Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion.





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2.4.La communication, un mécanisme de coordination


L'analyse systémique est un champ interdisciplinaire relatif à l'étude d'objets complexes réfractaires aux approches de compréhension classiques. En particulier, dans certains cas, le schéma de causalité linéaire classique n'est pas opérant pour rendre compte du fonctionnement d'un ensemble. L’approche systémique est alors née des interactions entre la cybernétique de Wiener et la théorie générale des systèmes de Bertalanffy.

Les travaux de Wiener (1948) pendant la seconde guerre mondiale, constituent une généralisation du principe du feedback, ou rétroaction, qu’il définit comme un « processus permettant le contrôle d’un système en l’informant des résultats de son action ».6 C’est ainsi que cette idée de la rétroaction remplace l’explication linéaire traditionnelle de la communication qui se transforme en un processus circulaire (Winkin, 1981).

Au même moment, le groupe de recherche de Bertalanffy (1950, 1968) élabore une théorie basée sur une généralisation de la notion de système quelle qu’en soit la nature, le système étant défini comme « un complexe d’éléments en interaction, ces interactions étant de nature aléatoire » (Bertalanffy, 1973).

L’approche systémique remplace la métaphore de la machine des théories classiques par celle de l’organisme. Elle est basée sur le principe selon lequel l’organisation (comme l’organisme) est ouverte à l’extérieur et doit entretenir une relation avec son environnement si elle veut survivre (Morgan, 1986). Elle est même obligée de s’adapter aux conditions externes pour maintenir son équilibre. Cette adaptation se fait par la structure et les processus (Trist, 1971). Pour être efficace, l’organisation interne doit assurer les relations non seulement entre les sous-systèmes internes, mais également entre ceux-ci et les systèmes externes (Emery et Trist, 1960). L’accent se porte sur la relation entre sous-systèmes et l’environnement.

Le « one best way » est rejeté définitivement au profit d’une vision contingente de l’organisation qui s’articule dorénavant, non plus comme une hiérarchie verticale de l’autorité, mais comme un ensemble de sous systèmes interreliés (Morgan, 1986). L’acteur en tant que récepteur ou émetteur est délaissé au profit d’une vision plus globale qui considère l’ensemble des acteurs comme un système de ressources humaines qui interagit avec le reste du système. L’intérêt communicationnel se porte davantage sur les structures, les processus et la technologie. La performance de l’organisation dépend de la coordination entre la structure, les technologies et les ressources humaines. Pour Mintzberg (1982), la communication et le contrôle font partie des « mécanismes de coordination » dont il dit qu’on « peut les considérer comme les éléments fondamentaux de la structure, la colle qui maintient ensemble les parties de l’organisation. » (p.19)

3.Quelle place pour la communication dans le contrôle de gestion ?


Dans les courants que nous avons évoqués, la communication est considérée comme une fonction de l’organisation. Elle découle de la structure, du mode d’organisation, de la volonté managériale dont elle est le moyen, l’outil ou la stratégie. Pour Taylor (1988), ces visions fonctionnelles de la communication découlent d’une perspective conceptuelle selon laquelle l’organisation est considérée comme une prémisse majeure et les processus qui la réalisent, telle la communication, comme des réalités secondaires.

Par conséquent, une approche qui veut mettre la communication au premier plan, et de ce fait, le contrôle de gestion comme une réalité en découlant, peut trouver son fondement dans les différentes approches qui présentent la communication comme un élément constitutif de l’organisation.

En effet, selon une approche communicationnelle, et ceci constitue l’une des grandes ruptures au regard des visions déjà présentées, la communication n’est plus une dimension plus ou moins mineure de l’organisation (Bartoli, 1990) ou un résultat, mais un processus de production de l’organisation. Pour Johnson (1977, p. IX) : « …all organizations are created through communication. ». Taylor (1988) va plus loin en affirmant qu’« en dehors de la communication, l’organisation n’est qu’une idée. » (p. 203). Barnard (1938) considère même l’organisation comme un système de communication.

Rejetant la vision instrumentale de la communication, une approche de ce type ne définit plus la communication comme découlant de la structure ou de la culture, mais elle la considère comme génératrice d’organisation, et ultimement de l’organisation. Les tenants de cette approche considèrent l’organisation comme un construit humain, une réalité humaine collective. Leur intérêt se porte sur le processus d’organisation de cette réalité par l’action de la communication. C’est ainsi que Giroux (1991) considère la communication comme un processus de création de la collectivité organisationnelle et que son utilité repose dans sa capacité à produire et à reproduire cette collectivité. Cette construction se fait à travers les interactions des acteurs qui, en s’adaptant à des situations, non seulement reproduisent la collectivité, mais génèrent de l’organisation et façonnent de nouvelles manières de s’organiser et de nouveaux réseaux.

Dans cette trame communicationnelle, le processus de contrôle de gestion peut prendre forme : il se négocie, se régénère et se perpétue, ou au contraire se dégrade. Au moins, il sera fortement influencé par la situation communicationnelle, son efficacité dépendra de l’efficacité de cette communication. Pourtant, cette dimension communicationnelle a été largement ignorée dans la littérature du contrôle de gestion.

Dans cette section, nous proposons une classification des principales conceptions du contrôle de gestion, selon la place accordée aux notions d’information, de relation et/ou de communication. Certains « modèles », tout en accordant une place plus ou moins importante à l’aspect humain de la fonction, n’ont pas considéré la dimension communicationnelle du contrôle de gestion (3.1.). Cependant, nous estimons que la conception du processus de contrôle de gestion doit s’appuyer essentiellement sur la communication et c’est pour cela que nous proposons de le définir sur cette base. (3.2.)
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