica, 2006
REIX R. (2002). Système d’information et management des organisations. Paris : Vuibert.
THIETART R.-A., Le management, Édition PUF, 2003
Revues et articles
Gaubert-Macon C. avec la participation de Mireille Flaugère, Alain Haussaire, Laurence Dujardin, Annick Lassus et Laurent Berndt, Approche des processus organisationnels et modélisation en terminale GSI, réseau Certa, http://www.reseaucerta.org/didactique/pub.php?num=382
KATZ R. (1974), « Skills of an effective administrator », Harvard Business Review, Sept-Oct, p 90-101
LEMOIGNE J.-L., « Vers un système d’information organisationnel ? », Revue Française de Gestion, nov-déc 1986
PESQUEUX Y. (2004), Apprentissage organisationnel, économie de la connaissance : mode ou modèle ?, Série Recherche, Cahier du LIPSOR, Septembre.
REIX R., « les technologies de l’information, facteurs de flexibilité ? », Revue Française de Gestion, avril-mai 1999
TARONDEAU J.C. (1998). La gestion par les processus. Cahiers Français n° 287. La Documentation Française. [consultable à l’adresse http://www.ac-grenoble.fr/btscg/chxbtscg/tarond.htm au 21 décembre 2005]
TARONDEAU, J.C. et WRIGHT, R. (1995). "La transversalité dans les organisations ou le

contrôle par les processus", Revue Française de Gestion, n°104.
de la Ville V-I. Apprentissage Organisationnel, perspectives théoriques, les Cahiers Français n°287
« Comprendre la management » Cahiers français n°321
« La gestion des ressources humaines » Cahiers français n°333
« Les nouvelles tendances du management » Problèmes économiques n°2873
« Les défis du management aujourd’hui » Problèmes économiques n°2894



1 On aboutit alors à la position centrale de l'action collective : "les individus naissent dans ce processus d'action collective et s'individualisent par les règles de l'action collective. En conséquence, la relation stratégique dans l'activité économique est le lieu où les volontés des hommes se rencontrent. Cette rencontre des volontés peut être analysée en termes de transaction".

2 règles de travail dont l’objectif est de rendre uniforme une façon de procéder quel que soit le technicien impliqué.

3 R. Katz (1974), « Skills of an effective administrator », Harvard Business Review, Sept-Oct, p 90-101

Cette définition distingue trois types de compétences.

- les compétences conceptuelles (analyser, comprendre, agir de manière systémique)

- les compétences techniques (méthodes, processus, procédures, techniques d'une spécialité)

- les compétences humaines (dans les relations intra et interpersonnelles).

Elle s'avère pratique car elle dépasse un découpage classique qui décomposerait les compétences en savoirs, savoir-faire et savoir être.

4 La donnée résulte d’une acquisition, elle n’a qu’une signification et n’a pas de sens en elle-même. L’information est une donnée ou un ensemble de données articulées de façon à construire un message qui fasse sens. La connaissance est un opérateur d’informations en particulier au regard du contexte qui lui donne sens.

5 J-F. LEBRATY, comprendre le concept d’information pour mieux appréhender les Technologies de l’Information et de la Communication, Document de recherche, IECS, Université de Strasbourg III

6 BELLIER Sandra, « La compétence » in Pierre CARRE et Pierre CASPAR (1999), Traité des sciences et des techniques de formation, Dunod

7 VERGNAUD Gérard, au fond de l’action , la conceptualisation in BARBIER Jean-Marie, Savoirs théoriques et savoirs d’action, PUF 2002

8 Voir Christine Gaubert-Macon avec la participation de Mireille Flaugère, Alain Haussaire, Laurence Dujardin, Annick Lassus et Laurent Berndt, Approche des processus organisationnels et modélisation en terminale GSI, réseau Certa, http://www.reseaucerta.org/didactique/pub.php?num=382

9 In Social studies, 11, 1, 1990

10 J-C. TARONDEAU 1998). La gestion par les processus. Cahiers Français n° 287. La Documentation Française. [consultable à l’adresse http://www.ac-grenoble.fr/btscg/chxbtscg/tarond.htm au 21 décembre 2005]

11 programme de STG GSI définition inspirée de R. Reix.

