Les compétences communicationnelles et relationnelles attendues de l’assistant de manager





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BTS Assistant de manager

Protocole national de mise en œuvre organisationnelle et pédagogique des ateliers métier

Septembre 2008-

Sommaire


Sommaire 2

Les compétences communicationnelles et relationnelles attendues de l’assistant de manager 4

Approches de l’interculturalité 6

L’influence des cultures 6

Territoires de l’interculturel 9

L'interculturalité : pour un nouveau positionnement de l'enseignement du français 11

Les ateliers métier, une réponse innovante 15

Que sont les ateliers métier ? 15

De l’interculturalité à l’interdisciplinarité dans les ateliers métier - L’exemple « Just do it » 17

L’interculturalité par le détour : conseils méthodologiques pour les ateliers métier 21

Mise en œuvre pédagogique et organisationnelle 25

L’approche pédagogique 25

L’approche organisationnelle 28

En guise de conclusion : petit questionnement d’identification de l’atelier métier 29

Annexes 30

Annexe 1 – Les ateliers métier 31

Annexe 2 - Épreuve E4 : Communication professionnelle en français et langue étrangère 42


Les ateliers métier constituent un temps pédagogiquement innovant proposé pour la formation des étudiants et apprentis préparant un BTS « Assistant de manager ». Ils offrent une réponse pluridisciplinaire à une exigence accrue de compétences professionnelles communicationnelles et relationnelles.

Ce protocole de mise en œuvre organisationnelle et pédagogique des ateliers métier résulte du travail conjoint de trois groupes de l’inspection générale de l’éducation nationale (Lettres, langues vivantes et économie et gestion) et de la réflexion conduite par les IA-IPR des trois disciplines lors du séminaire de mai 2008, porté par l’AGEFA-PME dans le cadre de la convention de partenariat avec le ministère de l’éducation nationale.

Il a pour vocation d’éclairer l’ensemble des acteurs - IA-IPR, chefs d’établissement, professeurs et formateurs- sur les fondements, les objectifs et les modalités des ateliers métier.

Les compétences communicationnelles et relationnelles attendues de l’assistant de manager


Brigitte Doriath - Inspectrice générale de l’éducation nationale, groupe économie et gestion

Quelle que soit la nature de l’enseignement, général ou technologique, le professeur qui intervient en section de technicien supérieur doit avoir une représentation correcte du « profil professionnel », c'est-à-dire des activités confiées au titulaire du diplôme et du contexte d’exercice de l’emploi (matériel, technologique, managérial, relationnel…). Ce profil justifie en effet les compétences attendues du titulaire du diplôme et en conséquence, les objectifs des enseignements. La recherche d’une représentation exacte est particulièrement nécessaire pour le métier d’assistant (trop) bien connu du public. En effet, les « assistantes » sont l’objet de représentations décalées par rapport à l’exercice actuel de l’emploi (confusions entre le (la) secrétariat et l’assistant(e), images désuètes) et souffrent de stéréotypes qui en brouillent l’approche.

Les deux exemples suivants permettent d’appréhender les compétences relationnelles et comportementales attendues de l’assistant.

Le premier nous a été fourni par un maître de conférences, spécialiste des systèmes d’information, qui a mené une analyse de l’emploi à partir d’interviews d’assistants, dont voici quelques extraits :

Il est essentiel de tenir compte des différences culturelles entre pays et d’y être préparé :

  • Les anglo-saxons écrivent des mails très brefs allant directement à l’essentiel

  • Les Français, via mail, sont polis à l’extérieur de l’entreprise mais souvent un peu « rudes » dans les messages internes

  • Les asiatiques attachent beaucoup d’importance aux formules de politesse

Le mode de communication de l’assistant de manager doit être en permanence adapté à son interlocuteur et au média utilisé.

L’assistant de manager doit être un acteur de progrès, son rôle transversal l’amène à rencontrer beaucoup de monde et donc à affronter des états d’humeurs et des attitudes différents : il doit s’y adapter.

