La dimension managériale dans les finalités du bts assistant de manager





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Notion d’acteur


Un acteur est une personne physique identifiée par son rôle (sa fonction, sa responsabilité) dans le processus, une entité structurelle (service par exemple) ou une machine intervenant dans la réalisation d’une ou plusieurs activités du processus.

Notion d’événement


L’événement est un fait jugé significatif dont l’apparition va déclencher une réponse de l’organisation sous forme de déroulement d’activités, de tâches, ou d’opérations. L’événement doit être considéré comme significatif par ceux qui analysent le fonctionnement de l’organisation. Ces évènements peuvent être externes, internes ou temporels. Le référentiel BTS AM, en inscrivant la mission de l’assistant dans une dimension managériale ou des processus de travail, amène le repérage d’évènements déclencheurs d’opérations.

Notion d’opération


L’opération est une action ou un ensemble d’actions, déclenchée par un ou plusieurs évènements. Cette opération décrit des transformations de flux informationnels et/ou physiques et produit un résultat observable.

Notion de résultat


Le résultat est ce qui est produit par le déroulement normal de l’opération.
La notion de processus est fortement liée à celle d’information. En effet, le déroulement du processus consomme de l’information afin d’identifier l’événement, de permettre le déroulement de l’opération, …. Et produit de l’information qui peut constituer elle-même un événement , dans le cas de processus interdépendants. L’échange d’informations devient alors indispensable afin que les processus soient coordonnés et pour que les objectifs de l’organisation soient atteints. Cette coordination nécessite donc des besoins de partage de l’information, des représentations et donc de communication.
La compréhension globale des processus dans lesquels les assistants de managers sont impliqués est donc indispensable afin qu’ils puissent construire une contribution adéquate. Ils doivent les observer et les comprendre.


  1. Les notions d’autonomie et de responsabilité


Le RAP délimite les conditions générales d’exercice et notamment en termes d’Autonomie et responsabilité. Il est précisé que l’assistant dispose d’une importante marge d’initiative, attendue par l’encadrement pour lequel il travaille (notion d’altérité), du fait même de la définition de la fonction d’assistant et de la capacité d’anticipation qu’elle comporte. Cependant, cette autonomie et cette responsabilité doivent être envisagées dans le cadre d’une action collective. Cela pose le problème de l’intégration des comportements non spontanément convergents, et donc celui de la gestion des interdépendances des acteurs du champ considéré.
La construction de cette coopération constitue le problème fondamental que doit résoudre l’organisation. Cette approche organisationnelle comporte des implications car elle permet de dépasser l’opposition trop simpliste entre d’un côté l’étude des organisations et de l’autre l’analyse de l’action collective et de mettre l’accent sur les facteurs qui influencent le fonctionnement des organisations.
A la base de cette approche, nous pouvons évoquer les travaux de Herbert Simon. En effet, avant lui, la personne humaine est posée de manière abstraite et isolée de son contexte. Ce type de raisonnement a recours à des postulats a priori. Le comportement humain est alors décrit de manière très mécanique, en réaction à des stimuli économiques et affectifs. H Simon a complètement renouvelé la compréhension des comportements en proposant le concept de la rationalité limitée. Pour lui, la rationalité humaine est soumise à des limites qui dépendent de l’environnement organisationnel dans lequel se trouve placé un acteur ou un décideur. La rationalité humaine est limitée par deux grandes contraintes : l’information d’un décideur est toujours incomplète et sa capacité de traitement est limitée. De ce fait, le décideur doit se contenter d’une solution satisfaisante. Ainsi, un décideur quel qu’il soit, soumis à un contexte de résolution de problème, ne peut obtenir toute l’information nécessaire au meilleur choix possible. Le choix d’une imprimante est soumis à une multitude d’aléas tels que la durée de vie du matériel, l’évolution du prix des cartouches d’encre, la quantité de pages imprimées, … .
Par ailleurs H. Simon propose une conception moins instrumentale et plus complexe de l’organisation en cessant d’opposer les objectifs et les structures de l’organisation aux motivations affectives et irrationnelles de ses membres13. Cette approche s’intéresse aux mécanismes de régulation développés au sein de l’organisation, mécanismes qui gouvernent l’ensemble du système organisation/environnement, et qui conditionnent les réponses que les membres de l’organisation comme les acteurs de l’environnement peuvent apporter aux contraintes et aux opportunités qu’ils perçoivent dans leur contexte commun d’action14. La notion de système d’action désigne des situations dans lesquelles les relations formalisées (les structures d’action collective) sont incomplètes et laissent la possibilité à chacun d’agir. les acteurs parviennent à stabiliser au moins provisoirement leurs relations et leurs interactions. Ces systèmes d’action sont construits afin de proposer une régulation des comportements des acteurs impliqués. Par exemple, les sources du pouvoir reposent d’une part sur la pertinence des possibilités d’action de chacun des participants pour la solution ou le contrôle et la gestion des problèmes et, d’autre part de la liberté ou la zone d’autonomie dont dispose chaque agent dans ses transactions avec les autres et qui détermine la prévisibilité de son comportement pour les autres. Si votre comportement est parfaitement prévisible, il est alors automatique et personne ne s’en préoccupera, ni n’offrira quoique ce soit en échange. Si on reprend le contexte rencontré par Christelle, il apparaît que les techniciens bénéficiaient d’une large gamme de possibilités d’action ce qui rendait le comportement pour partie imprévisible et la coordination difficile. Cette situation était difficilement compatible avec un objectif de qualité totale.