12 Catton M. (2000). « Management des processus, une approche innovante », Paris : Afnor, page 97

13 Ainsi on n’oppose plus l’affectivité des hommes et la rationalité des structures, mais on comprend les caractéristiques structurelles à partir des problèmes que cette affectivité et les limites cognitives de l’être humain posent au fonctionnement de tout effort collectif, et notamment au fonctionnement satisfaisant des entreprises.

14 Crozier Michel, Friedberg Erhard, "L’acteur et le système : Les contraintes de l'action collective", Editions du Seuil, 1981. Première parution en 1977, dans la collection "Sociologie politique"

Friedberg Erhard (1997), « Le pouvoir et la règle,   Dynamiques de l’action organisée »,  Editions du Seuil, Collection Points/Repères,


15 Pour une approche de la notion d’apprentissage organisationnel, voir Y. PESQUEUX, Cahier du LIPSOR, n°6, septembre 2004.

16 V-I. de la Ville le définit comme un processus d’acquisition et d’élaboration des connaissances et des pratiques participant au remodelage permanent de l’organisation in Apprentissage Organisationnel, perspectives théoriques, les Cahiers Français n°287

17 On peut rapprocher cette notion de celle de Knowledge Management qui se construit sur une graduation de trois notions : donnée – information et connaissance

18 CAZAL D. et DIETRICH A. (2003) « Gestion des compétences, savoirs tacites et production de connaissances, Les cahiers de Recherche CLAREE, Université de Lille.

19 Y-F. LIVIAN Y-F. (2000), Organisation –théories et pratiques, Dunod,

20 C. Argyris et D.A. Schon (1996), Apprentissage organisationnel – Théorie, méthode, pratique, De Boeck Université

21 Y. PESQUEUX distingue :

- un apprentissage cognitif (cognitivisme) qui se traduit par une modification des représentations concernant aussi bien les perceptions que les modèles de raisonnement

- un apprentissage comportemental (behaviorisme) qui concerne les procédures organisationnelles et l’évolution des habitus.

22 J-L. LEMOIGNE, « vers un système d’information organisationnel ? », Revue Française de Gestion, nov-déc 1986

23 « Le Knowledge Management se définit comme un ensemble de processus et de technologies permettant de collecter, d’organiser, de diffuser, de partager et de faire vivre la connaissance . Il intègre des outils tels que la GED » in Y. PESQUEUX

24 L’assistant organise son travail et éventuellement celui d’une équipe de secrétaires (RAP)
1   2   3   4   5

similaire:

La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager iconChapitre 1 : La dimension managériale et relationnelle de la collaboration Assistant/Manager

La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager iconLa mixité de statuts en classe de bts assistant de manager, une perspective d’avenir !

La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager iconLe bts assistant de manager
«déléguées» variées : gestion des ressources humaines et matérielles, management

La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager iconLes compétences communicationnelles et relationnelles attendues de l’assistant de manager
«Assistant de manager». Ils offrent une réponse pluridisciplinaire à une exigence accrue de compétences professionnelles communicationnelles...

La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager iconClasses de bts assistant de gestion pme pmi

La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager iconF ormation académique bts «Assistant de gestion de pme pmi»

La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager iconThann liste des manuels scolaires de bts 1ère année Assistant de Direction

La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager iconAnimer le web 0 Community manager
«méta-consommateur» pour C. Bensen, community manager chez Techrigy Inc., une ssii américaine spécialisée dans l’évaluation du Web...

La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager iconManager de transition & Change Manager
«Banque retail» France et étranger (pays d’implantation de la Société Générale)

La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager iconCours géographie économique plus de cours sur
«un monde merveilleux sans dimension». L’analyse a été, pendant longtemps, «ponctiforme»; on fait l’hypothèse que toutes les activités...






Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
e.20-bal.com