Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion.





télécharger 97.17 Kb.
titreRésumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion.
page7/9
date de publication05.06.2019
taille97.17 Kb.
typeRésumé
e.20-bal.com > comptabilité > Résumé
1   2   3   4   5   6   7   8   9

3.1.Un contrôle de gestion défini sans la communication ?

3.1.1.Le modèle Sloan-Brown : un contrôle de gestion un peu trop financier


Selon grand nombre d’auteurs (Chandler, 1977 ; Johnson et Kaplan, 1987, Bouquin, 2005a), l’apparition du contrôle de gestion, dans les années 1920, est due à Alfred Sloan et Donaldson Brown, respectivement président et vice-président de General Motors (GM).

Selon Bouquin (2005a), le modèle Sloan-Brown repose sur trois hypothèses majeures. La première consiste en un découpage vertical de l’entreprise en centres de responsabilités jugés sur la base de leurs performances comptables et financières, avec application des prix de cession internes. La deuxième hypothèse, corollaire de la première, nécessite le recours à la coordination des projets par une planification traduite dans des états comptables. La troisième hypothèse se base sur une relation contractuelle plus que hiérarchique entre la direction générale et les entités décentralisées ce qui permet l’objectivité de l’évaluation et l’amélioration des performances.

Ce modèle a dû son succès, à trois ingrédients du processus de contrôle, cités par Bouquin (2005a) : des critères de choix ou de décision (basés principalement sur la mesure du ROI), des instruments de mesure (à dominante comptable) qui servent à prévoir, à suivre la réalisation et à faire des choix et un processus de fonctionnement basé sur l’anticipation (établie grâce à des plans et des budgets).

Ainsi, nous pouvons remarquer que le modèle classique du contrôle de gestion tel qu’il a été conçu et mis œuvre dans GM consiste à faire de la comptabilité un instrument d’analyse, de prévision, de coordination et de motivation des opérationnels. Il s’agit alors moins d’un contrôle de gestion que d’un contrôle financier, ce qui peut provoquer des difficultés de communication entre dirigeants et responsables opérationnels. Dans le modèle Sloan-Brown l’aspect financier prend donc le dessus sur des aspects de comportements organisationnels notamment ceux relatifs à l’organisation de la communication entre les dirigeants et les managers7. Même si Sloan a crée des comités transverses afin d’associer les managers de division à la conception de la stratégie et pour établir des passerelles (Bouquin, 2005a), l’organisation de ces rendez-vous reste ponctuelle et ne permettrait pas, dans un contexte actuel, d’assurer la cohérence de l’ensemble de l’organisation.

3.1.2.Le contrôle de gestion chez Anthony : un processus à sens unique


Le cadre conceptuel d’Anthony constitue une référence pour la recherche en contrôle de gestion. Sa typologie en trois niveaux (planification stratégique, contrôle de gestion et contrôle opérationnel) ainsi que ses fameuses définitions du contrôle de gestion sont très souvent reprises dans les textes de recherche et manuels d’enseignement de la discipline. Le contrôle de gestion, tel que défini par ANTHONY en 1965 et 1988, a pour objet de doter les managers des instruments de bord indispensables pour fixer les objectifs à atteindre et en assurer la mise en oeuvre, de programmer les ressources nécessaires en tenant compte de la stratégie de l’organisation.

Dans sa typologie de 1965, Anthony privilégie les aspects économiques sur les aspects culturels et comportementaux. Il s’inscrit dans une logique du management par objectif à vocation universelle, ce qui est remis en cause par Hofstede et plus généralement par les défenseurs de l’approche culturelle (Ekoka, 1999). Son cadre ne considère pas le « traitement de l’information » comme faisant partie du « système de planification – contrôle ». En effet, le traitement de l’information est considéré comme un processus parallèle qui vient alimenter les trois niveaux du système (Figure1). Il en va de même pour Giglioni et Bedeian (1974) qui considèrent le traitement de l’information comme un système concomitant au processus de contrôle. En se basant sur la définition de Mundel8, ils retiennent pour le mot contrôle le sens d’une « activité cyclique et constante de planification – action – comparaison – correction, soutenue par un système de communication ou un flux d’information continu et concomitant.»



Figure 1. Le cadre conceptuel d’Anthony (Source : Anthony, 1965, p. 22)

S’agissant du contrôle de gestion, Anthony (1965, p.17) le définit comme étant « le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».

En 1988, il revient sur cette première définition pour lui donner un sens plus large : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l'organisation. » (Anthony 1988, p. 10).

Les deux définitions se rejoignent dans le sens où les managers sont considérés comme étant les propriétaires du processus de contrôle. Cependant, l’action qu’ils doivent mener a changé. D’abord, c’était « obtiennent l’assurance » et là, le terme doit être compris dans le sens de « assure » et non pas « s’assurent » ; il ne s’agit pas d’un simple système de vérification d’efficience et d’efficacité mais plutôt d’un « processus de convergence des buts » (Bouquin, 2005c). Ensuite, il est question d’« influencer d’autres membres de l’organisation ». Il s’agit, donc, d’orienter l’action des autres (toujours des managers selon Anthony9, mais certainement à d’autres niveaux) afin d’atteindre les objectifs de l’organisation.