 Les théories des organisations distinguent des modes de régulation formels et des modes de régulation informels. Les premiers sont officiels, structurées, codifiés, les seconds sont plus spontanés, non prévus officiellement, voire clandestins. Dans la réalité, la régulation effective est toujours le produit d’un mixte dans lequel se mêlent des règles formelles et informelles s’enrichissant mutuellement. La régulation formelle est toujours essentielle dans la mesure où elle sert de fondement à une légitimité, à figer des hiérarchies, à organiser les rapports de force c’est à dire à délimiter les contextes de chacun.

Il devient possible d’envisager un continuum des contextes d’action en fonction de quatre dimensions.

- Le degré de formalisation et de codification de la régulation (ex contrôle qualité).

- Le degré de finalisation de la régulation qui renvoie à l’existence des buts formalisés et l’articulation des mécanismes de régulation autour de ces buts. La prise en considération des résultats de tout système d’action par les participants augmente l’intégration réelle du système sans que s’accroisse nécessairement sa formalisation (rôle des objectifs).

- Le degré de prise de conscience et d’intériorisation de la régulation par les participants. L’idée de système d’action concret suppose un minimum d’interconnaissance, de circulation d’information et de connaissances communes, permettant des anticipations correctes des comportements des autres, ainsi qu’un minimum d’inter-contrôle (rôle des valeurs).

- Le degré de délégation explicite de la régulation. Tout système d’action concret dispose de ses intégrateurs c’est à dire des acteurs qui se trouvent en position d’arbitre entre les intérêts conflictuels des participants et assurent de fait une partie de la régulation en opérant les ajustements et les équilibrages entre acteurs (rôle des intégrateurs).

La rationalité des agents et leur action ne peuvent donc être analysées et comprises que replacées dans le cadre des jeux et du système d’action concret englobant à l’intérieur desquels elles se déploient

Tout problème comporte toujours une part d’incertitude. S’il y a incertitude, les acteurs capables de la contrôler, au moins partiellement, pourront en tirer avantage et s’imposer face à ceux qui en dépendent. Ce qui est incertitude du point de vue des problèmes est pouvoir du point de vue des acteurs. Le pouvoir est alors envisagé comme un mécanisme d’échanges de comportement nécessaires à la cohérence entre acteurs relativement autonomes et aux intérêts parfois divergents.

L’acteur est donc engagé dans un système d’action concret et doit "découvrir, avec la marge de liberté dont il dispose, sa véritable responsabilité".

