Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion.





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Conclusion


En se référant à des disciplines comme la sociologie et la communication, notre contribution permet de lever le flou sur l’utilisation des concepts d’information, de relation et de communication dans le contrôle de gestion. Elle montre aussi l’importance de la dimension communicationnelle dans le processus de contrôle de gestion : dans le cadre d’une vision instrumentale, la communication contribue à la réalisation des objectifs du contrôle de gestion : elle est alors un outil de contrôle, un facteur de motivation, un instrument d’influence ou un mécanisme de coordination selon qu’on est, respectivement, dans le cadre de l’approche classique des organisations, de l’école des relations humaines, de la théorie de la décision ou de l'analyse systémique.

Cette contribution conduit également à déterminer une classification des définitions données au contrôle de gestion, selon une approche communicationnelle. C’est ainsi que nous avons pu distinguer 4 types de représentation du contrôle de gestion : un modèle financier et techniciste, une démarche à sens unique, un ensemble de procédures basé sur l’information ou encore un processus à dimension relationnelle et sociologique.

Nous avons pu proposer une définition du contrôle de gestion qui fait référence, explicitement, à la communication.

Toutefois, ce travail a la limite de ne pouvoir s’appuyer que sur une construction théorique. Il serait donc judicieux de le compléter par des études empiriques afin de relever l’étendue réelle de cette dimension communicationnelle dans le processus de contrôle de gestion. En outre, cette étude ne permet pas d’explorer cette boîte noire qu’est la communication et d’examiner son impact sur l’efficacité du contrôle de gestion.

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1 Pour Fayol (1918), Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

2 Simon, H.A., Administration et processus de décision, Economica, Paris, 1983, p.136

3 Simon, H.A., op.cit., p.136

4 Simon, H.A., op.cit., p. 97

5 Simon, H.A., op.cit., p. 145

6 Wiener, N., (1948), Cybernetics : control and communication in the animal and the machine, MIT Press, Boston, ds Willett, G., La communication modélisée, Renouveau Pédagogique inc., Ottawa, 1992, p.280

7 Nous utilisons le terme « dirigeants » pour désigner la direction générale et le terme « managers » pour tout ce qui est « middle management »

8 Mundel M. A. (1967), Conceptual Framework for the Management Sciences, McGraw-HUl, New York, p. 160

9 Anthony affirme que le contrôle de gestion est un processus qui se déroule entre managers… (Bouquin, 2005c)

10 Follett dans sa conférence : « le processus de contrôle », Gulick et Urwick (1937), p. 161-169, cité par Fiol (2005, p. 273)

11 Dans la traduction française (1974) du livre de Vardaman et Halterman (1968), « Managerial control through communication : Systems for Organizational Diagnosis and Design », le terme « managerial control » est traduit par « contrôle de gestion », ce qui est à mon sens trompeur. D’ailleurs, les auteurs considèrent que l’objectif principal du « managerial control » est de résoudre des problèmes, ce qui ne correspond pas vraiment à l’objectif du contrôle de gestion. Dans le texte original, le « managerial control » peut être assimilé à un processus de management (voir Fig. 3). C’est pourquoi nous avons retenu plutôt la traduction « contrôle managérial ».

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