Dans les deux cas, le processus est à sens unique : la stratégie inspire les managers qui orientent l’action des autres vers la mise en œuvre. Bouquin (2005a) précise à ce sujet qu’il n’y a pas de « boucle inverse du contrôle vers la stratégie ». Le cadre conceptuel d’Anthony présente un contrôle de gestion dans lequel les managers sont des émetteurs et les autres acteurs de l’organisation sont des récepteurs (Figure 2).


Figure 2. Le contrôle de gestion selon Anthony

3.1.3.Le contrôle de gestion : un processus basé sur l’information


Nous avons vu jusque là que ni le modèle classique de Sloan-Brown ni le cadre d’Anthony ne considèrent le processus informationnel comme faisant partie du contrôle de gestion. Lowe (1971) a rompu avec cette vision en refusant d’admettre le traitement de l’information comme indépendant du processus de prise de décision. Selon lui, tous les centres de décision sont aussi des centres d’informations puisque, au moins, ils doivent informer sur les décisions. C’est ainsi qu’il définit le contrôle de gestion comme « un système de recherche et de traitement de l’information organisationnelle, un système de responsabilité et de feed-back conçu pour apporter l’assurance que l’entreprise s’adapte aux changements de son environnement et que le comportement de son personnel au travail est mesuré par référence à un système d’objectifs opérationnels (conformes avec les objectifs globaux) de telle sorte que toute incohérence entre les deux puisse être réconciliée et corrigée. » (p.5)

Par rapport au cadre d’Anthony, cette définition apporte aussi une prise en compte de la notion de feed-back. Lowe précise qu’elle constitue l’un des fondements d’un système de contrôle de gestion et qu’elle permet, dans ce cadre, d’apporter les modifications nécessaires sur les plans préalablement établis.

Dans le même ordre d’idées, Mintzberg (1990) considère le processus d’information comme une des clefs de la profession de manager, car il est la base du processus de prise de décision. Il regroupe les différents rôles des managers en trois catégories : des rôles interpersonnels, des rôles décisionnels et des rôles liés à l’information. Ces derniers comprennent, entre autres, un rôle d’observateur actif où le manager est en quête d’informations auprès de ses contacts et ses subordonnés et un rôle de diffuseur où il doit répartir et diffuser une grande partie des informations obtenues. Ainsi, selon la logique de Mintzberg, le manager n’est pas uniquement un émetteur de l’information mais il est aussi garant de sa diffusion auprès des autres membres de l’organisation.

En 1994, Henri Bouquin souligne, également, l’importance de l’information dans le cadre du processus de contrôle de gestion : « Les dirigeants ont besoin d’information d’aide à la décision et spécialement d’aide à l’anticipation. C’est une première mission du contrôle de gestion» (Bouquin, 2005a, p. 3) Quelques lignes plus loin (p. 4), il ajoute : « Construction de dispositifs croisés de cohérence externe et de cohérence interne : les deux missions du contrôle de gestion sont ainsi fixées. Elles se fondent sur l’information. »

A son tour, Simons (1995, p.5) définit le contrôle de gestion comme étant « les processus et les procédures fondés sur l'information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation. »

Cette importance accordée à l’information dans le cadre du processus de contrôle de gestion est en fait la conséquence de l’évolution de l’environnement. En effet, le modèle classique du contrôle de gestion était parfaitement valable dans un environnement prévisible et peu complexe. Avec les mutations rapides que connaît le contexte économique, il semble alors que l’information est devenue une composante essentielle du contrôle de gestion. L'efficacité de la prise de décision repose sur la capacité du décideur à disposer au moment opportun de la bonne information ce qui permet à l’organisation de s’adapter à l’incertitude de l’environnement (Cyert et March, 1963).

3.1.4.Un contrôle de gestion à dimension relationnelle


L’organisation taylorienne du travail visait à limiter au minimum les informations et les échanges d’informations nécessaires au travail : la prescription très formalisée des tâches n’exigeait en effet que peu d’interactions entre les agents. Le développement de nouvelles rationalités, entraînant un bouleversement des contextes professionnels (autonomie, organisation transversale, équipe projet…) implique une coordination accrue et complexifiée (Capul, 1992).

Selon Berland (2005), Hopwood est le premier à avoir dépassé, dans ses réflexions sur la comptabilité et le contrôle de gestion, une approche purement fonctionnaliste pour prendre en compte l’influence des contextes organisationnels et sociaux. En reliant l’utilisation du budget et le style de management, Hopwood (1972) a mené une étude empirique afin d’étudier l’impact de cette liaison sur le comportement des managers notamment dans leurs relations avec les autres membres de l’organisation.

