Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion.





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3.2.Un contrôle de gestion basé sur la communication


Dans la littérature conceptuelle, nous avons vu que ce que nous appelons aujourd’hui contrôle de gestion a été présenté selon des approches différentes oscillant entre un modèle financier et techniciste, une démarche à sens unique, un ensemble de procédures basé sur l’information ou encore un processus à dimension relationnelle et sociologique. Certains auteurs en contrôle ont montré l’importance de la communication, mais celle-ci a été, la plupart du temps, réduite à l’un de ses aspects (communication verbale ou orale, moyens de communication, compétences communicationnelles…), ou étudiée par rapport au métier du contrôleur de gestion et non du processus de contrôle de gestion, comme le montrent certaines recherches.

Depuis 1968, Vardaman et Halterman11 ont mis l’accent sur l’importance de la communication dans le cadre de tout processus de management (Figure 3). Ils prétendent que « de bons résultats sont liés à un bon contrôle managérial… qu’un bon contrôle est le résultat des compétences appropriées pour communiquer les décisions et les informations. Si la fonction de communication du manager n’est pas correctement remplie, ses perceptions sont déformées, ses conclusions inexactes et les décisions qui en découlent défectueuses. » (p.14) Dans cette étude, les auteurs considèrent trois facteurs-clés pour l’analyse et l’évaluation du « contrôle managérial » : la définition du problème, la capacité de communication et la compétence dans le management.



Figure 3. Processus du contrôle managérial (source : Vardaman et Halterman, 1974, p. 23)

Plus récemment, Chiapello (1990), à travers son enquête sur l’image des contrôleurs de gestion, a montré que ces derniers placent les qualités de communication en tête de leurs préoccupations majeures. 58 % d’entre eux les considèrent comme étant « indispensables » dans l’exercice du métier, 38% les jugent « très importantes » et les 4% restants les trouvent « importantes ». Nobre (1998), en se basant sur l’analyse des demandes d’offres d’emplois de contrôleurs de gestion a constaté que les entreprises insistent plus souvent sur la nécessité d’avoir des compétences communicationnelles que le besoin de faire preuve de rigueur et de capacité d’analyse. Fornerino et al. (2003), dans une étude portant sur les pratiques de communication orale des contrôleurs de gestion, menée auprès de 118 contrôleurs, ont révélé que la mise en oeuvre des techniques spécifiques de communication constitue un facteur clé de succès du contrôle de gestion et que « la pratique de la communication ouverte » permet une évaluation plus favorable du contrôle de gestion par les managers.

Ainsi, les compétences communicationnelles s’avèrent d’une importance majeure pour le travail des managers et des contrôleurs de gestion. Néanmoins, à notre avis, une approche plus large de la communication doit être prise en compte au niveau de l’ensemble du processus de contrôle de gestion.

En effet, le contrôle de gestion a pour mission de doter les managers des instruments et informations indispensables pour analyser les situations, fixer les objectifs à atteindre et en assurer la coordination, programmer les actions à mener et en assurer l’exécution, mesurer les performances et prendre les décisions correctrices nécessaires. Si, donc, ce processus concerne tous les managers, il ne peut pas se limiter au champ d’action de chacun indépendamment des autres. Ainsi, le contrôle de gestion en découpant l’organisation en centres de responsabilité ayant des objectifs propres, favorise la poursuite des objectifs locaux aux détriments de l’objectif global (Ekoka, 1999). C’est pour cela que les managers doivent garantir la cohérence de leurs objectifs et la synchronisation de leurs actions. Ce qui implique l’existence d’une communication verticale et horizontale, communication dont, finalement, dépend l’efficacité du contrôle de gestion. Verticalement, le contrôle de gestion aura pour mission, d’une part, de décliner et expliquer les objectifs de l’organisation à tous les niveaux hiérarchiques et d’autre part, de stimuler la remontée des flux d’informations indispensables à la réflexion stratégiques et de traiter les informations nécessaires à l’évaluation des performances. Horizontalement, c’est dans le cadre du processus de contrôle de gestion que s’organise une communication transversale pour répondre aux besoins de coordination des unités décentralisées. A cet effet, Besson (1997) affirme que l’organisation, confrontée à la nouvelle logique processus, doit inventer de nouvelles formes de coordination. « Les flux de données, de tâches et de responsabilité circulaient verticalement du chef vers l’exécutant. Il faut maintenant les faire circuler horizontalement du client vers l’équipe plurifonctionnelle. » (p.VIII)

Il s’avère donc utile de définir le contrôle de gestion en faisant référence à sa dimension communicationnelle. Ainsi, nous définissons le contrôle de gestion comme : « le processus par lequel les managers communiquent avec d’autres membres de l’organisation afin de garantir la cohérence de leurs actions quotidiennes et la convergence de ces actions vers la stratégie. »
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