Le second est l’extrait d’une interview avec un cadre de haut niveau d’un groupe international.

Quelles évolutions avez-vous constatées dans le métier ?

Les rôles principaux de l’assistant(e) sont : rappeler les choses importantes (relance), faire gagner du temps au manager, aider à la décision et surtout maintenir le réseau relationnel. Là réside aujourd’hui son rôle primordial : faciliter le développement du réseau. Et je constate l’existence de ce réseau chaque fois que j’entre en contact avec l’assistante de mes partenaires : elle a noué des liens avec mon assistante.

La relation manager-assistant(e) a-t-elle évolué ?

L’aisance dans les relations avec le manager est une « affaire d’intelligence » chez l’assistant(e) : il ou elle doit discerner ce qui peut se faire ou non, ce qui peut se dire ou non. Il peut exister une certaine franchise mais pas devant tout le monde et à condition que chacun reste à sa place.

Comment la relation avec votre assistante s’est-elle instaurée ?

[…] C’est elle qui est venue vers moi au début et m’a présenté sa manière de travailler. J’ai dû m’adapter (et non le contraire)

Que montrent ces exemples ?

  • L’assistant est confronté à une très grande diversité d’interlocuteurs : internes, externes, de métiers différents, de pays différents, d’âges différents.

  • Dans son rôle d’interface entre le cadre et l’autre (acteur interne ou externe), l’assistant doit faire face à tout type de communication. On en attend qu’il absorbe les sautes d’humeur, les conflits, qu’il filtre, réoriente… dans des situations complexes (ou critiques) de communication et au cœur d’enjeux liés au niveau de responsabilité du ou des managers.

  • L’assistant crée un réseau relationnel à l’interne, à l’externe, à l’international sur lequel il s’appuie pour agir. Ce réseau est donc un des éléments de son efficacité.

  • L’assistant entretient une relation particulière avec le ou les cadres pour lesquels il travaille car il ou elle accompagne, anticipe, renforce, améliore l’efficacité de son activité.

Nous nous éloignons donc de l’image commune de la secrétaire, femme qui concentre un ensemble remarquable de « qualités » ou « traits de personnalité » (discrétion, rigueur, autonomie, anticipation, rapidité, réactivité, disponibilité, patience…) et dont l’activité professionnelle est décrite par une liste de tâches administratives relevant des champs de la communication, de l’organisation et de la bureautique : tenue de l’agenda, traitement du courrier, filtrage…En effet, cette présentation descriptive du métier d’assistant dissimule sa mission fondamentale : contribuer à l’efficacité du responsable, du cadre ou de l’équipe. L’assistant accompagne son ou ses supérieurs hiérarchiques : il prépare, facilite, suit son travail. Ces activités, dites activités de soutien, nécessitant des capacités d’anticipation et d’initiative, constituent le cœur du métier de l’assistant. Elles peuvent être regroupées selon leurs finalités :

  • soutien à la communication et aux relations internes et externes

  • soutien à l’information

  • aide à la décision

  • organisation de l’action.

Les activités de l’assistant sont donc étroitement liées à celles du (ou des) manager(s) pour lesquels il ou elle travaille. C’est la spécificité du métier. C’est sa complexité et en même temps sa richesse.

La fonction d’interface de l’assistant exige le développement de compétences langagières et relationnelles dans des contextes managériaux pluriculturels (intergénérationnels, inter-métiers, internationaux…). Il s’agit bien de compétences professionnelles qui s’acquièrent par la formation et par l’expérience et non de qualités personnelles ou de traits de personnalité. La formation à ces compétences mobilise plusieurs disciplines : les lettres, les langues vivantes et l’économie et gestion. C’est pour cela que nous avons ensemble, Anne Armand, Josée Kamoun et moi, dessiné les ateliers-métier, en réponse à cette exigence de la formation.

L’inscription du nouveau BTS « Assistant de manager » dans le projet Léonardo EUROAST, renforce cette exigence de compétences langagières en langues étrangères, dans des contextes managériaux internationaux.
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