Löning (2005) affirme que dès 1967, Hofstede a remis en cause les recherches instrumentales et fonctionnelles du contrôle de gestion, jugées trop éloignées de l’entreprise et s’est focalisé sur les aspects sociaux et humains de cette fonction. Il a étudié les aspects comportementaux du budget en observant les relations supérieur-subordonné. Ses recherches « ont ouvert la voie à toute la littérature sur les styles d’évaluation de la performance, l’utilisation des budgets pour l’évaluation de la performance et la pression budgétaire » (Löning, 2005, p. 352)

Bien plus tôt encore, à l’ère du taylorisme et de la division du travail, un auteur s’est distingué par ses pensées modernistes sur le management en général et le contrôle en particulier : M.P. Follett a porté son intérêt sur la compréhension profonde des relations humaines et sociales, sur la négociation et la résolution de conflits, sur l’organisation du travail et le management des hommes au quotidien. Elle a accordé ainsi une grande importance aux interactions entre individus. Selon elle, le contrôle est « un processus de coordination des responsabilités, des décisions et des actions des principaux acteurs de l’entreprise au service de la cohérence de l’équipe qu’ils constituent conjointement » (Fiol, 2005, p. 278). Afin d’assurer l’efficacité de cette coordination, les managers doivent développer, le plus possible, des relations transversales entre eux. Le développement des relations latérales est donc une habitude à entretenir pour faciliter tout processus de contrôle10.

Récemment en France, quelques recherches empiriques ont porté sur la dimension relationnelle de la fonction contrôle de gestion. L’enquête de Chiapello (1990), menée auprès de 138 contrôleurs de gestion, a montré l’importance de la dimension humaine de la fonction. « Les connaissances et les diplômes sont, selon les contrôleurs, nettement moins importants que les qualités humaines pour réussir dans sa fonction. » (p.19). Jordan (1998), dans une enquête similaire menée auprès de 230 directeurs financiers et/ou de contrôle de gestion, a vu la relation de coopération entre contrôleurs et décideurs évoluer. « Dans le constat, le rôle d'architecte et surtout celui d'animation se sont fortement développés. Quant aux souhaits des contrôleurs de gestion, on note à nouveau un développement du rôle d'animation des hommes au détriment du rôle technique ».

Bollecker (2000), en se fondant sur une analyse de 198 annonces d’offres d’emplois parus dans un hebdomadaire spécialisé dans le domaine, constate l’importance des aptitudes relationnelles dans la fonction de contrôleur de gestion. « Cet aspect de la fonction qui est significativement pris en compte par les entreprises, puisque 40,4 % d’entre elles exigent ces aptitudes dans les annonces d’offres d’emplois ». Dans deux articles issues de sa thèse et portant sur 81 entreprises industrielles du « grand est » français, le même auteur s’est focalisé sur le rôle de liaison que joue les contrôleurs de gestion entre les différentes unités qui composent l’organisation et a montré l’importance de ce rôle dans « l’adéquation des décisions avec les buts organisationnels, ou en d’autres termes d’une convergence des buts » (Bollecker, 2001). Il a aussi mis en évidence le développement des relations de coopération entre contrôleurs de gestion et responsables opérationnels et donc, « implicitement, l’importance de la dimension sociologique du contrôleur » (Bollecker, 2003).
1   2   3   4   5   6   7   8   9

similaire:

Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. iconUne notion ambiguë
«contrôle de gestion». Or, ce n’est pas la gestion qu’il s’agit de contrôler, mais le processus de management, à moins qu’il ne s’agisse...

Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. icon«Médias, Art et Création» Responsable : Nicole ferry-maccario, Professeur e-mail
«Management des Arts et de la Culture» créée en 2002. Tout en conservant le positionnement pluridisciplinaire de l’ancienne majeure,...

Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. iconUnion nationale des associations familiales enquête 2010 : «L’Habitat des Familles»
«avoir un toit» est la préoccupation majeure de chaque famille. Le logement est souvent le plus gros poste de dépense du locataire...

Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. iconRésumé : Débats publics, conférences, concertations, nul ne peut...
«caméléon», «multiforme» ou «pluridimensionnel» pour certains, «polymorphe» ou «fourre-tout» pour d’autres, le développement durable...

Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. iconCnam-dut 1 management & controle de gestion
«Pour une action quelconque l'agent ne doit recevoir d'ordre que d'un seul chef»

Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. iconUE3 – management et contrôle de gestion

Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. iconRésumé : Au cours de cette communication, nous souhaitons montrer...
...

Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. iconRésumé : Cette communication développe une hypothèse principale,...
«l’une aussi bien que l’autre visent la résolution de ces problématiques, de même que la transformation des schèmes de référence...

Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. iconNet mezzo del cammin di nostra vita
«Viens !» J'aimais tant la vie, alors ! J'avais en elle la belle confiance d'un amoureux, et je ne pensais pas qu'elle pût me devenir...

Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion. iconRésumé : Les entreprises de taille intermédiaire présentent un intérêt...






Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
e.20-bal.com