Résumé : Cette recherche repose sur une exploration hybride dans une démarche abductive, avec une problématique de traduction entre des concepts et des données





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3°) Recherche d’une sémantique et des enjeux


C’est pour répondre à ces problématiques que le SITIV a organisé, avec les directions des villes, cinq ateliers stratégiques d’une demi-journée répartie sur cinq mois, afin d’essayer de faire émerger les leviers à mettre en place pour construire, au mieux, un dispositif qui rapproche les services de chaque ville avec les citoyens. Ces ateliers ont permis, a priori, de mettre en évidence la contingence des projets GRC et Gestion Electronique de Document (GED) ainsi que leur importance stratégique au sein de la collectivité.
Le SITIV s’est fait aider d’une consultante expérimentée dans les collectivités locales1 car il lui paraissait manquer d’expérience et de légitimité dans le domaine de l’optimisation de l’action communale. Les objectifs suivants, entre le SITIV le cabinet de consulting ont été fixés.

- La mise en évidence des problématiques et enjeux clés de la gestion de la relation avec les usagers

- La description rapide de l’existant en termes de relation usager (client, citoyen, usager) dans chacune des villes.

- L’identification des grands axes d’amélioration

- L’identification des projets clés pour chaque ville

- La proposition d’une approche projet mutualisée

- La construction de l’échéancier global et d’une estimation du projet ….
La consultante parait emprunte d’un empirisme qui semble convaincre les directions, va conduire, avec la direction du SITIV, les cinq séances de travail (en sorte d’atelier). Au cours de ces ateliers la consultante va présenter les deux tableaux suivants aux directions des villes pour que celle-ci puissent avoir semble t-il un repère commun (et partager une même sémantique). La consultante présente à partir d’exemples empiriques, « des constats par canal » :

Accueil physique

Accueil

téléphonique

Accueil courrier

Accueil Web & Courriel

Besoin important de formation à la qualité de l’accueil et aux différentes prestations de la mairie

En général un ou plusieurs n°

par services spécialisés

méconnaissance du

fonctionnement par les services (Circuit interne mal

maîtrisé voire méconnu)

Utilisation en croissance

sur certaines catégories

d’usagers (associations,

entreprises) ou certains

services

Éclatement des accueils

En général diffusion systématique du n° direct du

responsable du dossier

Délais d’arrivée dans les

services longs et hétérogènes

Beaucoup utilisé en

interne pour relayer ou

produire les demandes

Parfois de mauvaises conditions (confidentialité, place, pics de charge)

beaucoup d'appels en retour

des SDA à l'accueil central (20% des appels ?)

Pas de traçabilité pour la très

grande majorité des courriers

(90%)

Beaucoup de prestations

pourraient être mises-en

formulaire électronique

Des différences de traitement pour un même type d’accueil selon le lieu

beaucoup d'appels destinés à d'autres administrations, à

d'autres services

Circuit pouvant comporter de

nombreuses étapes

Projets opérationnels

significatifs permettant

d’obtenir un retour

d’expérience (état civil,

réservation de repas)

Besoin de considération et de valorisation pour les accueils excentrés

demande d'un écrit pour

confirmer certaines demandes téléphoniques

Enregistrement multiples aux

différents niveaux sans mise en cohérence




L’usager doit parfois se déplacer sur plusieurs lieux pour des prestations qui s’enchaînent (inscription scolaire, fichier

vaccination, …)

réponse à l’usager souvent

laissée à l’initiative de l’agent

Traçabilité hétérogène et bases fragmentées




Demande forte d’accompagnement lors de l’accueil physique (remplissage dossier, utilisation de télé-procédures, conseils, accompagnement humain, etc.)