3. La notion d’apprentissage organisationnel15
Cela explique pourquoi cette notion n’est pas dans le référentiel, cependant, en développant les compétences explicitées, l’assistant contribue au changement. L’apprentissage organisationnel1617 est un concept aux multiples facettes qui se fonde sur une distinction entre les perspectives qui mettent l’accent sur les aspects organisationnels de l’apprentissage et celles qui mettent l’accent sur les connaissances propres à l’organisation et aux processus de développement. Pour qu’il y ait « apprentissage organisationnel, il faut que de nouvelles capacités collectives émergent du processus au travers duquel se construit, s’approprie et s’évalue le changement conduit »18. Cela permet de « bâtir une organisation flexible, décentralisée, propice à la mobilisation des salariés, perfectible en permanence en fonction des niveaux de formation atteints…. »19. L’apprentissage organisationnel repose sur une gestion des informations reliant l’organisation à son environnement, dont il est possible de donner une classification sur la base de trois flux : ceux qui ont pour origine les transactions effectives avec les parties prenantes, ceux qui proviennent de l’environnement au sens large et ceux qui proviennent de l’organisation elle-même. Cette conception de l’apprentissage suppose l’existence de processus de mémoire, dont deux niveaux peuvent être distingués : un niveau individuel (interprétation de l’information, rétention, stockage, diffusion) et un niveau organisationnel (filtrage et encadrement de l’information à travers des structures de croyance partagées, des structures partagées). Le SI est alors considéré comme un support de mémorisation. Le rôle de veille du personnel devient essentiel dans la mise en place d’un climat d’apprentissage. La constitution d’un réseau de relations tient déjà de l’apprentissage organisationnel dans la mesure où cela consiste à apprendre des autres.
Argyris et Schon20 expliquent que l’apprentissage d’individus qui interagissent est essentiel pour l’apprentissage organisationnel, qui, en retour, influence leur apprentissage au niveau personnel. Les individus contribuent donc à l’évolution de l’organisation. Lorsque les membres d’une organisation agissent pour elle, on peut dire qu’elle apprend quand ses membres apprennent pour elle, se livrant en son nom à un processus de recherche et d’investigation qui aboutira à un produit d’apprentissage (contenu d’informations). Le processus de recherche n’acquiert une dimension organisationnelle que lorsque qu’il est conduit par des agents d’une organisation se conformant aux rôles et aux règles en vigueur. L’apprentissage organisationnel est envisageable lorsque les agents d’une organisation sont confrontés à une situation problématique et qu’ils conduisent une recherche au nom de l’organisation. Pour devenir organisationnel, l’apprentissage résultant de cette recherche doit s’intégrer aux représentations mentales que les membres ont de l’organisation. Cela exige des agents un sens de l’identité collective ainsi que de la mission, une conscience des responsabilités sociales. Enfin, les auteurs définissent le processus d’apprentissage organisationnel, comme un processus qui modifie les principes d’actions sans modifier les valeurs directrices de l’organisation21. Cet apprentissage organisationnel repose sur la mise en valeur d’informations et le SI apparaît donc come un support essentiel de cet apprentissage. « Le problème n’est pas de faire circuler toute la connaissance, mais de la rendre économiquement accessible à la demande sans contraindre tous les acteurs de l’organisation à la consommer malgré eux »22. Selon R. Reix (1999), l’impact le plus sensible des TIC se situe sans aucun doute au niveau de la distribution des connaissances. Au quotidien, l’amélioration des moyens de communication dans l’organisation facilite l’accès partagé aux données de base, donc la diffusion des connaissances factuelles élémentaires. Les TIC peuvent participer à l’amélioration des comportements routiniers autorisant une stabilité nécessaire à l’organisation et soutenir des comportements exploratoires qui contribuent au développement de l’organisation.
A coté de cet aspect support de mémorisation, les TIC sont également objet de mémorisation. En effet, un artéfact technologique produit de l’action humaine. Les connaissances liées aux TIC sont structurées par un processus, à partir des représentations qu’elles suscitent chez les utilisateurs23.
En posant l’hypothèse d’un assistant agissant en situation d’autonomie et de responsabilité, nous devons nous interroger sur sa capacité à faire évoluer ses pratiques, à les améliorer ou encore à suggérer une évolution des procédures. Cet aspect est essentiel dans la construction de la dimension managériale. En effet, l’assistant de manager doit sans cesse s’interroger sur le sens de ses propres pratiques, sur les conditions de son efficacité et sur leur contribution à l’efficacité de l’organisation 24. Les modes de fonctionnement ainsi que l’organisation administrative, la qualité de la circulation de l’information ou encore la motivation du personnel sont intégrées dans cette dimension sans pour autant être exclusifs. La formalisation des connaissances devient essentielle. Par exemple, l’assistant peut chercher à reproduire le mieux possible la richesse d’une conversation. A cet effet, il existe des méthodologies de rédaction structurée permettant de concevoir des documents plus lisibles autorisant un repérage des informations.
IV - Délimitation de la dimension managériale dans chacune des finalités du référentiel

Comment délimiter et introduire la dimension managériale dans les enseignements ?

Dans le BTS Assistant de Manager, la dimension managériale des activités professionnelles intègre pour partie deux dimensions : L’assistant(e) est en relation avec un/des manager(s) et cette relation est à placer au cœur du fonctionnement d’une organisation. Son activité doit être en cohérence avec les caractéristiques, les choix et les processus organisationnels (de décision, de coopération ou encore de contrôle).
L’analyse des interactions Assistant(e) / Manager / Organisation s’articule autour des 5 finalités du référentiel de certification :


  • la finalité 1 (Soutien à la communication et aux relations internes et externes) permet de cerner la dimension relationnelle dans le métier d’assistant(e).

  • la finalité 2 (Soutien à l’information) intègre l’activité de l’Assistant(e) dans le système d’information de l’organisation.

  • la finalité 3 (Aide à la décision) contribue à placer l’Assistant(e) comme interface pour une aide à la décision.

  • la finalité 4 (Organisation de l’action) positionne l’Assistant(e) comme force de proposition pour la manager et l’organisation

  • la finalité 5 (Prise en charge d’activité déléguées) présente les différents aspects managériaux dans le cadre d’une GRH, d’une gestion des ressources matérielles ou de l’organisation d’un évènement.


La prise en compte de cette dimension managériale permet de démontrer que les activités professionnelles de l’assistant(e) sont contextualisées, qu’elles relèvent de situations porteuses de sens.

On abordera donc cette dimension managériale en s’appuyant sur contextes professionnels réels ou simulés validés en fonction du sens qu’ils donnent à l’analyse des situations de travail. Il s’agit d’aider l’étudiant(e) à « décoder » des contextes et à agir face à des situations récurrentes, complexes voire imprévisibles. Ainsi, les concepts de management ne doivent pas être abordés de manière statique, il faut les relier aux autres dimensions techniques et comportementales des finalités.
Il s’agit donc d’une approche spécifique au métier de l’Assistant(e) et non d’un enseignement sur le management des entreprises (tronc commun).
Par ailleurs, il est fortement recommandé de travailler en liaison avec le professeur enseignant le Management des entreprises et le Droit pour aborder les notions complémentaires suivantes :

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