Résumé La communication correspond actuellement à une préoccupation majeure du management, pourtant elle ne se traduit pas souvent dans la recherche en contrôle de gestion.





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2.3.La communication, un instrument d’influence


La théorie de la décision, dont Herbert Simon (1945) est l’un des principaux instigateurs, est un effort d’intégration des préoccupations rationnelles de l’école classique et des préoccupations affectives de l’école des relations humaines (Séguin et Chanlat, 1992). Rejetant la rationalité illimitée des classiques au profit d’une rationalité limitée, cette approche postule qu’une décision satisfaisante prend en compte les limites organisationnelles et individuelles, à savoir les coûts inhérents à la cueillette et à l’analyse de l’information nécessaire de même que les habilités individuelles. De plus, la coexistence d’intérêts personnels et organisationnels divergents nécessite la mise en place d’un processus d’influence susceptible de rallier ces tendances.

Cette théorie accorde une grande importance à la communication et à la transmission de l’information. Pour Simon (1945), « il ne saurait y avoir d’organisation sans communication »2. En effet, la communication n’est plus considérée comme découlant normalement des rapports sociaux ; c’est une fonction de l’organisation dont il faut assurer la gestion. « La communication au sein des organisations est un processus à double sens ; elle englobe à la fois la transmission d’ordres, d’informations et de conseils à un centre de décision (c'est-à-dire à un individu investi de responsabilités particulières), et la transmission des décisions prises à partir de ce centre aux autres parties de l’organisation. »3

Dans ce contexte, la communication fait partie intégrante du processus de contrôle de gestion tant dans la phase d’accès à l’information que dans la phase de diffusion. C’est, donc, le contrôle de gestion qui va formuler ces informations descendantes de manière claire et les expliquer à tous les niveaux hiérarchiques. C’est aussi à lui d’organiser la remontée des flux d’informations indispensable à la prise de décision. Or, selon Simon (1945), « aucune étape des processus administratifs n’est plus généralement ignorée, ou plus médiocrement accomplie, que cette communication des décisions. »4 Elle est pourtant fondamentale car la mise en œuvre de la décision en dépend. A ce titre, elle constitue non seulement une transmission d’informations, mais aussi un processus d’influence destiné à obtenir la collaboration du récepteur : « L’efficacité de la communication, comme celle d’une instruction, passe par un effort de raisonnement, de plaidoyer, et de persuasion. »5

Dans cette conception, le dirigeant est à la fois récepteur et émetteur. Il a la responsabilité de développer des circuits de communication afin d’avoir accès à l’information, celle-ci provenant à la fois des réseaux formel et informel. Pour March et Simon (1958) les perceptions personnelles sont une des composantes inhérentes à cette communication. La crédibilité de la source et la forme de l’information participeront à la détermination de l’intérêt de la transmission et au degré d’attention qu’elle recevra. Ces perceptions des acteurs influencent le réseau informel ainsi que les canaux formels dont la crédibilité renforce le caractère officiel de l’information qui y circule. Dans cette vision, les perceptions personnelles marquent non seulement l’utilisation des canaux et la crédibilité des sources mais aussi l’information elle-même qui est interprétée par son détenteur avant d’être communiquée (March et Simon, 1958)

La théorie de la décision a eu de nombreuses implications pour la communication. En plus de développer et de structurer les relations entre le formel et l’informel, elle formalise le rôle de la communication dans un cadre organisationnel et la nécessité de mettre en place des pratiques destinées à en avoir le contrôle. De plus, bien qu’elle ne remette en cause que théoriquement le monopole managérial de la décision, elle le rattache non plus exclusivement à l’autorité, mais aussi à l’information. Dans ce contexte, le subordonné n’est plus uniquement un récepteur passif ; il agit comme émetteur dans la transmission de l’information qu’il influence par ses perceptions et il a la capacité d’interpréter l’information qu’il reçoit.

Bien qu’encore instrumentale et managériale dans son application, la communication entre dirigeants et subordonnées y est considérée comme un phénomène plus complexe que dans les visions précédentes. Elle est bidirectionnelle et multidimensionnelle ; c'est à la fois une transmission d’informations, un facteur de motivation, un processus d’influence et un mécanisme d’adaptation, voire d’apprentissage.
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