Re-bouclage sur l'usager pas

systématique et la plupart du

temps sur initiative personnelle

Peu de recoupement avec les autres canaux de contact

(Internet, Téléphone,

physique)







Approche hétérogène de la

gestion du téléphone au sein

des différents services (accueil, transferts, messages, …)







Source : Société SYNEOR consulting

Ensuite la consultante présente un tableau sur les enjeux pour les services de la ville et les citoyens :
Les enjeux perçus aujourd’hui

Pour l’usager

Pour la mairie

Des prestations lisibles

La qualification de la demande de l’usager

Un schéma de contact simple

Le traitement immédiat

Qualité de la réponse

L’alignement entre les canaux

Traitement immédiat le plus souvent possible ou rapidité de la réponse

La traçabilité des demandes

L’égalité de traitement

L’articulation des prestations en interne

Le respect du réglementaire

La mise à disposition en interne de l’information

L’engagement de service




Source : Société SYNEOR consulting
Ultérieurement, la consultante pose les questions concernant le périmètre de l’étude. S’agit t-il de l’Usager ? du Client ? ou du Citoyen ? De qui parle-t-on ? Quels sont les échanges avec ces populations ?
Les directions des villes expriment alors le périmètre de travail en reposant sur leurs connaissances du domaine empirique. Ils donnent des exemples de situations rencontrées :

- Une famille inscrit un enfant à l’école

- Un habitant demande le nettoyage d’espaces verts

- Un étudiant postule pour un stage

- Un usager règle la crèche

- Une association fait une demande de subvention

- Un adulte prend des renseignements sur le judo

- Une entreprise cherche des informations sur les aides à l’installation sur la commune

- Une entreprise demande des renseignements sur le règlement de son marché

- Une association demande des équipements pour une manifestation sur le territoire

- Un citoyen s’inscrit sur les listes électorales

- Un particulier dépose une demande de permis de construire

- Un travailleur social demande un diagnostic d’insalubrité

- Une association humanitaire demande des conseils et de la logistique sur des aspects hygiène et santé

- Un citoyen suggère une amélioration pour la commune

- Un habitant demande le nettoyage de graffitis sur sa maison
La consultante propose alors de segmenter la population et définir le périmètre de travail pour chacun d’eux.
Cette étape fait apparaître au SITIV un état des lieux des villes (ce qui est installé et ce qui est voulu par les élus), par les directions de celle-ci. Emerge ainsi, a priori, les objectifs à atteindre. Les débats, lors des réunions de travail, font apparaître que la gestion de ces nouveaux processus met en exergue l’importance de l’implication des directions impactées et l’investissement, a priori, important dans l’accompagnement de projet et du changement ainsi que la formation des agents.
La transformation de réflexions (cf., ci-dessus) en projets semble une étape complexe car elle demande de se poser la question : comment faire ? C’est une des préconisations de Chris Argyris (2003)2, qui nous dit qu’une analyse doit déboucher sur une action … donc un projet.
Devant l’apparente complexité du thème à aborder, la direction du SITIV propose une démarche qui fasse travailler d’intelligence collective (Lévy, 2003) plutôt qu’une analyse classique informatique, qui serait éventuellement plus linaire. Cet atelier d’intelligence collective devrait permettre d’organiser un événement qui mobilise l’ensemble des acteurs impliqués dans ces nouveaux processus. Ainsi, se serait probablement, pour la direction du SITIV, une première étape dans l’accompagnement du changement dans les villes.
La direction du SITIV, par ces ateliers d’intelligences collectives, souhaite pouvoir :

- partager une vision globale sur les enjeux,

- construire de façon participative un ou des scenario(s) cible(s),

- rendre chaque individu acteur du choix de la cible en prenant en compte leurs attentes et leur vision initialisant ainsi le changement dans la collectivité,

- créer une dynamique de groupe qui fasse adhérer chacun aux objectifs recherchés,

- réaliser un gain de temps dans l’analyse,

- obtenir un document (dit livrable) pragmatique et acté de tous.
La direction du SITIV a choisit de se faire aider par la société CapGémini dans cette seconde phase. Il s’agit pour CapGémini d’appliquer la méthode ASE (Accelerated Solution Environment) qui permet en quelques journées de travail de faire émerger les projets. La démarche ASE, dans le contexte SITIV, se déroule en deux phases distinctes :

- La première phase a pour objectif de recueillir, d’analyser et de compléter la synthèse issue des ateliers de sensibilisations (Cf, Chp 2) menées par le SITIV, en vue de la préparation de l’atelier.

- La deuxième phase a pour objectif de construire les scénarios cibles communs. Cette phase courte est réalisée dans des locaux de CapGémini spécifiquement dédiés à ce type de démarche.
L’étape suivante (l’incrément suivant) s’inscrit dans l’idée de Blondel (2011) pour qui, « il faut repenser le management public en s’appuyant sur les atouts existants ».
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